自考05063項目時間管理課件04

1、第第4 4章章 項目的成本計劃與控制項目的成本計劃與控制 n4.1 4.1 項目成本計劃與控制概述項目成本計劃與控制概述n4.2 4.2 項目成本估算項目成本估算n4.3 4.3 項目預(yù)算項目預(yù)算n4.4 4.4 項目成本控制項目成本控制n4.5 4.5 項目的進度與成本的協(xié)調(diào)控制項目的進度與成本的協(xié)調(diào)控制4.1 4.1 項目成本計劃與控制概述項目成本計劃與控制概述n項目成本計劃的內(nèi)容包括確保在限定的預(yù)算內(nèi)完成項目的資源計劃過程、成本估計過程、成本預(yù)算過程；項目成本控制的內(nèi)容包括成本變更控制、績效測量、掙得值分析、補充計劃編制、修正成本估算、更新預(yù)算、采取糾偏措施和完工估算等 4.2 4.2

2、項目成本估算項目成本估算 4.2.14.2.1概述概述 成本估算就是估計未完成項目的各個活動所必需的資源成本的近似值。這里所說的資源包括要獲得項目目標(biāo)所需要的各種資源或需要支出的各種成本，諸如人力資源（勞動力或程序員等）、原材料、管理成本、差旅費等等。輸入1、工作分解結(jié)構(gòu)2、資源要求3、資源單價4、活動歷時估算5、歷史信息6、帳目表工具和技術(shù)1、類比估算法2、參數(shù)模型法3、自下而上估算法4、計算機工具 輸出1、成本估算值2、詳細(xì)依據(jù)3、成本管理計劃 4.2.2 4.2.2 成本估算的主要內(nèi)容成本估算的主要內(nèi)容n勞動力n原材料n機器設(shè)備和工具n交易費用n其他成本 4.2.3 4.2.3 項目成本

3、估算項目成本估算n1工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） WBS是項目管理的一項基礎(chǔ)性工作。應(yīng)用WBS技術(shù)控制項目成本可按三個階段進行：在確定責(zé)任范圍和預(yù)算的同時建立編碼、報告投資和進度、調(diào)整時間和預(yù)算。 （1）編碼、責(zé)任和預(yù)算的建立 （2）投資和進度報告 （3）調(diào)整時間和預(yù)算n2資源需求分析 資源需求是項目估算的基礎(chǔ)，項目估算的結(jié)果就是取決于項目的資源需求量和資源單價兩個因素。資源需求的種類和數(shù)量及其單價，決定的項目的成本估算值。圖4-3 資源使用隨時間的分布資源占用時間（天）資源a. 資源使用分布基本均勻（一致）。資源消耗分布曲線資源占用時間（天）資源b. 資源使用分布不均勻(不一致)。資源消耗分布曲線

4、n3資源單價 資源需求分析給出了項目的資源需求種類和數(shù)量，各類資源消耗量乘以相應(yīng)的價格就可以得到相應(yīng)的成本。n4活動歷時估算 活動歷時時間是指完成該項活動所需要的持續(xù)時間。n（1）經(jīng)驗類比法 n（2）專家建議法 n（3）德爾菲(Delphi)法n（4）工時定額法n5歷史信息 項目團隊和其所在企業(yè)或其他組織已完成的類似項目的歷史記錄，以及資源市場價格的歷史數(shù)據(jù)，都可以做為成本估算的參考信息。n例：設(shè)某建設(shè)項目的建設(shè)期為n年，預(yù)計明年開工，該項目所需第i種資源的當(dāng)年價格為，建設(shè)期內(nèi)第t年需該類資源數(shù)量為。根據(jù)歷史信息分析，得知該類資源的年均變化幅度為f。則該建設(shè)項目需該類資源的估算成本為：ntti

5、itifPQC10)1 (n6帳目表 帳目表表明了項目的成本構(gòu)成框架，也是項目執(zhí)行過程中進行成本記錄和控制的框架。4.2.4 4.2.4 成本估算的方法和技術(shù)成本估算的方法和技術(shù)n1類比估算法 類比估算法（也稱自上而下估算法）就是指利用以前已完成的類似項目的實際成本估算當(dāng)前項目成本的方法。 n例例4-1 某公司擬在其分公司甲地建辦公樓一座。該公司3年前曾在公司總部乙地建成相似辦公樓一座。乙地辦公樓實際造價為4800萬元。兩座辦公樓除室內(nèi)地面裝飾地磚不同外，建筑結(jié)構(gòu)、面積和建筑材料均相同。甲地擬建辦公樓的建筑面積為8000平方米，地面全部鋪500500豪華型防滑瓷磚，每平米260元。乙地辦公樓室

6、內(nèi)地面鋪的是印度紅大理石地面磚，每平米380元。另外，3年來人工平均工資率上漲15%，其他資源的價格和費率均未變。在乙地辦公樓的全部實際造價中，人工費占20%。根據(jù)上述資料，用類比法估算甲地擬建辦公樓的成本。n解：解：甲地擬建辦公樓的成本為：萬元。元，交付成果差異修正值價格調(diào)整修正值類似項目實際成本484800048048 )380260(8000%15%20000,000,48000,000,48 Cn2參數(shù)模型法 參數(shù)模型法就是指根據(jù)項目可交付成果的特征計量參數(shù)（如電力建設(shè)項目成果的“千伏安”，公路建設(shè)項目成果的“公里”，民用建筑項目成果的“平方米”等），通過估算模型來估算成本的方法。 n

7、例例4-2 某化工企業(yè)二期擴建項目，根據(jù)經(jīng)驗得知，該類項目的成本估算參數(shù)模型為：n其中C：項目估算成本；nE：設(shè)備采購成本；na1：項目建筑施工成本占設(shè)備費的比例；na2：項目設(shè)備安裝成本占設(shè)備費的比例；nI：項目其他成本估算值（包括管理費、不可預(yù)見費等）；nf1：項目建筑施工費的綜合調(diào)整系數(shù)；nf2：項目設(shè)備安裝費的綜合調(diào)整系數(shù)；現(xiàn)經(jīng)市場調(diào)研，已知該項目的設(shè)備采購成本為2000萬元，建筑施工成本占設(shè)備費的20%，設(shè)備安裝成本占設(shè)備費的15%，建筑施工與設(shè)備安裝費的綜合調(diào)整系數(shù)均為1.1，該項目的其他成本估計為100萬元。利用上述參數(shù)模型估計該擴建項目的估算成本。n 解：解：該擴建項目的估算成

8、本為：萬元2870100%)151 . 1%201 . 11 (2000Cn3. 標(biāo)準(zhǔn)定額法n定額法是以事先制定的產(chǎn)品定額成本為標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)費用發(fā)生時，就及時提供 實際發(fā)生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產(chǎn)費用的發(fā)生額，并且根據(jù)定額和差異額計算產(chǎn)品實際成本的一種成本計算和控制的方法。 n4工料清單法 工料清單法也叫自下而上法，這種方法首先要給出項目順序號用的人工物料清單，然后再對各項物料和工作的成本進行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。 4.2.5 4.2.5 成本估算結(jié)果成本估算結(jié)果 (1)成本估算文件 (2)詳細(xì)依據(jù) (3)項目成本管理計劃4.3 4.3

9、項目預(yù)算項目預(yù)算輸入1、成本估算2、工作分解結(jié)構(gòu)3、項目進度計劃工具和技術(shù)成本估算的工具和技術(shù)輸出成本基準(zhǔn)計劃項目預(yù)算也稱項目成本計劃，其目的就是在成本估算的基礎(chǔ)上，將估算的項目成本基于WBS分配到每一項具體的工作上，并確定整個項目總預(yù)算，作為衡量項目執(zhí)行情況和控制成本的基準(zhǔn)之一。4.3.1 4.3.1 成本預(yù)算要素成本預(yù)算要素n1成本估算文件 項目成本估算是進一步展開成本預(yù)算的前提工作，是作為項目各基本工作包成本分配的基礎(chǔ)。n2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 工作分解結(jié)構(gòu)確定了成本分配的項目組成部分。n3項目進度計劃 第2章介紹了項目進度計劃的編制方法。利用網(wǎng)絡(luò)圖計算得出的項目進度計劃給出了項目各工

10、作單元的起止時刻，從而確定了各工作單元需要各類資源的時間，進而可以得出項目成本在項目工期內(nèi)發(fā)生的時間和成本的分布。n4. 項目風(fēng)險管理計劃 項目風(fēng)險管理水平會影響項目預(yù)算的結(jié)果。 4.3.2 4.3.2 成本預(yù)算的方法和技術(shù)成本預(yù)算的方法和技術(shù)n1項目估算中所用的方法 各種項目估算中所用的方法。如工料清單法等。、 n2常規(guī)的預(yù)算確定方法 在日常運營中使用的預(yù)算方法。如財務(wù)預(yù)算方法等。 n3獨特的項目預(yù)算方法 項目成本預(yù)算專用方法。如甘特圖法、風(fēng)險分析法等。 4.3.3 4.3.3分?jǐn)偪傤A(yù)算成本分?jǐn)偪傤A(yù)算成本 根據(jù)項目預(yù)算過程的輸入信息，將項目總成本分?jǐn)偟矫總€成本要素中去，如人工、原材料和分包商

11、再到WBS中的適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每一個工作包建立一個總預(yù)算成本（total budget cost，TBC）。 4.3.4 累計預(yù)算成本 一旦為每一項工作包建立了總預(yù)算成本，項目預(yù)算過程的第二步就是分配每一TBC到各個工作包的整個工期中去。每個工期的成本估計是根據(jù)該工作包的各個活動所完成的進度確定的。當(dāng)每一工作包的TBC分?jǐn)偟焦て诘母鱾€區(qū)間，就能確定在任何時候用去了多少預(yù)算。這個數(shù)字可以通過截止到某一期的每期的預(yù)算成本加總而得到。這一合計數(shù)，就稱為累計預(yù)算成本（Cumulative Budgeted Cost，CBC），是直接到某期為止的工程預(yù)算值。 4.3.5 4.3.5 成本預(yù)算的輸出成本

12、預(yù)算的輸出 成本預(yù)算的輸出是成本基準(zhǔn)計劃。成本基準(zhǔn)計劃按時間分段的預(yù)算，它是按項目進度計劃將各工作單元的預(yù)算成本累加而得到的。成本基準(zhǔn)計劃一般以S型曲線表示。累計成本（元）時間（天）不期望的項目成本執(zhí)行情況期望的項目成本執(zhí)行情況項目預(yù)算基線圖4-9 項目成本預(yù)算基線和項目成本執(zhí)行情況累計預(yù)算成本（元）時間（天）所有工作都按最早開始時刻執(zhí)行所有工作都按最晚開始時刻執(zhí)行實際工作執(zhí)行的累計預(yù)算圖4-10 香蕉圖4.4 4.4 項目成本控制項目成本控制 4.4.1 4.4.1 項目成本控制概述項目成本控制概述n項目成本控制的內(nèi)容包括： 對造成成本基準(zhǔn)變化的因素施加影響，以保證這種變化向有利的方向發(fā)展；

13、 確定實際發(fā)生的成本是否已經(jīng)出現(xiàn)偏差； 在出現(xiàn)成本偏差時，分析偏差對項目未來進度的影響，并采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?。輸?、成本基準(zhǔn)計劃2、績效報告3、變更請求4、成本管理計劃工具和技術(shù)1、成本偏差控制程序2、績效測量方法3、掙得值分析4、補充計劃編制5、項目管理軟件輸出1、修正的成本估算2、更新的預(yù)算3、糾偏措施4、完工估算5、教訓(xùn) 4.4.2 4.4.2 項目成本控制的方法與工具項目成本控制的方法與工具n1、掙得值分析n2、偏差控制掙得值掙得值方法的三個基本參數(shù)n1）計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程

14、中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算成本。計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額。BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量(用成本表示)。n2）已完成工作量的實際成本(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的成本。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。n3）已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的成本，即掙得值。 掙得值方法的四個評價指標(biāo)n1）成本偏差(C

15、ost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費成本超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗成本低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。n2）進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進度提前，SV為負(fù)值表示進度延誤。n3）成本執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指掙得值與實際成本值之比。n CPI1表示低于預(yù)算n CPI1表示超出預(yù)算n

16、CPI1表示實際成本與預(yù)算成本吻合ACWPBCWPCPI n4）進度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即nSPI1表示進度提前nSPI1表示進度延誤nSPI1表示實際進度等于計劃進度BCWSBCWPSPI 預(yù)測項目完成時的成本 n項目完成成本估計(EAC: Estimate At Completion)是指在檢查時刻估算的項目范圍規(guī)定的工作全部完成時的項目總成本。nEAC的計算是以項目的實際執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，再加上項目全部未完成工作的成本預(yù)測。在不同的情況下，對未完成工作的成本預(yù)測也不同，因此EAC的計算方法也不同。 n 如果

17、認(rèn)為項目當(dāng)前已完工作的成本偏差幅度就是項目全部成本的偏差幅度，則可按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總成本EAC，即EAC=實際支出按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改。這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。其公式為：nEAC=實際成本(總預(yù)算成本BCWP)(ACWP/BCWP)n（或EAC=實際成本(總預(yù)算成本BCWP) /CPI）n或EAC=總預(yù)算成本(ACWP/BCWP)n（或EAC=總預(yù)算成本/CPI）n 當(dāng)過去的執(zhí)行情況表明先前的成本假設(shè)有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況時，需要對所有未完成工作重新估算成本。在這種情況下，EAC為：nEAC=ACWP+對剩余

18、工作的新估計值n 當(dāng)現(xiàn)有的偏差被認(rèn)為是不正常的（由偶然因素引起），或者項目管理小組認(rèn)為類似偏差不會再發(fā)生時，EAC的計算方法為：nEAC=ACWP+剩余工作的原預(yù)算。 包裝機項目的每期累計完成比率（%） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝與調(diào)試 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 設(shè)計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安裝與調(diào)試 16 8 8合計 100 4 4 8 8 8 8 12 12

19、10 10 8 8 累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預(yù)算成本包裝機項目的每期累計掙得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 設(shè)計 24 2.4 建造 30 3 安裝與調(diào)試?yán)塾?54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 掙得值方法舉例 表上計算 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TBC 設(shè)計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10安裝與調(diào)試 16 8 8合計 100 4 4 8 8 8 8 12

20、12 10 10 8 8 累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預(yù)算成本 包裝機項目的每期實際成本 （單位：千美元） 周 總費用 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安裝與調(diào)試 0 合計 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累計 2 7 16 23 32 42 56 68 68包裝機項目的每期累計掙得值 周1 2 3 4 5 6 7 8 BCWP 設(shè)計 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 30 3 9 15 24 30安裝與調(diào)試?yán)塾?54

21、2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54CV=BCWPACWP 檢查點:第8周= 5468= 14SV=BCWPBCWS = 54 64= 10費用執(zhí)行指標(biāo):CPI = BCWP/ACWP=54/68 =0.79進度執(zhí)行指標(biāo):SPI = BCWP/BCWS=54/64 = 0.84 趨勢預(yù)測 :費用預(yù)測:預(yù)測值=總預(yù)算/CPI =100/0.79 = 126.58進度預(yù)測:預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI= 12/0.84 = 14.29掙得值方法舉例 利用甘特圖計算123456789預(yù)算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020

22、050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV = 15SV = 65費用執(zhí)行指標(biāo):CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95進度執(zhí)行指標(biāo):SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81費用預(yù)測:預(yù)測值=ACWP+(總預(yù)算BCWP)/CPI預(yù)測值=總預(yù)算/CPI進度預(yù)測:預(yù)計完成時間=計劃完成時間/SPI=300+(500 285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11掙得值方法舉例 利用甘特圖計算123456789預(yù)算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg

23、 Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070302060150200300 35040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285掙得值方法舉例用圖分析timecostBudgActualEarn20409050100505070302060150 200300 350400 470 5001836733786501854127

24、 164 250 3002040652580552060125 150 230 285123456789100200300400500CV滯后時間SV掙得值方法舉例用圖分析2、偏差控制法 有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時的發(fā)現(xiàn)成本績效偏差，獲取成本偏差后，要集中全力在哪些有負(fù)成本偏差的任務(wù)上，以減少成本或提高工程進行的效率。根據(jù)CV的值來確定集中全力采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CV的負(fù)值最大的任務(wù)因該給予最高的優(yōu)先權(quán)。4.5 4.5 項目的進度與成本的協(xié)調(diào)控制項目的進度與成本的協(xié)調(diào)控制 項目執(zhí)行過程中，成本和進度是相關(guān)的：如果壓成本，資源投入會減少，相應(yīng)的進度會受影響；如果趕進度，成本有可能提高；但是，如果工期過長，又會由于資源占時間長而使成本上升。成本和進度的關(guān)系如圖4-18所示。因此，在進行項目的進度控制和成本控制時，還要考慮到進度與成本的協(xié)調(diào)控制，設(shè)法使這兩個控制指標(biāo)都達(dá)到最優(yōu)。CE成本（