淺談銷售渠道建設對企業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要意義及其手段

1、淺談銷售渠道建設對企業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要意義及其手段寫作提綱一、渠道的概念和類型（一）概念（二）類型二、企業(yè)渠道建設的重要意義三、企業(yè)進行渠道建設的措施（一）做好渠道的評估和調整 1. 渠道評估的內(nèi)容 2. 渠道的調整 （二）整合渠道沖突1. 銷售渠道沖突的表現(xiàn) 2. 調整渠道，提高銷售效率 （三）完善渠道管理 1、 做好分銷網(wǎng)絡管理 2、建立和健全管理體系 3、加強合作 ，以他人之長補己之短 4、完善拜訪制度 5、建立分銷網(wǎng)絡控制 6、做好渠道建設中的激勵摘要：銷售渠道在市場營銷學中也稱為分銷渠道，指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉移到消費者手中這個過程中所經(jīng)過的通道。如果按照產(chǎn)品流通過程中是否經(jīng)過中間商來劃分，

2、可以把渠道分為直接式渠道和間接式渠道。是產(chǎn)品從制造商手中傳至消費者手中所經(jīng)歷的由經(jīng)銷商連接起來的通道，也就是使商品或勞務從生產(chǎn)者到消費者“一通到底”的完整通道。這一通道可直接可間接，可長可短，可寬可窄，視具體企業(yè)、具體商品而不同。也可以這樣理解，營銷渠道是連接企業(yè)與市場的橋梁，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁，也就沒有銷售?？梢哉f，有效的銷售渠道是產(chǎn)品有力的“雙腳”，它能幫助產(chǎn)品走到消費者身邊，并且這“雙腳”對每個企業(yè)來講，都舉“足”輕重。因此必須重視這項工作的建設。關鍵詞：銷售渠道 評估 渠道管理隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，生產(chǎn)者與消費者在時間上與空間上有更大的距離，大部分生產(chǎn)者并不是直接把商

3、品送到消費者手中，在完成產(chǎn)品價值實現(xiàn)的過程中，需要其他機構的配合。企業(yè)的銷售渠道建設也就顯得日益重要。一、渠道的概念和類型（一）概念銷售渠道在市場營銷學中也稱為分銷渠道，指產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉移到消費者手中這個過程中所經(jīng)過的通道。還可以理解為“產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉移所經(jīng)過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機構組成的商業(yè)機構。即產(chǎn)品由生產(chǎn)者到用戶的流通過程中所經(jīng)歷的各個環(huán)節(jié)連接起來形成的通道。銷售渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是用戶，中間環(huán)節(jié)包括各種批發(fā)商、零售商、商業(yè)服務機構”隨著我國市場的逐步發(fā)展，很多產(chǎn)品從導入階段逐步進入了成熟階段，而成熟階段市場的主要特征就是消費者的需求更加細化，強調個性需

4、求和追求特色已經(jīng)成為市場的一種主流，而市場的成熟帶來的是企業(yè)的營銷行為更加貼合與消費者的溝通和建立好感，如何才能順利到到達消費者面前，并且讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生（二）類型如果按照產(chǎn)品流通過程中是否經(jīng)過中間商來劃分，可以把渠道分為直接式渠道和間接式渠道。例如，隨著電子商務的發(fā)展，這種不經(jīng)過任何形式的商業(yè)中間環(huán)節(jié)轉手的渠道形式日益得到發(fā)展。而大部分的渠道還是以間接渠道為主，即經(jīng)過中間上的轉手，產(chǎn)品才到達消費者手中。好感，是企業(yè)在渠道的深層利用上需要考慮的問題。渠道的工作在產(chǎn)品的每個階段都是不一樣的，除了從策略上的考慮之外，更重要的是市場的需求變化本身造成的渠道相應的調整和改變。 二、企業(yè)渠道建設的重要

5、意義今天，人們都知道技術、人才對企業(yè)的作用；今天，越來越多的人開始明白品牌、形象是企業(yè)的財富。但是，又有多少人認識到了營銷渠道的價值呢？當小天鵝洗衣機的營銷渠道以高達億元的價值在合資中占的股份時，我們應該明白，營銷渠道對企業(yè)的發(fā)展至關重要。營銷渠道，就是產(chǎn)品從制造商手中傳至消費者手中所經(jīng)歷的由經(jīng)銷商連接起來的通道，也就是使商品或勞務從生產(chǎn)者到消費者“一通到底”的完整通道。這一通道可直接可間接，可長可短，可寬可窄，視具體企業(yè)、具體商品而不同。也可以這樣理解，營銷渠道是連接企業(yè)與市場的橋梁，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。沒有這個橋梁，也就沒有銷售?？梢哉f，有效的銷售渠道是產(chǎn)品有力的“雙腳”，它能幫助產(chǎn)品走

6、到消費者身邊，并且這“雙腳”對每個企業(yè)來講，都舉“足”輕重。渠道解決的是產(chǎn)品或服務在什么地方提供給顧客，消費者在什么地方能夠找到銷售者。按照經(jīng)典的營銷學定義，營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務順利的被使用和消費的一整套相互依存的組織。通信企業(yè)作為科技密集型和知識密集型的高技術產(chǎn)業(yè)，在競爭空間日趨激烈和社會信息化發(fā)展趨勢下，必須重視營銷渠道體系建設。三、企業(yè)進行渠道建設的措施（一）做好渠道的評估和調整 一個企業(yè)到底選擇多少中間商來銷售產(chǎn)品，關系到企業(yè)經(jīng)營成本的高低，和競爭優(yōu)勢的大小，所以必須對分銷渠道進行評估。1. 渠道評估的內(nèi)容 從各種資料上可以找到參考，“渠道評估的內(nèi)容包括渠道運作環(huán)境評估、渠道戰(zhàn)略與

7、戰(zhàn)術評估、渠道運作績效評估、中間商及銷售人員評估。其中，中間商的績效評估指標主要包括以下七個方面：對銷售額的貢獻、對利潤的貢獻、中間商的能力、中間商的順從度、中間商的適應能力、對銷售額增長的貢獻、顧客滿意度。渠道銷售人員的績效評估指標包括以下十個方面：定額完成情況、一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目、訪問客戶次及平均時間、訪問效果、銷售成本、助銷次數(shù)及效果、客戶投訴率、遵守渠道政策情況、資金回籠情況、市場信息反饋情況”。 好的渠道一般具備一下特征：一是最大限度地將消費者為即時或以后消費而形成的計劃中的和未計劃的購買意向轉變?yōu)閷嶋H的購買行為； 二是在現(xiàn)有的和新的渠道中取得橫向和縱向的增長； 三是

8、通過在每個互動售點增加消費者、購買者和客戶對品牌的相關性和差異性的了解來建立和加強持續(xù)性競爭優(yōu)勢； 四是通過建立獨具一格的客戶價值觀念以增加品牌系統(tǒng)和客戶的價值； 五是將渠道市場營銷策略轉化為具體的行動計劃，以增加營運效率。2. 渠道的調整評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應對渠道做適當調整，以適應市場環(huán)境的變化。如當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)，以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改進。 渠道改進有三個層次：一是增減個別渠道成員（通常要進行增量分析）。在考慮渠道改進時，通常會涉及增加或減少某些中間商的問題。作決策

9、時通常需要進行直接增量分析。通過分析，要明確增加或減少某渠道成員后，廠家利潤將如何變化。二是增減某些特定的市場渠道。某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往處于迅速變化中，企業(yè)可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。三是創(chuàng)立一種全新的方式。最困難的渠道變化決策是改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)，改變企業(yè)的市場營銷政策。 （二）整合渠道沖突對渠道無論進行怎樣的設計與管理，總會有某些沖突，因為各個獨立的業(yè)務實體的利益總不可能一致。所謂多渠道沖突，是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)，爭奪同一個顧客群體而引起

10、的利益沖突。 1. 銷售渠道沖突的表現(xiàn) 信息技術的發(fā)展和市場競爭的激烈化與商品流通領域的迅速變革，使企業(yè)要經(jīng)常面對外部環(huán)境的變化，從而對銷售渠道進行整合。另外，銷售渠道運行中經(jīng)常出現(xiàn)的種種問題是銷售渠道整合的內(nèi)在原因。 由于不同分銷渠道目標、特點和定位的不同，勢必導致中間商在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面會有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：價格沖突。由于產(chǎn)品到達新興終端與傳統(tǒng)終端的環(huán)節(jié)不同，而使零售價格的構成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的渠道過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)，成為渠道最主要的沖突。促銷沖突。一方面，渠道類型的不同，導致

11、終端的促銷行為不一致；另一方面，由于渠道成員自主開展促銷，使同一品牌的市場行為在不同終端表現(xiàn)出不一致。策略沖突。由于沒有對不同的渠道制定合理的策略，并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現(xiàn)出來，表現(xiàn)為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。政策沖突。渠道策略上的模糊不清，有時會出現(xiàn)對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。掌控力度的差異。渠道性質的變化使企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度發(fā)生了變化，使大多數(shù)渠道成員仍以各自的短期利益為目標，形成更為復雜的渠道沖突。 2. 調整渠道，提高銷售效率 在品牌影響力、產(chǎn)品本身的促銷力和價格競爭力等消費影響因素

12、相對成型和平穩(wěn)的情況下，銷量增長滯緩通常有以下三個原因：一是競爭品牌的增多給了顧客更多的選擇機會，加上各品牌在終端攔截活動上的發(fā)力，分流了顧客；二是企業(yè)在消費拉力和通路推力上，出現(xiàn)無法應對更激烈競爭的拖后腿因素，如廣告和通路促銷乏力及與顧客接觸點不多等情況；三是市場潛力的過分挖掘、需求增長的趨緩，制約了單一品牌的增長速度。而這些情況，渠道都難脫干系。但是，原因不一樣，相應的對策也就存在具體的差異。 可考慮從如下幾處著手。 （1）抓大放小，轉變代理商的職能。企業(yè)自己來做重點市場經(jīng)銷商數(shù)量的擴容、維護和管理，結合代理商所長，讓代理商從原來開拓與維護市場的角色向重點市場的儲備中心或物流配送中心的服務

13、角色轉變，但在重點市場周邊的其他需要過大投入的城鎮(zhèn)及縣市，繼續(xù)保留它們原有的職能。 還可以考慮將原有的按不同型號產(chǎn)品進行區(qū)隔的多個代理商，按輻射能力、配送能力、對下游商家的掌控能力、守約經(jīng)營能力、市場運營技巧和理念認同程度等因素，進行精簡和整合，并同樣按上述內(nèi)容轉變其職能。 當然，在職能轉變的過程中，企業(yè)可能需要為這些勢力范圍發(fā)生變化的代理商適當采取提供倉儲補貼、配送傭金等激勵措施。 （2）渠道扁平化、基層經(jīng)銷商數(shù)量擴大化，優(yōu)勝劣汰讓出色的經(jīng)銷商“出位”致使渠道重心下移，以更貼近市場的渠道深耕來提升銷量。企業(yè)可以“剝奪”原代理商在重點市場（甚至是該片區(qū)所有市場）的一切職能，并將這些職能抓在自己

14、的手里，自己直開和直供經(jīng)銷商。 （3）將因渠道層級簡化而可能增加的利潤，拿出一部分開展旨在增加受重視程度和被推介力度的通路促銷與終端攔截，以提升銷量。 需要注意的是，擴大經(jīng)銷商數(shù)量與渠道深耕，并不是增加銷量的唯一途徑。因此，要想辦法利用好有限的廣告、促銷資源，以排解通路推力所形成的消費壓力。同時還需要注意的是：在調整代理商之前，要注意代理商的庫存和對其旗下經(jīng)銷商的控制，以防止可能出現(xiàn)的市場報復；直開、直供經(jīng)銷商的時候，要注意維系自己的安全庫存數(shù)，以防止斷貨、積壓和物流配送等成本的不適當增加；在渠道調整的過程中，最終可能打亂以前按不同產(chǎn)品進行渠道區(qū)隔的市場格局，因此要注意對價格體系的控制，比如簽

15、署價格保護協(xié)議，強化過程監(jiān)管等。 在整合銷售渠道時，需要注意以下幾點。 （1）加強對渠道的日常監(jiān)控，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患。 （2）渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核。 （3）在各分銷渠道合理分工的基礎上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動。 （4）對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)，必須同時進入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時，應分別提供不同的適合其產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。 （5）根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道分銷成本和經(jīng)營特點的不同，實行價格、服務、支持等基本策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道。 （6）加強對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)調，

16、消除誤會和對抗。如耐克公司自己創(chuàng)辦了新興的耐克連鎖專賣店，這些專賣店在提高耐克產(chǎn)品知名度、幫助耐克控制自己的品牌形象和新產(chǎn)品推廣等方面成績斐然。但起初耐克剛建立這類專賣店時，那些與之競爭的傳統(tǒng)運動用品零售商店曾群起而攻之，但這種新興的渠道逐漸證明，它有助于大幅度提高銷售額。 （7）有時當新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調和時，企業(yè)應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復。 （三）完善渠道管理 在成熟階段，產(chǎn)品在市場上基本飽和，雖然產(chǎn)品的普及率繼續(xù)有所提高，但銷售量則趨于基本穩(wěn)定。這一階段的明顯特征是，競爭愈加激烈，企業(yè)利用各種手段爭奪市場份額，產(chǎn)品利潤逐漸降低，開始有企業(yè)退出市場。此時，企業(yè)應著重樹立本

17、企業(yè)的形象，強調產(chǎn)品品牌與競品品牌的差異性。逐步在各個分銷區(qū)域健全渠道的管理系統(tǒng)，充分掌握產(chǎn)品的分銷網(wǎng)絡，并協(xié)助渠道實現(xiàn)周邊市場的全面滲透。同時尋找新的渠道形式，努力開發(fā)產(chǎn)品的潛在市場。 1、 做好分銷網(wǎng)絡管理 在產(chǎn)品的成熟期階段，企業(yè)的分銷網(wǎng)絡已基于定型，企業(yè)各地區(qū)的分支機構也逐步設立。這時，企業(yè)應進一步完善對分銷網(wǎng)絡的管理，使產(chǎn)品流通進入正常循環(huán)的軌道。加強對分銷網(wǎng)絡的管理，尤其是加強對網(wǎng)絡末端零售商的控制，應是做為企業(yè)在這一分階段總的渠道策略方針，并由每一個分支機構根據(jù)客觀的環(huán)境條件分別制定具體的實施細則，最后落實到每一個業(yè)務人員操作執(zhí)行。 2、建立和健全管理體系 主要的內(nèi)容包括:第一，

18、針對不同等級的分銷商，制定不同的政策條件;第二，安排不同的業(yè)務人員，分別定期拜訪不同等級的分銷商;第三，加強對零售商的支持;第四，建立信息回饋系統(tǒng)和信息匯總系統(tǒng)，建立客戶檔案;第五，發(fā)展直營機構，直接服務重點顧客;第六，健全技術支持和客戶服務體系等等 。 3、加強合作 ，以他人之長補己之短 由于激烈的市場競爭，產(chǎn)品的市場占有率的大小，在很大程度上取決于企業(yè)的分銷網(wǎng)絡的密集程度，因此，企業(yè)必須通過業(yè)務人員或其他的溝通交流方式，進一步加強和分銷商的聯(lián)系與合作。只有通過分銷商的長期緊密合作，才能保持企業(yè)的市場占有率 。 4、完善拜訪制度 制定對各級分銷商，尤其是零售商的定期拜訪制度，規(guī)定拜訪的時間、

19、拜訪的路線和拜訪的內(nèi)容等。對零售商還要加入店面生動化設計、產(chǎn)品陳列、促銷實施等方面的協(xié)助與支持 。5、建立分銷網(wǎng)絡控制 企業(yè)在成熟期，由于市場競爭更加激烈復雜，一些較小的企業(yè)已被擠出市場，剩下的大中型企業(yè)則會利用各種手段爭奪渠道，以控制渠道來實現(xiàn)對市場的占有。因此，企業(yè)必須加強對現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡的控制，防止競品趁機爭奪市場。企業(yè)應建立起對整個渠道網(wǎng)絡的控制機制。一方面，防止競品沖擊市場，趁機進入渠道;另一方面，防止某些規(guī)模較大或職權較高的分銷商趁勢要脅企業(yè)，逼迫企業(yè)做出對產(chǎn)品銷售不利的行為。 例如：如可口可樂公司出于市場競爭的需要，建立了自己的直營體系，并通過直營部分，控制和帶動了整體市場的銷售運轉。還有一部分產(chǎn)品僅適于直營銷售，如一些有品牌的服裝、內(nèi)衣等。 6、做好渠道建設中的激勵采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政