如何做好部門日常管理

1、1如如 何何 做做 好好 部部 門門 日日 常常 管管 理理健峰管理技術(shù)研究院健峰管理技術(shù)研究院2002-JAN2一、以一、以TQMTQM改善企業(yè)體質(zhì)改善企業(yè)體質(zhì) ( (一一) )近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊 1.1.人民人民幣升值幣升值 2.2.人工成本的上升人工成本的上升 3.3.勞工不足勞工不足 4.4.保護主義保護主義 5.5.自由化自由化 6.6.勞工意識的抬頭勞工意識的抬頭 7.7.消費者及環(huán)保意識抬頭消費者及環(huán)保意識抬頭 8.8.社會不安定社會不安定 3( (二二) )企業(yè)應(yīng)有強健的體質(zhì)企業(yè)應(yīng)有強健的體質(zhì) 即使低成長時代也能生存發(fā)展即使低成長時代也能生存發(fā)

2、展 1.1.能守能守合理化合理化降低損益平衡點降低損益平衡點、 效率高、沒浪費、不良品少效率高、沒浪費、不良品少 2.2.能攻能攻不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品 3.3.人和人和企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)全員力量，為企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)全員力量，為 （一）、（二）項的基礎(chǔ)。（一）、（二）項的基礎(chǔ)。4( (一一)TQM)TQM是強化企業(yè)體質(zhì)的有效工具是強化企業(yè)體質(zhì)的有效工具 1.1.調(diào)查日本企業(yè)引進調(diào)查日本企業(yè)引進TQMTQM的目的時的目的時, ,發(fā)現(xiàn)以發(fā)現(xiàn)以 強化企業(yè)體質(zhì)強化企業(yè)體質(zhì)為第一目的者最多為第一目的者最多. . 2. 2.戴明獎實施獎獲獎公司引進戴明獎實施獎獲獎公司引

3、進TQMTQM之目的之目的, ,如如 次頁。次頁。 3.TQM3.TQM可促使下列體質(zhì)改善可促使下列體質(zhì)改善 (1)(1)發(fā)掘問題發(fā)掘問題 (2)(2)重視計劃重視計劃 (3)(3)重視過程重視過程 (4)(4)重點指向重點指向 (5)(5)重視事實重視事實 (6)(6)全員有體系全員有體系(system)(system)指向指向 5（四）推動（四）推動TQMTQM須強化部門管理能力須強化部門管理能力 NO.NO. 企業(yè)名稱企業(yè)名稱引進引進TQMTQM之目的之目的1 1鹿島建設(shè)鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠繁榮的培養(yǎng)出能保證永遠繁榮的健健全體質(zhì)全體質(zhì)。2 2山形日本電氣山形日本電氣引進引進TQMTQ

4、M改善改善企業(yè)體質(zhì)企業(yè)體質(zhì)。3 3橫河、橫河、HPHP(1) (1) 確立品質(zhì)保證之體制確立品質(zhì)保證之體制4 4韻律鐘表韻律鐘表(2) (2) 改善改善企業(yè)體質(zhì)企業(yè)體質(zhì)5 5清水建設(shè)清水建設(shè)(3) (3) 與與H PH P公司積極協(xié)力合作公司積極協(xié)力合作6 6日本制鋼所日本制鋼所全員參加全員參加改善體質(zhì)改善體質(zhì), , 使產(chǎn)品使產(chǎn)品流通世界流通世界6TOYOTA. NISSAN. NATIONAL. SONY. HITACH. MITSUBISH. 統(tǒng)一 南亞 臺朔 光陽機車 中華汽車 車王電子 GIANT TAIWAN-PHILIPS 海爾 方太 天龍7二、認識二、認識PDCAPDCA管理循環(huán)

5、管理循環(huán) （一）對管理的誤解（一）對管理的誤解 1.1.將管理當成將管理當成理論性理論性抽象性抽象性精神性精神性 2. 2.將管理當成將管理當成管制管制限制限制箝制箝制 3. 3.將管理當成高階層或某些階層的事將管理當成高階層或某些階層的事 4.4.沒有重視管理目的或目標之明確沒有重視管理目的或目標之明確 5.5.將管理局限于將管理局限于愛拼才會贏愛拼才會贏不重視方法不重視方法 6.6.完全用完全用K.K.DK.K.D不重視事實管理不重視事實管理 7.7.將管理著重于將管理著重于人治人治 8( (二二) )何謂管理何謂管理 1.1.設(shè)定計劃設(shè)定計劃, ,并為達到此計劃之一切活動并為達到此計劃之

6、一切活動 的全體的全體-Dr.Juran-Dr.Juran92. 2. 管理循環(huán)管理循環(huán)- -整個管理活動可以整個管理活動可以PDCAPDCA循環(huán)表示循環(huán)表示, , 如下圖如下圖 再再發(fā)發(fā)防防止止工工作作實實施施教育、訓(xùn)練教育、訓(xùn)練決定達成目標決定達成目標的方法的方法檢查要因檢查要因處處 置置計計 劃劃調(diào)調(diào) 查查實實 施施A PC D應(yīng)應(yīng) 急急 措措 施施10 ( (三三) )管理活動分類管理活動分類 1.1.管理活動管理活動維持、改善維持、改善 2. 2. 維持是遵照標準從事工作并針對結(jié)維持是遵照標準從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）

7、狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)來，此為管理活動的基本，若是異常現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。不太可能有什么大改善的。 113. 3. 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、 將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方，擬定達將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方，擬定達 成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施 結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形，結(jié)果，若有反效果或無法達成目標情形， 則須再深入檢討，采取處置措施。則須再深入檢

8、討，采取處置措施。4.4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動 PDCAPDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動 PDCAPDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的 P.Q.C.D.S.MP.Q.C.D.S.M的實力能不斷地提高的實力能不斷地提高, ,個人的個人的 管理能力也能不斷地進步。管理能力也能不斷地進步。 12APDC維持維持改改善善維持維持改改善善PQCDSM時間時間APDC13C教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練真因真因日常日常點檢點檢實施實施以結(jié)果以結(jié)果來診來診 斷斷不正常不正常正常正常依標準實施依標準實施實績實績收集數(shù)據(jù)收

9、集數(shù)據(jù)異常分析異常分析與基準與基準比較比較不正常不正常正常正常檢討現(xiàn)狀檢討現(xiàn)狀確 定 任 務(wù) 與 職 務(wù) 范 圍確 定 任 務(wù) 與 職 務(wù) 范 圍確定權(quán)限確定權(quán)限展開管理項目展開管理項目選 定 重 要 管 理 項 目選 定 重 要 管 理 項 目設(shè)定管理基準設(shè)定管理基準明 確 相 關(guān) 標 準明 確 相 關(guān) 標 準明明明確明確訂 定 管 理 方 法訂 定 管 理 方 法應(yīng)急措施應(yīng)急措施修 改修 改 、 制 定 標 準制 定 標 準P應(yīng)急措施應(yīng)急措施查檢過程查檢過程方法計劃方法計劃教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練再防再防發(fā)止發(fā)止目計標目計標劃劃AD日常管理體系圖14三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定

10、 （一）現(xiàn)狀檢討（一）現(xiàn)狀檢討 “ “管理由現(xiàn)狀出發(fā)管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進行，為了有效地進行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位位應(yīng)該做什么應(yīng)該做什么一即任務(wù)與職務(wù)。一即任務(wù)與職務(wù)。15（二）何謂任務(wù)與職務(wù)（二）何謂任務(wù)與職務(wù) 1.1.任務(wù)任務(wù) 即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作 用 、 目 的 或 功 能 。 通 常 可 包 含作 用 、 目 的 或 功 能 。 通 常 可 包 含PQCDSMPQCDSM等功能。等功能。 2.2.職務(wù)職務(wù) 即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔負的即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔負的事項或事項或 范

11、圍范圍. .16（三）如何訂定職務(wù)（三）如何訂定職務(wù) 1.1.列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作, ,并逐項檢討其并逐項檢討其目的目的, ,對于目的不明確或沒有意義的項目以及與對于目的不明確或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。 2.2.為了使后工程滿足，須向后工程請教應(yīng)做為了使后工程滿足，須向后工程請教應(yīng)做的項目，并列記之，對于雙方有不同意見的項的項目，并列記之，對于雙方有不同意見的項目則標記號。目則標記號。 3.3.由單位任務(wù)展開手段。由單位任務(wù)展開手段。 4. 4. 將將1.2.3.1.2.3.所列項目加以整理所列項目

12、加以整理, ,對于有標示記對于有標示記號之部分進行溝通號之部分進行溝通, ,并呈上級審核。并呈上級審核。 17（四）如何訂定任務(wù)（四）如何訂定任務(wù) 1.1.從目前本單位所負責業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)從目前本單位所負責業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。揮的功能。 2.2.由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。 3.3.從滿足后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。從滿足后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。 4.4.將將1.2.3.1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句綜合歸納成一段或二段完整的詞句, ,并使其內(nèi)容包含并使其內(nèi)容包含PQCDSM (PQCDSM (非全非全部部) )之功能之功

13、能, ,然后呈上級審核。然后呈上級審核。18任務(wù)與職務(wù)表任務(wù)與職務(wù)表單位：單位： 項目項目內(nèi)容內(nèi)容1.任務(wù)任務(wù)2.職務(wù)職務(wù)19經(jīng)營理念、目標與策略經(jīng)營理念、目標與策略 電子品管中心電子品管中心 間們?nèi)蝿?wù)職掌表間們?nèi)蝿?wù)職掌表 編號編號 QC100任任務(wù)務(wù)藉由優(yōu)良品質(zhì)管理系統(tǒng)之執(zhí)行，落實設(shè)計、進料、制程、成品之管制作業(yè)，藉由優(yōu)良品質(zhì)管理系統(tǒng)之執(zhí)行，落實設(shè)計、進料、制程、成品之管制作業(yè)，達成客戶滿意的產(chǎn)品與服務(wù)之目標。達成客戶滿意的產(chǎn)品與服務(wù)之目標。職職務(wù)務(wù)1 新產(chǎn)品之品質(zhì)確認。新產(chǎn)品之品質(zhì)確認。2 進料品質(zhì)管制。進料品質(zhì)管制。3 制程品質(zhì)管制。制程品質(zhì)管制。4 出廠品質(zhì)管制。出廠品質(zhì)管制。5 客戶

14、抱怨處理與對執(zhí)行之追查?？蛻舯г固幚砼c對執(zhí)行之追查。6 產(chǎn)品壽品命試驗。產(chǎn)品壽品命試驗。7 供應(yīng)商之品質(zhì)評核與輔遵。供應(yīng)商之品質(zhì)評核與輔遵。8 QS 9000品質(zhì)保證制度之推行與查核。品質(zhì)保證制度之推行與查核。9 內(nèi)部品質(zhì)系統(tǒng)稽核計劃與查核。內(nèi)部品質(zhì)系統(tǒng)稽核計劃與查核。10 品質(zhì)統(tǒng)計分析資料之回饋與矯正措施之追查、確認。品質(zhì)統(tǒng)計分析資料之回饋與矯正措施之追查、確認。11 品質(zhì)異常分析及對策執(zhí)行之追查。品質(zhì)異常分析及對策執(zhí)行之追查。12 儀器校驗標準與各項檢查標準之訂定。儀器校驗標準與各項檢查標準之訂定。13 壽命試驗標準與各項檢查標準之訂定。壽命試驗標準與各項檢查標準之訂定。14 新產(chǎn)品試作檢

15、討。新產(chǎn)品試作檢討。15 品質(zhì)成本之作成與檢討。品質(zhì)成本之作成與檢討。20 ( (一一) )何謂管理項目何謂管理項目? ? 為具體評價單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是為具體評價單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達到目的否達到目的, ,所須掌握的項目所須掌握的項目, , 叫做管理叫做管理項目。項目。 四、管理項目四、管理項目21 ( (二二) )如何決定管理項目如何決定管理項目? ? 1. 1.分別從分別從QCDQCD的角度的角度, ,就職務(wù)逐項思考就職務(wù)逐項思考“以什么項目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞以什么項目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞, ,并列記并列記之。之。 2.2.將重復(fù)或沒有意義的項目刪除、合并。將重復(fù)或沒有意義的項目刪除

16、、合并。 3.3.盡量使單位的管理項目能含有盡量使單位的管理項目能含有P, QP, Q，C C，D D，MM，S S等功能之項目。等功能之項目。 4.4.明確各管理項目的定義及計算方式。明確各管理項目的定義及計算方式。 5.5.整理后呈上級審核。整理后呈上級審核。 22重要管理項目一覽表重要管理項目一覽表單位：單位：管理管理項目項目定義定義或計或計算方算方式式評價角度評價角度優(yōu)先優(yōu)先順序順序重要重要管理管理項目項目管理管理基準基準目標目標上司上司關(guān)心關(guān)心后工后工程要程要求求現(xiàn)況現(xiàn)況不穩(wěn)不穩(wěn)與任與任務(wù)關(guān)務(wù)關(guān)聯(lián)聯(lián)主管：主管： 填表：填表：23五、重要管理項目五、重要管理項目 ( (一一) ) 何謂

17、重要管理項目？何謂重要管理項目？ 在單位的管理項目中，經(jīng)適當評價后，在單位的管理項目中，經(jīng)適當評價后，認為目前較重要的項目。認為目前較重要的項目。24 ( (一一) )如何決定重要管理項目？如何決定重要管理項目？ 1.1.分別從分別從上司關(guān)心上司關(guān)心、后工程要求后工程要求、現(xiàn)況不穩(wěn)現(xiàn)況不穩(wěn)、與任務(wù)關(guān)聯(lián)與任務(wù)關(guān)聯(lián)四個角度四個角度 來來思考各管理項目的重要性。思考各管理項目的重要性。 2.2.以以3 3段或段或5 5段評價來衡量。段評價來衡量。 3.3.整理后依優(yōu)先順位，確定整理后依優(yōu)先順位，確定4646項（初期）項（初期）為重要管理項目。為重要管理項目。 4. 4. 呈上級審核。呈上級審核。 5

18、.5. 重要管理項目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適重要管理項目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當調(diào)整、增訂、修正。當調(diào)整、增訂、修正。 25六、管理基準與目標六、管理基準與目標( (一一) )何謂管理基準？何謂管理基準？ 本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀態(tài)下，態(tài)下，應(yīng)該應(yīng)該能夠充分發(fā)揮實力的水準值。能夠充分發(fā)揮實力的水準值。26 ( (二二) )如何決定管理基準？如何決定管理基準？ 1.1.依過去數(shù)據(jù)依過去數(shù)據(jù),80%,80%以上可達成的水準以上可達成的水準為管理基準為管理基準, ,但須去除異常值。但須去除異常值。 2.2.若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗上有把握的若無過去數(shù)據(jù)，則

19、以經(jīng)驗上有把握的水準為暫定管理基準。水準為暫定管理基準。 3.3.依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準。依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準。274. 4. 管理基準管理基準實力，管理基準實力，管理基準平均值，管理平均值，管理基準基準目標。目標。5. 5. 管理基準為一實力水準值，在單位的管理項管理基準為一實力水準值，在單位的管理項目中，通常不須如目中，通常不須如管制圖管制圖般考慮上、下般考慮上、下限。限。6. 6. 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準值的初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準值的多少，經(jīng)多少，經(jīng)PDCAPDCA運行后，自能明確實力。運行后，自能明確實力。28 ( (三三) ) 何謂目標？何謂目標？

20、配合公司年度方針，本單位期望接受挑配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準值。目標須是將來可能達成者。若戰(zhàn)的水準值。目標須是將來可能達成者。若現(xiàn)狀與目標差距很大時，可考慮分段完成?，F(xiàn)狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。29 目標管理項目或原因管理項目皆須具備目標管理項目或原因管理項目皆須具備 以下條件：以下條件： 1.管理目標管理目標 2.基準基準 3.循環(huán)：檢查結(jié)果的循環(huán)循環(huán)：檢查結(jié)果的循環(huán) 4.異常處置異常處置 5.管理資料：圖表等管理資料：圖表等 6.管理責任者管理責任者30七、明確管理方法與檢討相關(guān)標準七、明確管理方法與檢討相關(guān)標準( (一一) )何謂管理方法何謂管理方法? ? 為掌

21、握管理項目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準為掌握管理項目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準, ,所采行的方式所采行的方式, ,其內(nèi)容包含其內(nèi)容包含: : 1. 1. 過期一查核執(zhí)行結(jié)果的頻率過期一查核執(zhí)行結(jié)果的頻率. . 通常課長為月或周通常課長為月或周; ; 股長為周或日股長為周或日; ; 領(lǐng)班為日、小時（批、件）、初品；領(lǐng)班為日、小時（批、件）、初品； 作業(yè)員為作業(yè)員為100%100%自主檢查。自主檢查。 312. 2. 管理圖管理圖指使用何種圖表顯示實績是否超出指使用何種圖表顯示實績是否超出 基準。通常用基準。通常用 三個月累績目標三個月累績目標三個月累積三個月累積移動累積推移圖移動累積推移圖三個月移動累積實績?nèi)?/p>

22、個月移動累積實績月實績月實績月份月份達達成成率率目 標目 標管理界限管理界限月份月份推移圖推移圖32（二）何謂相關(guān)標準？（二）何謂相關(guān)標準？ 將達成管理項目之管理基準的相關(guān)工作方將達成管理項目之管理基準的相關(guān)工作方法定為標準，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤法定為標準，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法辦法。 33（三）如何訂相關(guān)標準？（三）如何訂相關(guān)標準？ 1.1.已有方法已有方法現(xiàn)狀整理法：現(xiàn)狀整理法： (1)(1)明確與管理項目有關(guān)的工作范圍。明確與管理項目有關(guān)的工作范圍。 (2)(2)檢討目前如何做。檢討目前如何做。 (3)(3)檢討是否須標準化檢討是否須標準化全部全部? ?部分部分? ?是否標

23、是否標準化原則。準化原則。 (4)(4)整理并作適當修改整理并作適當修改( (目前做得到目前做得到) )。 342.2.沒有方法沒有方法重點整理法：重點整理法：(1)(1)究明因果關(guān)系。究明因果關(guān)系。(2)(2)掌握影響度大的要因掌握影響度大的要因(K.K.D.)(K.K.D.)(3)(3)針對重要要因下對策。針對重要要因下對策。(4)(4)方法整理成標準。方法整理成標準。35 3. 3.相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準：相關(guān)標準內(nèi)容可含點檢標準： (1)(1)何謂點檢標準？何謂點檢標準？ 為達成管理項目的管理基準，在重要過為達成管理項目的管理基準，在重要過程（要因），須明確點檢項目及其點檢方法，程（

24、要因），須明確點檢項目及其點檢方法，并定為標準，如消防設(shè)施點檢標準、鍋爐自并定為標準，如消防設(shè)施點檢標準、鍋爐自我點檢標準我點檢標準。36(2)(2)如何定點檢標準？如何定點檢標準？ 究明因果關(guān)系究明因果關(guān)系 掌握影響度大的要因掌握影響度大的要因 針對大要因設(shè)定點檢項目，由擔當選定針對大要因設(shè)定點檢項目，由擔當選定 檢討點檢項目的點檢方法檢討點檢項目的點檢方法 圖表、抽樣、測定、實務(wù)擔當、對策擔當。圖表、抽樣、測定、實務(wù)擔當、對策擔當。 初期可依初期可依K.K.D.K.K.D.暫定點檢項目，待有數(shù)據(jù)暫定點檢項目，待有數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。再解析，將影響度小者剔除。 37例：例： 點點

25、檢檢 標標 準準 點檢項目點檢項目圖表圖表抽樣抽樣測定測定實務(wù)擔當實務(wù)擔當對策擔當對策擔當1.1.液體濃度液體濃度查檢表查檢表1 1回回/ /日日, ,濃濃度分析度分析 2.2.液體比重液體比重查檢表查檢表1 1回回/30/30分分, ,比重計測定比重計測定 38管理方法與相關(guān)標準的檢討計劃管理方法與相關(guān)標準的檢討計劃單位：單位：重要管重要管理項目理項目管理管理基準基準目目標標管理方法管理方法相關(guān)標相關(guān)標準準制訂或確認相關(guān)標準制訂或確認相關(guān)標準預(yù)定表預(yù)定表查檢表查檢表名稱名稱周周期期管理管理圖圖名名稱稱編編號號主管：主管： 填表：填表：39經(jīng)營理念、目標策略經(jīng)營理念、目標策略電子品管中心單位日

26、電子品管中心單位日常管理基準表常管理基準表總總經(jīng)經(jīng)理理副副總總經(jīng)經(jīng)理理上級上級主管主管填表填表初初訂訂81年年07月月01日日企企劃劃室室修修訂訂87年年01月月01日日項目項目計算公式計算公式定義公式內(nèi)容定義公式內(nèi)容管制設(shè)定管制設(shè)定數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源管制站檢驗批不合格管制站檢驗批不合格率率管制站判定不合管制站判定不合格批次數(shù)格批次數(shù)1.不合格批次：含不合格重修及不合格批次：含不合格重修及判退貨后申請可特采者；但不含判退貨后申請可特采者；但不含送驗前事先申請?zhí)夭烧?。送驗前事先申請?zhí)夭烧摺?.總檢驗批次：產(chǎn)出送驗批數(shù)總檢驗批次：產(chǎn)出送驗批數(shù)重修送驗批次數(shù)。（含退貨重修重修送驗批次數(shù)。（含退貨重修再

27、檢之次數(shù)）再檢之次數(shù)）要項要項周期周期管制站日、管制站日、周、月報周、月報 月月管制站總檢批次管制站總檢批次數(shù)數(shù)100%基準基準要項要項1.6%0.8%巡回檢驗不良率巡回檢驗不良率抽煙不良累計數(shù)抽煙不良累計數(shù)1.抽驗不良：于產(chǎn)線隨機抽驗之抽驗不良：于產(chǎn)線隨機抽驗之半成品、完成品，判定為不良品半成品、完成品，判定為不良品者。（含特性、外觀、抱怨、標者。（含特性、外觀、抱怨、標示）示）2.總抽驗數(shù)：累計全抽驗數(shù)量?？偝轵灁?shù)：累計全抽驗數(shù)量。（含復(fù)檢數(shù)）（含復(fù)檢數(shù)）要項要項周期周期巡回檢驗巡回檢驗日、周、日、周、月報月報總抽驗累計數(shù)總抽驗累計數(shù)100% 月月基準基準要項要項0.5%0.5%出廠檢驗批

28、不合格率出廠檢驗批不合格率出廠檢驗判定不出廠檢驗判定不合格批次數(shù)合格批次數(shù)1.不合格批次：含判定不合格重不合格批次：含判定不合格重修及退貨申請可特采者；但不含修及退貨申請可特采者；但不含送驗前事先請?zhí)夭烧?。送驗前事先請?zhí)夭烧摺?.總驗批次：產(chǎn)出送驗批數(shù)重總驗批次：產(chǎn)出送驗批數(shù)重修送驗批次數(shù)。（含退貨再送驗修送驗批次數(shù)。（含退貨再送驗之批次）之批次）要項要項周期周期巡回檢驗巡回檢驗日、周、日、周、月報月報 月月總出廠檢驗批次總出廠檢驗批次數(shù)數(shù)100%基準基準要項要項2.0%1.0%40八、檢討相關(guān)表格八、檢討相關(guān)表格 ( (一一) )目的目的 為正確、迅速、簡易地收集各管理項為正確、迅速、簡易地

29、收集各管理項目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認“是是否有表格？否有表格？”，“表格適當否？表格適當否？”，“表格例行化否？表格例行化否？” ” 41( (二二) )如何設(shè)計適當?shù)谋砀袢绾卧O(shè)計適當?shù)谋砀?1.1.以以5W1H5W1H方式檢討方式檢討 WHYWHY目的為何目的為何 WHATWHAT收集什么數(shù)據(jù)收集什么數(shù)據(jù) WHENWHEN期間、時間、周期期間、時間、周期 WHEREWHERE地點地點 WHOWHO收集人、統(tǒng)計人收集人、統(tǒng)計人 HOWHOW如何抽樣、測定如何抽樣、測定等等 2.2.根據(jù)上面的檢討根據(jù)上面的檢討, ,設(shè)計表格設(shè)計表格 考慮層別考慮層別 考慮使多

30、項管理項目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。考慮使多項管理項目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。 42九、異常分析九、異常分析（一）問題的意義（一）問題的意義 1 1、何謂問題、何謂問題 要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。進一步探討，進一步探討， 43我們可將問題分成兩個層次：我們可將問題分成兩個層次： (1)(1)異常問題異常問題 應(yīng)該做到應(yīng)該做到( (得到、達到得到、達到) )而尚未做到（得到、而尚未做到（得到、達到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不達到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來。好，而實力沒有發(fā)揮出來。 (2) (2) 改善問題改善問題 希望做

31、到（得到、達到）而目前尚未做到希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，（得到、達到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實力。而希望提升實力。 44不不良良率率8%8%8%4%改改善善異常問題異常問題正正 常常改善問題改善問題異常異常452.2.解決問題的思考重點解決問題的思考重點水準的提升（改善）水準的提升（改善）水準的維持水準的維持問問題題內(nèi)內(nèi)容容水準的提高水準的提高生產(chǎn)量生產(chǎn)量不良率不良率希望提高產(chǎn)量希望提高產(chǎn)量 希望減少不良希望減少不良加工尺寸加工尺寸變異的縮小變異的縮小扭力扭力希望縮小變異希望縮小變異希望更安定希望更安定異常的維持異常的維持索賠件數(shù)

32、索賠件數(shù)消除突發(fā)性不良消除突發(fā)性不良使異常復(fù)原使異常復(fù)原溫度溫度46原因原因追求追求之重之重點點對策對策之重之重點點水準低是因為什水準低是因為什么因素影響么因素影響水準低是因為水準低是因為什么因素影響什么因素影響發(fā)生異常前有發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？什么發(fā)生變化？其中影響最大的是什么？其中影響最大的是什么？如何變化呢？如何變化呢？明確定出新的方法（明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去）使其安定并得以持續(xù)下去 希望今后不再變化希望今后不再變化確實再現(xiàn)性確實再現(xiàn)性防止再發(fā)生防止再發(fā)生47（二）異常分析的概念（二）異常分析的概念 1. 1. 過過 程程 結(jié)果結(jié)果 說明說明 異常

33、分析即在找偏離正常過程之變化的真因。異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。 2.2.異常真因異常真因“最多最多2-32-3個個”、“通常為通常為1 1個個”。XY正常過程下正常過程下“應(yīng)有的應(yīng)有的實績（結(jié)果）即基準實績（結(jié)果）即基準”“實際發(fā)生實際發(fā)生”的實績的實績483.5%不良率不良率基準基準著眼于使實績維持于應(yīng)有的水準著眼于使實績維持于應(yīng)有的水準5%不良率不良率基準基準改善目標改善目標著眼于使實績達成改善目標著眼于使實績達成改善目標49分析原因少分析原因少為什么為什么未成文件未成文件抱怨率抱怨率達成率達成率為什么為什么未成文件高未成文件高抱怨率高抱怨率高達成率高達成率高分析原因少分析原

34、因少異常異常50（三）異常分析的思考步驟（三）異常分析的思考步驟 1.1.此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。 2.2.說明說明： （1 1）以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象以層別想法多角度說明異常現(xiàn)象 例 ： 異 常 是例 ： 異 常 是 什 么 人 、 廠 家 、 什 么 機什 么 人 、 廠 家 、 什 么 機器器 什 么 單 位 、 地 區(qū) 、 什 么 時什 么 單 位 、 地 區(qū) 、 什 么 時間間 什么產(chǎn)品、項目、部位什么產(chǎn)品、項目、部位 a. a. 觀察觀察: :三現(xiàn)三現(xiàn)K.K.DK.K.D層別想法層別想法 b.b.統(tǒng)計手法：層別統(tǒng)計手

35、法：層別 推移圖、管制圖推移圖、管制圖、 直方圖、柏拉圖直方圖、柏拉圖51（2 2）由）由1 1的資料推演異常過程的范圍。的資料推演異常過程的范圍。（3 3）調(diào)查異常過程有何新變化。）調(diào)查異常過程有何新變化。（4 4）推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。）推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。（5 5）查證。）查證。 以收集的資料來證明原因是否合乎推理。以收集的資料來證明原因是否合乎推理。 52 (6) (6) 異常分析正確的態(tài)度異常分析正確的態(tài)度 A.A.分析者應(yīng)有的態(tài)度：分析者應(yīng)有的態(tài)度： a.a.客觀地自我檢計才會進步?？陀^地自我檢計才會進步。 找原因，非找借口、理由。找原因，非找借口、理由。 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實

36、，而非猜測、假設(shè)。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。 b.b.鍥而不舍，追根究底鍥而不舍，追根究底5-WHY5-WHY分析。分析。 c.c.不可為分析而分析。不可為分析而分析。 統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。 可能原因的推演則須配合專業(yè)知識?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。 53 B. B.上司對異常應(yīng)有的態(tài)度：上司對異常應(yīng)有的態(tài)度： a.“a.“異常解決異常解決”重于重于“責任追究責任追究” 若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹 底分析，并作再發(fā)防止底分析，并作再發(fā)防止; ;且屬于且屬于“善意實施善意實施 ” ”下的異常，最好不

37、要太計較責任的追究。下的異常，最好不要太計較責任的追究。 若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常 則要嚴格追究責任。則要嚴格追究責任。 b. b. 訓(xùn)練部屬以訓(xùn)練部屬以“邏輯思考步驟邏輯思考步驟”報告異常處理報告異常處理 過程。過程。 54（四）異常分析應(yīng)注意事項（四）異常分析應(yīng)注意事項 無論個別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用無論個別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用 上述的步驟進行分析。上述的步驟進行分析。 周期為月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有周期為月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有 個別事件的異常，再深入分析比較，不可將個別事件的異常，再深入分析比較，不可將 個別

38、異常的分析直接抄入月異常分析報告就個別異常的分析直接抄入月異常分析報告就 認為完案了。認為完案了。 55實績管理表實績管理表單位：單位：重要管理重要管理項目項目管理管理基準基準周周期期時間（年時間（年/月）月）實績實績基準線：基準線：目標線：目標線：主管主管 填表填表56異常分析對策表異常分析對策表單位：單位：年年 月月重要管重要管理項目理項目把把握握真真因因處處理理對對策策再再發(fā)發(fā)防防止止基基準準周周期期反反省省主管：主管： 擔當：擔當：57經(jīng)營理念、目標與策略經(jīng)營理念、目標與策略87年年05月份實績月報總表月份實績月報總表單單位位品管中心品管中心填表人：黎錦華填表人：黎錦華 填報日期：填報

39、日期：87.06.10項次項次 重要管理項目重要管理項目基準基準目標目標 實績實績差異差異備注備注01管制站檢驗批不合格管制站檢驗批不合格率率1.60.80.80002巡回檢驗不良率巡回檢驗不良率0.50.10.080.4203出廠檢驗批不合格率出廠檢驗批不合格率2.01.01.250.7504客戶抱怨累計年結(jié)案客戶抱怨累計年結(jié)案率率80100 87.937.9305異常結(jié)案累計年達成異常結(jié)案累計年達成率率88100 86.73-1.2706進料檢驗失誤率進料檢驗失誤率0.200.080.1207儀器校驗達成率儀器校驗達成率90100 10010改善改善追蹤追蹤紀錄紀錄 異異 常常 發(fā)發(fā) 生生

40、 項項 數(shù)數(shù)已解決已解決項數(shù)合項數(shù)合計計 未未 解解 決決 項項 次次本月前本月前本本 月月合合 計計重要管理項目名稱重要管理項目名稱累積次數(shù)累積次數(shù)58經(jīng)營理念、目標與策略經(jīng)營理念、目標與策略單位實績管理圖單位實績管理圖單位單位品管中心品管中心填報人：黎錦華填報人：黎錦華填報日期：填報日期：87年年05月月12日日重要管重要管理項目理項目基準基準/周期周期管理圖管理圖 基準基準 目標目標 實績實績管制站管制站檢驗不檢驗不合格率合格率1.6%/月月00.20.40.60.811.21.41.61.83 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 23 4 50.791.051.220.930

41、.80.611.040.520.640.230.871.100.520.430.859經(jīng)營理念、目標與策略經(jīng)營理念、目標與策略異常分析對策表異常分析對策表單位單位品管中心品管中心填報人：黎錦華填報人：黎錦華填報日期：填報日期：87年年6月月10日日重要管理項目重要管理項目異常結(jié)案累計年搭乘率異常結(jié)案累計年搭乘率基準基準88%差異差異1.27%實績實績86.73%真因分真因分析析1.87年年5月份異常年累計件數(shù)為月份異常年累計件數(shù)為134件，而結(jié)案件數(shù)為件，而結(jié)案件數(shù)為121件，成效從確認中有件，成效從確認中有4件；特工變件；特工變有有3件；責任單位尚未提出對策有件；責任單位尚未提出對策有6件，

42、詳述如下：件，詳述如下：A.單號單號QU-1287003，塑燒爐內(nèi)著火，塑燒爐內(nèi)著火，87.2.12發(fā)生，責任單位：生技課發(fā)生，責任單位：生技課B.單號單號QU-1387002，RF-02膠材皸裂，膠材皸裂，87.4.29發(fā)生，責任單位：生技課發(fā)生，責任單位：生技課C.單號單號QU-1187017，H013接地接地LED燈不亮，燈不亮，87.5.14發(fā)生，責任單位：生技課發(fā)生，責任單位：生技課D.單號單號QU-1187020，F(xiàn)784HS雷射切割不穩(wěn)定，雷射切割不穩(wěn)定，87.5.28發(fā)生，責任單位：生技課，發(fā)生，責任單位：生技課，R&DE.單號單號QU-1287011，RM-53/05

43、本體銹斑，本體銹斑，87.5.12發(fā)生，責任單位：總務(wù)課，資材課發(fā)生，責任單位：總務(wù)課，資材課F.單號單號QU-1187018，D980HV HOUSING端子射出長短不齊，端子射出長短不齊，87.5.18發(fā)生，責任單位：蔡發(fā)生，責任單位：蔡總工程師總工程師應(yīng)急對應(yīng)急對策策無無再發(fā)防再發(fā)防止對策止對策1.除在定期之品質(zhì)檢討會中提出及跟催外，對于到期而未結(jié)之案子將不定期跟催追蹤至結(jié)除在定期之品質(zhì)檢討會中提出及跟催外，對于到期而未結(jié)之案子將不定期跟催追蹤至結(jié)案。案。標準化名稱標準化名稱預(yù)提日期預(yù)提日期60（一）何謂異常處置？（一）何謂異常處置？十、異常處置十、異常處置執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果正常否正常否異

44、常處理異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實力穩(wěn)定發(fā)揮實力NOYES顯在化顯在化61（二）（二） 處置方式分為：處置方式分為： 1.1.應(yīng)急措施應(yīng)急措施 消除消除“異常現(xiàn)象異?，F(xiàn)象”，緊急，緊急“應(yīng)變應(yīng)變”、調(diào)整，為、調(diào)整，為“臨臨 時性時性”、“治標治標”的措施。此措施須重視時效，的措施。此措施須重視時效， 通常在原因分析以前就須進行。通常在原因分析以前就須進行。 2.2.再發(fā)防止再發(fā)防止 消除消除“異常真因異常真因”，使不重復(fù)發(fā)生，為，使不重復(fù)發(fā)生，為“治治本本” 的措施。的措施。 62 3. 3. 應(yīng)急措施的具體作法：應(yīng)急措施的具體作法： （1 1）明確發(fā)生異常時的群體、）明確發(fā)生異常時的群體、 （2 2）

45、將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其）將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其 參與處理。參與處理。 （3 3）對過程采取處置措施，使異常現(xiàn)象暫時控）對過程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時控 制而不再變化。制而不再變化。 （4 4）將異常群體選別，并對不良品修理、調(diào)整。）將異常群體選別，并對不良品修理、調(diào)整。 （5 5）處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。）處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。 63 （四）（四） 再發(fā)防止的具體作法再發(fā)防止的具體作法 針對異常真因進行下列動作：針對異常真因進行下列動作： （1 1）檢討相關(guān)標準）檢討相關(guān)標準 標準有否？標準明確否？答案若是否定，標準有否？標準明確否？答案若是否定， 則

46、增訂標準。則增訂標準。 標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好，標準遵守否？若遵守標準而結(jié)果又不好， 則修改標準。則修改標準。 標準了解否？若不了解則須教育標準。標準了解否？若不了解則須教育標準。 （2 2）對策愚巧化）對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則若牽涉到要小心、注意、加強等因素，則 盡量考慮愚巧法。盡量考慮愚巧法。 64（3 3）再發(fā)防止）再發(fā)防止防患未然防患未然 橫向作水平展開橫向作水平展開 縱向作源流管理縱向作源流管理 使同樣原因的問題不但不會在原發(fā)生單位重使同樣原因的問題不但不會在原發(fā)生單位重 復(fù)發(fā)生，而且整個企業(yè)皆不會重復(fù)發(fā)生；復(fù)發(fā)生，而且整個企業(yè)皆不會重復(fù)發(fā)生； 甚

47、至將最源頭因素消除。甚至將最源頭因素消除。65664.4.反省反省 針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是針對此次異常，主管再就下列幾項深入檢討是 否不適當或值行肯定。否不適當或值行肯定。 人員的想法（心智模式）本身的想法、方向人員的想法（心智模式）本身的想法、方向 單位的風氣、體質(zhì)等。單位的風氣、體質(zhì)等。 從反省中，除了認識自己想法，方向從反省中，除了認識自己想法，方向等適當?shù)冗m當 與否，并進一步明確未來須強化部份。與否，并進一步明確未來須強化部份。 單位主管的反省亦可促使其上層主管的反省。單位主管的反省亦可促使其上層主管的反省。 反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。反省并不一定能在體制上有所

48、回應(yīng)。67異常問題一覽表異常問題一覽表日期日期異常項目異常項目原因原因如何處理如何處理效果確認效果確認68十一、實績報告與自主進行日常管理：十一、實績報告與自主進行日常管理： （一）實績報告之目的：（一）實績報告之目的： 定期掌握本單位整體之營運管理狀態(tài)，定期掌握本單位整體之營運管理狀態(tài)，以進行自我之檢討、自我診斷為主。以進行自我之檢討、自我診斷為主。 總合（協(xié)力）管理體制的整合。總合（協(xié)力）管理體制的整合。 授權(quán)授權(quán)回饋以收情報之互換、活用。回饋以收情報之互換、活用。 對策水平展開對策水平展開源流管理之整合體制源流管理之整合體制 透過溝通使能建立共識，易于協(xié)調(diào)配合。透過溝通使能建立共識，易于

49、協(xié)調(diào)配合。 69（二）實績報告之作法（二）實績報告之作法: :自我經(jīng)營之活動自我經(jīng)營之活動空間之尊重空間之尊重: : 心態(tài)上心態(tài)上: :自我反省、策勵將來，勇于自我反省、策勵將來，勇于讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對策，讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責任追究。重于責任追究。70 作法上：作法上：會議有一定之記錄，報告格式并編號歸檔。會議有一定之記錄，報告格式并編號歸檔。 會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的

50、異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認一覽表。表。 依事實標準討論及報告。依事實標準討論及報告。 71 大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能營運上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防預(yù)防 發(fā)現(xiàn)、解決發(fā)現(xiàn)、解決 責任追究責任追究, ,達到見樹見林達到見樹見林之實效。之實效。 定期會議（定期會議（CAPDCAPD），及正式之會議體制。），及正式之會議體制。72 實績月報會議程序如實績月報會議程序如： (1)(1)上情下達。上情下達。(2)(2)各擔當單位報告：各擔當單位報告： 日常管理實

51、績報告。（日常管理實績報告。（11） 上次決議事項及異常解決確認報告（上次決議事項及異常解決確認報告（22） 相關(guān)活動進行狀況報告（如相關(guān)活動進行狀況報告（如5S5S、提案、提案、 品管圈品管圈）。）。 上月重點工作實施狀況及下月重點工作計上月重點工作實施狀況及下月重點工作計劃。劃。 73(3)(3)部門部門( (單位單位) )標準書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r標準書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報告。報告。(4)(4)協(xié)調(diào)溝通事項。協(xié)調(diào)溝通事項。(5)(5)主管指示與總結(jié)。主管指示與總結(jié)。（1 1）使用表格如實績月報表、實績管）使用表格如實績月報表、實績管理表。理表。 (（2 2）表格如異常追查表。）表格

52、如異常追查表。 74實績月報表實績月報表單位：單位：年年 月月重要管理項目重要管理項目基準基準實績實績差異差異原因分析原因分析再發(fā)防止再發(fā)防止相關(guān)標準書或愚相關(guān)標準書或愚巧法名稱巧法名稱預(yù)定提出預(yù)定提出日期日期異常追查表異常追查表異常累異常累積積本月發(fā)本月發(fā)生生合計累合計累積積已解決已解決未解決未解決教育標教育標準準修改標修改標準準制定標制定標準準愚巧法愚巧法填表：填表：75十二、權(quán)限訂定十二、權(quán)限訂定（一）何謂權(quán)限（一）何謂權(quán)限 執(zhí)行職務(wù)，以達成任務(wù)所必要的權(quán)力范執(zhí)行職務(wù)，以達成任務(wù)所必要的權(quán)力范圍。圍。（二）何謂授權(quán)（二）何謂授權(quán) 主管將所有權(quán)限的一部分，交付給部屬，主管將所有權(quán)限的一部分

53、，交付給部屬，亦稱委讓權(quán)限。亦稱委讓權(quán)限。 就部屬立場，接受主管交付的部分權(quán)限，就部屬立場，接受主管交付的部分權(quán)限，則稱受權(quán)。則稱受權(quán)。 76（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義 1 1、責任與部屬共同承擔。、責任與部屬共同承擔。 2 2、賦予部屬完成工作的權(quán)力。、賦予部屬完成工作的權(quán)力。 3 3、讓部屬分享決策之權(quán)。、讓部屬分享決策之權(quán)。 4 4、給予部屬達成目標所需的行動的自由。、給予部屬達成目標所需的行動的自由。 77（四）為何要受權(quán)？（四）為何要受權(quán)？ 1. 1. 主管可以專心于重要事項。主管可以專心于重要事項。 2. 2. 培養(yǎng)人才。培養(yǎng)人才。 3. 3. 有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機會。有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機會。 4. 4. 使能做出更好的工作成果。使能做出更好的工作成果。 5. 5. 使工作的處理更迅速。使工作的處理更迅速。 6. 6. 提高部屬工作情緒。提高部屬工作情緒。 78（五）授權(quán)原則（五）授權(quán)原則 1.1.權(quán)責相對權(quán)責