行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力

1、1行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力4一、一、 世界觀的作用世界觀的作用-世界觀是人對世界所抱持的信念和意義。人通過世界觀的作用而整理出規(guī)則及各種因果關(guān)系。-世界觀來自于人對世界的一種覺察，其本身并非現(xiàn)實。人對現(xiàn)實的覺察就像一幅地圖。-管理者是一位“管理的旅客”，其手中持有一張“管理組織的地圖”。而這張地圖是行為科學(xué)繪制出來的。5二、人需要被提醒甚于需要被教導(dǎo)二、人需要被提醒甚于需要被教導(dǎo)1、管理是一個實踐的藝術(shù)；2、高估教師和管理理論的作用易產(chǎn)生管理思維的懶惰；3、管理理論只是一個“湊合可用”的工具；4、科學(xué)研究的洞察力與領(lǐng)導(dǎo)實踐經(jīng)驗的關(guān)系；5、體現(xiàn)公平的原則；6、人類擁有一副

2、健全的神經(jīng)系統(tǒng)給我們帶來了什么？ 覺察覺察 - 記憶 - 推演-關(guān)聯(lián)-分辨- 組織 6 三、管理的地圖是行為科學(xué)繪制出來的三、管理的地圖是行為科學(xué)繪制出來的 行為科學(xué)的許多研究結(jié)論是對人的直接經(jīng)驗的挑戰(zhàn)行為科學(xué)的許多研究結(jié)論是對人的直接經(jīng)驗的挑戰(zhàn) 例1、教育從娃娃抓起？例2、在對欺騙行為的看法上，我們是否存在自欺欺人？例3、為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀企業(yè)家？71、了解了解一下自己的個性特征：一下自己的個性特征：1、易緊張激動還是平靜放松？2、內(nèi)向靦腆還是開朗大方？3、富于冒險精神還是追求舒適安逸？4、合群還是孤僻？5、對未來樂觀還是悲觀？6、自信還是自卑？7、勤奮還是懶散？2、再

3、讓我們思考一下是什么因素使你變成了現(xiàn)在的你？、再讓我們思考一下是什么因素使你變成了現(xiàn)在的你？8為什么存在那么多沒有受過為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀企業(yè)教育的優(yōu)秀企業(yè)家和管理者？家和管理者？ 1、為什么領(lǐng)導(dǎo)人和管理者沒有一個相對穩(wěn)定的職業(yè)通路？2、為什么大學(xué)培養(yǎng)不出優(yōu)秀的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者？3、優(yōu)秀的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者有無先天的因素？9四、行為科學(xué)對管理實踐的貢獻四、行為科學(xué)對管理實踐的貢獻1、在管理實踐中，我們固然已經(jīng)認識了許多重要的變量，足以說明人類有組織的行為；但是行為科學(xué)告訴我們這些都是必要的變量，還不是充分的變量。2、行為科學(xué)還告訴我們一些不了解的其它重要變量。同時也告訴我們各種變

4、量之間的關(guān)系。因此，我們在管理實踐中可以有效的應(yīng)用這些變量。10五、組織面臨的永恒主題：五、組織面臨的永恒主題： 外部適應(yīng)、內(nèi)部整合與繼承傳統(tǒng)外部適應(yīng)、內(nèi)部整合與繼承傳統(tǒng) 11六、六、 員工績效、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系員工績效、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系 12員工績效、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系員工績效、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系 1、科學(xué)已經(jīng)證實，人的行為必會受到環(huán)境的某些特性的影響。例如所謂激勵激勵某人，其意思是說，我們要在某人的特性與其所處的環(huán)境的特性之間，創(chuàng)造出一種關(guān)系，以使某人能夠產(chǎn)生出我們所希望的行為。 13P = f ( I E ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性 關(guān)系的性質(zhì)員工績效、

5、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系員工績效、個人特性與組織環(huán)境的關(guān)系 組織的一般形態(tài)組織的一般形態(tài)14管理者的作用與信息傳遞管理者的作用與信息傳遞P = f ( I a,b,c,d,e; E w,z,g,; ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性獎勵懲罰信息15管理者的作用與信息傳遞管理者的作用與信息傳遞P = f ( I a,b,c,d,e; E w,z,g,; ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性 獎勵獎勵例：年終獎勵500元 懲罰懲罰例：解雇信息16P = f ( I a,b,c,d,e; E w,z,g,; ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性 關(guān)系的性質(zhì)層次1 （根據(jù)自變量的變化預(yù)測應(yīng)變量的變化）層次2（理

6、解中介變量與調(diào)節(jié)變量的作用）層次3（探索，發(fā)現(xiàn)）個人特性與組織環(huán)境關(guān)系的性質(zhì)存在三個層次個人特性與組織環(huán)境關(guān)系的性質(zhì)存在三個層次17覺察的現(xiàn)實與客觀的現(xiàn)實覺察的現(xiàn)實與客觀的現(xiàn)實人類的行為通常并非是對“客觀的現(xiàn)實”(objective reality)的直接反應(yīng)，而是對其所“覺察的現(xiàn)實”(perceived reality)的反應(yīng)。1、由于學(xué)習(xí)經(jīng)驗，我們看到火爐，便不免想到火爐是熱的。2、在15世紀(jì)之前，人類的行為受“地是平的”影響。3、外行人對自己疾病的覺察與醫(yī)生的專業(yè)性的覺察不同。4、組織中的薪資與晉升問題，管理人員的覺察與員工的覺察為什么不同？5、為什么許多企業(yè)花費大量的時間與金錢改善組織

7、的形象？18組織中的中介變量與調(diào)節(jié)變量組織中的中介變量與調(diào)節(jié)變量19員工的投入組織的報酬形式20P = f ( I E ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性 關(guān)系的性質(zhì)不可控的因素也對員工績效產(chǎn)生影響不可控的因素也對員工績效產(chǎn)生影響21P = f ( I a,b,c,d,e; E w,z,g,; ) 員工績效 組織環(huán)境 個人特性 關(guān)系的性質(zhì)層次1 （根據(jù)自變量的變化預(yù)測應(yīng)變量的變化）層次2（理解中介變量與調(diào)節(jié)變量的作用）層次3（探索，發(fā)現(xiàn)）個人特性與組織環(huán)境關(guān)系的性質(zhì)存在三個層次個人特性與組織環(huán)境關(guān)系的性質(zhì)存在三個層次不斷不斷深入深入的實的實踐與踐與研究研究過程過程七、傳統(tǒng)組織的內(nèi)在邏輯與領(lǐng)導(dǎo)行為

8、七、傳統(tǒng)組織的內(nèi)在邏輯與領(lǐng)導(dǎo)行為金字塔組織層級文化的迷思金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記出埃及記”層級原則層級原則管理跨度原則管理跨度原則分權(quán)原則分權(quán)原則組織的基本特征組織的基本特征 組織天然的控制與激勵方式組織天然的控制與激勵方式 我們喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人？我們喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人？ 潑辣果斷潑辣果斷vs深思熟慮； 豁達大度豁達大度vs富有心計； 和藹可親和藹可親vs個性鮮明； 高瞻遠矚高瞻遠矚vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實； 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾 潑辣果斷潑辣果斷vs深思熟慮； 豁達大度豁達大度vs富有心計； 和藹可親和藹可親vs個性鮮明； 高瞻遠矚高瞻遠矚vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實；以往的研究

9、以及人們對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的刻畫與要求都過于理想、完美。其實，一個同時具備上述特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)極為罕見；一個能夠根據(jù)不同的組織情況運用適宜的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)也是鳳毛麟角。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾 潑辣果斷潑辣果斷vs深思熟慮； 豁達大度豁達大度vs富有心計； 和藹可親和藹可親vs個性鮮明； 高瞻遠矚高瞻遠矚 vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實 表現(xiàn)傾向左邊的四個特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)通常被人們認為：果敢、通情達理、為人坦誠、有遠見，往往能得到人們的擁護、推崇和尊敬，領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固；但易做出錯誤的決策，對組織的長遠發(fā)展不利。 表現(xiàn)傾向右邊的四個特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)通常被人們認為優(yōu)柔寡斷、為人缺乏坦誠、剛愎自用、缺乏遠見，很難得到

10、人們的擁護、推崇和尊敬，領(lǐng)導(dǎo)地位不穩(wěn)固。但易做出正確的決策，對組織的長遠發(fā)展有利。 “好領(lǐng)導(dǎo)好領(lǐng)導(dǎo)”與與“有效的領(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)”是一回事嗎是一回事嗎? 1、為獲得權(quán)力地位的“激烈競爭”促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。2、為滿足群眾的情感需要，以及與群眾互動中所產(chǎn)生的直接和明顯的利益促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。3、管理錯綜復(fù)雜的組織與社會的“事實上的無能為力”，以及“必須表現(xiàn)為胸有成竹的樣子”的矛盾，促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。傾向于左側(cè)行為的實際表現(xiàn)傾向于左側(cè)行為的實際表現(xiàn)、熱衷于從事群眾容易觀察到的、受群眾喜愛的行為。 2、在群眾面前經(jīng)常作出沒有任何推理和證據(jù)的結(jié)論與斷言。 3、做事要顯得穩(wěn)重自如，沉

11、著而有力；目光時而咄咄逼人，時而和藹可親。即使心里沒底，也必須貌似胸有成竹。 4、設(shè)法制造機會在下屬面前不斷顯示自己的權(quán)力。 5、即使組織一切正常，也要不斷地干預(yù)，令組織感覺到他的存在與影響。 6、對直接下屬恩威并舉，對低層員工顯得和藹可親、笑容可掬。 7、依靠夸大和編造外部威脅營造內(nèi)部的凝聚力。 8、熱衷于組織的復(fù)雜性和嚴(yán)密的控制體系。以上各種行為促使領(lǐng)導(dǎo)更加在乎做事的方式，所做事情本以上各種行為促使領(lǐng)導(dǎo)更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。身的重要性大幅度下降。領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞生產(chǎn) 營銷

12、財會 人事信 息 命令組織造就組織造就“精明精明”的員工的員工還是造就還是造就“聰明聰明”的員工的員工“精明精明”的員工的員工以個人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠，習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）的敏感度高或較高，盡可能逃避責(zé)任的員工?！奥斆髀斆鳌钡膯T工的員工以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強或較強，為人坦誠，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對權(quán)力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工。1、組織的結(jié)構(gòu)性特征 領(lǐng)導(dǎo)的能力結(jié)構(gòu)問題2、追求權(quán)威形象與“孔雀開屏”3、面對虛假的溝通（行為的變態(tài)）4、造就大量的“精明”的員工，排斥“聰明”的員工5、組織的沉默6、新編的“皇帝新衣”故事34理論模型/0高質(zhì)量

13、的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換組織環(huán)境(文化)崇尚權(quán)術(shù)的圈內(nèi)成員管理者圈外成員組織績效組織環(huán)境(文化)互相協(xié)作的 圈內(nèi)成員管理者圈外成員自身利益/0高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換-35崇尚權(quán)術(shù)的崇尚權(quán)術(shù)的“圈子圈子”及負面影響及負面影響 “孤獨孤獨”的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)與“圈子圈子” 制度規(guī)則和制度規(guī)則和“哥們兒哥們兒”規(guī)則規(guī)則 “圈子圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “圈子圈子”外部侵蝕制度規(guī)則外部侵蝕制度規(guī)則 對對“承諾承諾”的負面影響的負面影響 對對“認同認同”的負面影響的負面影響 對對“組織公正組織公正”的負面影響的負面影響.組織公正的含義組織公正的含義

14、員工主觀地覺察主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。組織公正的三個方面組織公正的三個方面分配公正分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。當(dāng)所得報酬低于工作投入量時，員工會產(chǎn)生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。程序公正程序公正:指在決定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法是否符合公正性原則，例如標(biāo)準(zhǔn)是否明確，過程是否公開等?；庸庸菏侵附M織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。依據(jù)社會交換理論依據(jù)社會交換理論（Blau， Konovsky&Pu

15、gh） 組織的公正性會激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎(chǔ)上得以實現(xiàn)。組織公正因素已經(jīng)被國外領(lǐng)先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。 六、外在報酬與內(nèi)在報酬六、外在報酬與內(nèi)在報酬傳統(tǒng)組織的報酬管理傳統(tǒng)組織的報酬管理1、改革前，員工報酬僅能夠應(yīng)付生活的需要2、改革后，將晉升、薪資等外在報酬作為激勵員工的唯一重要手段（局限性）內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一

16、種報酬 。例如學(xué)習(xí)新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的重要來源 。尊嚴(yán)有價尊嚴(yán)有價?面子值錢面子值錢?請評價中國的這句俗話：死要面子，活受罪。(說的是不識實務(wù)的人往往為了面子尊嚴(yán)，而損失實際的利益)內(nèi)在報酬的特點內(nèi)在報酬的特點 1、管理者無法直接控制； 2、在內(nèi)在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關(guān)系； 3、但管理者要剝奪一個人的內(nèi)在報酬卻是輕而易舉的事。 人也會受到自己內(nèi)力的激勵；但是，人的內(nèi)力激勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面

17、又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動的“自我激勵”。提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境 管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個可 以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境。 因此管理者必須檢討：有關(guān)的工作編組性質(zhì)管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計劃的執(zhí)行情況 所有的管理實務(wù)內(nèi)在報酬與外在報酬的關(guān)系內(nèi)在報酬與外在報酬的關(guān)系大野狼的餐后運動馬馬斯洛的需要斯洛的需要層次理論層次理論1. 生理需要生理需要2. 安全需要安全需要3. 社社會會需要需要4. 尊重需要尊重需要5. 自我自我實現(xiàn)實現(xiàn)需要需要傳統(tǒng)組織的職級管理傳統(tǒng)組織

18、的職級管理1、對組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明的信賴，它 們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表職 權(quán)的結(jié)構(gòu)”2、企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分按 產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對 下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé) 任的鏈條”（對上負責(zé)）組織的現(xiàn)實組織的現(xiàn)實1、組織結(jié)構(gòu)形成的邏輯與組織結(jié)構(gòu)圖只是表示事情“應(yīng)該如此”。2、但在現(xiàn)實中：*職權(quán)與責(zé)任不一定完全吻合。*每個人都知道有個組織結(jié)構(gòu)圖，但很少有人在意它。*如果每個人都相信這個組織結(jié)構(gòu)圖，可能會出現(xiàn)更多的沖突與爭執(zhí)。*為什么許多現(xiàn)實中的主管根本不管這種正式的限制，徑自去做他們認為有利于組織目標(biāo)的事。反而更為成功？*夾縫中的責(zé)任（responsibility to fall down cracks)課堂討論課堂討論：1、結(jié)合本單位實例說明，為什么正式職位說明和實際任務(wù)壓力不一致。2、結(jié)合本單位實例說明，為什么上級主管對直接下級的期望和直接下級自以為他們的主管對他們的期望如何，存在很大的不同。設(shè)立職能機構(gòu)的六個原則設(shè)立職能機構(gòu)的六個原則1、要經(jīng)常有意識地檢查