EPC工程總承包采購管理方案

1、EPC工程總承包采購管理方案1、采購原則和策略1.1 采購原則在本項目的采購過程中，必須堅持以下原則：充分考慮發(fā)包人、EPC供貨廠商等多方利益，質(zhì)量、安全優(yōu)于費用。以下為采購實施原則：1.1.1 項目采購人工時的預(yù)算和考核a準(zhǔn)備期在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應(yīng)根據(jù)以往項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制項目人工時估算版并報項目采購經(jīng)理審核。b估算當(dāng)項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數(shù)，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經(jīng)理審核。c校準(zhǔn)預(yù)算采購經(jīng)理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執(zhí)行中心審批，批準(zhǔn)后作為正式的項

2、目人工時進度計劃執(zhí)行。d對項目采購人員進行考評通過按階段對項目采購組的工作質(zhì)量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一。1.1.2 資源供應(yīng)商的管理基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：a與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對于采購方來說，一旦確定了可以長期

3、合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。在采購技術(shù)和業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協(xié)議分類五種模式：戰(zhàn)略性物資、完全競爭性產(chǎn)品、資源有限的產(chǎn)品、非標(biāo)設(shè)備、與公司已有長期聯(lián)營協(xié)議的供應(yīng)商。b供應(yīng)商行為的績效管理對供應(yīng)商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商的優(yōu)劣。在項目的執(zhí)行過程中，要建立不良記錄、動態(tài)考核。比如建立供

4、應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級；建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等。并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應(yīng)商名錄，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。c合理選擇供應(yīng)商供應(yīng)商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應(yīng)注重廠商的供貨能力、業(yè)績，對于關(guān)鍵設(shè)備材料不承諾最低價中標(biāo)、適時地制訂報價脫標(biāo)規(guī)則，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟的規(guī)則，另一方面也能

5、對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。在供應(yīng)商的選擇方面，有如下兩個問題值得關(guān)注。選擇供應(yīng)商的數(shù)量。供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發(fā)詢價會增加項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的工作量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支

6、出。在現(xiàn)在的項目執(zhí)行中，一般來說，選34家供應(yīng)商為宜。選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標(biāo)采購、有限競爭性招標(biāo)采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購兩類。我們認為，在項目采購中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。1.1.3 有效地利用組織環(huán)境充分認識項目的內(nèi)、外部環(huán)境，與業(yè)主、供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。為適應(yīng)各自項目的環(huán)境，分成五個專業(yè)界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和

7、物流管理組，把責(zé)任和工作量盡快落實，加大工作力度。改進業(yè)務(wù)模式，提高工作質(zhì)量和效率，徹底轉(zhuǎn)變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展，同時完善詢比價制度。1.1.4 多項目檢驗監(jiān)造催交統(tǒng)籌要完善檢驗監(jiān)造催交管理體系，將檢驗監(jiān)造工作從業(yè)務(wù)操作型向業(yè)務(wù)管理型轉(zhuǎn)變，重點是建立對第三方檢驗監(jiān)造公司的管理體系。檢驗監(jiān)造催交工作要打破常規(guī)，一個供應(yīng)商在同一時間段承擔(dān)該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統(tǒng)籌考慮配置人力資源和技術(shù)資源，提高工作效率，保證監(jiān)造效果。要加強對第三方監(jiān)造管理服務(wù)的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分

8、析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設(shè)備材料的質(zhì)量處于受控狀態(tài)。1.1.5 現(xiàn)場倉庫管理在施工現(xiàn)場，設(shè)立現(xiàn)場采購管理組，負責(zé)現(xiàn)場設(shè)備、材料到貨及分發(fā)管理和現(xiàn)場采購工作?，F(xiàn)場材料管理的職責(zé)范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發(fā)放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯(lián)系。通過系統(tǒng)管理，使到貨設(shè)備、材料及時發(fā)放到施工單位手中，將設(shè)備、材料的接收和發(fā)放出錯率降至最低，避免材料的重復(fù)訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環(huán)節(jié)關(guān)系，對降本增效起到至關(guān)重要的作用。1.1.6 采購合同、文件的控制在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔

9、的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規(guī)范管理，確保合同、文檔發(fā)揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務(wù)起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應(yīng)在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當(dāng)中，也應(yīng)該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎(chǔ)保障。1.1.7 建立采購管理的全流程概念在探討項目采購管理中的問題時，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但

10、獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設(shè)計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。1.2 供貨進度保證措施1.2.1 縱觀全局，協(xié)調(diào)與主要部門的接口關(guān)系EPC承包模式的核心問題是施工與設(shè)計的整合，這種模式的有

11、效性，取決于項目實施過程中每個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當(dāng)著與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。a采購工作與設(shè)計工作的有機融合在EPC工程項目管理中，對于采購和設(shè)計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購，將采購納入設(shè)計程序，進行設(shè)計工作的同時開展采購工作，對設(shè)備、材料進行跟蹤控制，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：(1)設(shè)計部門：設(shè)計階段，負責(zé)編制項目所需的設(shè)備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標(biāo)階段，負責(zé)編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價，設(shè)計部門協(xié)助對供貨廠商報價的技術(shù)部分提

12、出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責(zé)技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關(guān)于設(shè)備材料試驗及試運行等檢驗工作。(2)采購部門：負責(zé)對設(shè)計的可施工性進行分析；負責(zé)依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設(shè)備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設(shè)計部門認可，提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)；選擇合格廠商階段，主要負責(zé)商務(wù)評審的內(nèi)容，并結(jié)合設(shè)計部門的技術(shù)評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負責(zé)催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉(zhuǎn)交設(shè)計部門審查；負責(zé)組織采購過程中涉及的各種協(xié)調(diào)會議，必要時可邀請設(shè)計部門參加?？傮w上來說，設(shè)計為采

13、購提供技術(shù)支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責(zé)對設(shè)計中的采購文件予以響應(yīng)和具體實施，其過程中發(fā)生的成本、設(shè)備和材料的質(zhì)量將影響設(shè)計藍圖的實現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。1.2.2 采購工作與施工工作的有效結(jié)合采購和施工是發(fā)生項目成本的兩個主要環(huán)節(jié)，在項目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟性的要求，也要滿足施工進度安排。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設(shè)備及材料運抵現(xiàn)場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經(jīng)理批準(zhǔn)，進而交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場

14、變更、施工進度變更時，會對相應(yīng)采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時施工部門應(yīng)與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早意識早預(yù)防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質(zhì)量的影響降到最低，實現(xiàn)工程項目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。1.2.3 統(tǒng)籌規(guī)劃，把握內(nèi)部采購環(huán)節(jié)的控制要點工程物資采購包括采購計劃、采買、催交、檢驗和運輸?shù)染唧w環(huán)節(jié)，要求承包商有戰(zhàn)略遠見，善于抓住主要矛盾，把握各環(huán)節(jié)的控制要點，以此實現(xiàn)高效的采購管理。下文對EPC承包商采購部的內(nèi)部管理進行詳細探討。a采購計劃項目采購計劃是項目總體計劃在采購方面的深化和補充，是采購工作的具體而詳細的指導(dǎo)性任務(wù)文件。EPC項目的采購計劃可分

15、為總體計劃與采購進度計劃。b物資采買采買工作是指采購部門從詢價到下訂單的工作流程。對于采買的具體物資，可以分為兩大類：第一類是必須從業(yè)主確定的“供貨商名單”購買的物資，這類物資主要是工程設(shè)備；另一類是EPC承包商可以自行決定從市場采購的其他設(shè)備和材料。對于第一類物資，下訂單前，一般須獲得業(yè)主的批準(zhǔn)，但一般只是程序的審核，即：采購的供貨商、廠家是否符合合同的約定。對于后一類物資，可以根據(jù)EPC承包商內(nèi)部的采購程序執(zhí)行。物資采買過程中需要注意如下幾方面：一是采買方式的選擇。由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設(shè)備，大多采用邀請招標(biāo)或直接議標(biāo)采購。對于確定參加投標(biāo)的廠商應(yīng)綜合考慮各廠商的技術(shù)水平、生

16、產(chǎn)能力和信譽，且不要太多，應(yīng)控制在三到五家為宜。二是招標(biāo)詢價文件以及供貨合同的編制。物資采購的招標(biāo)詢價文件的編制是采買過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，尤其是設(shè)備采購。招標(biāo)詢價文件由技術(shù)詢價文件和商務(wù)詢價文件構(gòu)成。技術(shù)文件主要包括請購單、數(shù)據(jù)表、技術(shù)規(guī)格說明書、相關(guān)圖紙。商務(wù)文件主要包括供貨基本合同條件和報價表。在編制商務(wù)文件時，應(yīng)根據(jù)EPC合同的要求來強調(diào)供貨商必須滿足的供貨條件，如交貨期等。合同控制方面，對各種細節(jié)比如擬采購物資的技術(shù)要求、供貨方式、供貨時間、結(jié)算方式都要寫清楚，防止因合同不明造成不必要的爭端和索賠。c催交從簽訂采購合同開始到最終物資抵達現(xiàn)場都屬于催交工作的范疇。對于EPC項目的采購

17、來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC項目的實踐來看，催交的工彳量占整個采購工作量的20-30%。催交工作要有預(yù)見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準(zhǔn)備、加工制造、裝運過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時面臨很多訂單，不能按時生產(chǎn)出所采購設(shè)備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費用控制和質(zhì)量保證措施，以防進度拖延。d檢驗檢驗工作是對所采購物資的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗的類別可以分為：現(xiàn)場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節(jié)點檢驗、駐廠檢驗。根據(jù)設(shè)備和材料的重要性和復(fù)雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進行這四類檢驗中的任何一類或

18、幾類同時應(yīng)用。檢驗工作的核心是確保材料、設(shè)備的質(zhì)量符合訂貨合同規(guī)定的要求。每次檢驗結(jié)束后，應(yīng)由承包商檢驗工程師整理檢驗報告，真實地紀(jì)錄檢驗的過程和結(jié)果，并給出被檢驗的設(shè)備或材料是否符合合同的規(guī)定。需要注意的是此類檢驗屬于驗證，并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質(zhì)量責(zé)任。e運輸運輸是指所采購物資經(jīng)檢驗合格后，從出廠到抵達施工現(xiàn)場的過程。運輸工作中需要注意控制運輸?shù)馁M用、安全性、運抵現(xiàn)場的時間，以經(jīng)濟的方式保證物資順利到達現(xiàn)場。1.2.4 電子商務(wù)，搭設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺電子商務(wù)是基于電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及而發(fā)展起來的一種新興的商務(wù)方式，其功能已從信息共享演變成一種大眾化的信息傳播工具。由于采購是承包商企業(yè)與市場的最

19、直接通道，電子商務(wù)的發(fā)展不僅對傳統(tǒng)的采購模式提出挑戰(zhàn)，也為采購管理帶來了新契機。主要體現(xiàn)在：其一，電子商務(wù)的應(yīng)用降低了采購成本。其二，加強了企業(yè)對于采購數(shù)據(jù)的分析和反饋。2、現(xiàn)場設(shè)備材料管理2.1 開箱檢驗管理2.1.1. 目的：為做好設(shè)備驗收工作，防止不合格設(shè)備進入生產(chǎn)、施工現(xiàn)場，制定本制度。2.1.2. 前期準(zhǔn)備參加驗收人員必須熟悉國家、行業(yè)或生產(chǎn)廠有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗方法、驗收規(guī)則、標(biāo)志、包裝、運輸、保管等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。設(shè)備開箱前必須掌握各項憑證如：訂貨合同或協(xié)議書，設(shè)備的發(fā)票、貨運單、裝箱單、發(fā)貨明細表等。通知設(shè)備制造（供應(yīng)商）或其委托人按時到達開箱現(xiàn)場。若設(shè)備系業(yè)主提供的

20、甲供設(shè)備，還應(yīng)通知業(yè)主代表到場共同參加驗收。檢查內(nèi)容：設(shè)備技術(shù)狀況的檢驗和隨機附件、易損備品備件、專用工具及及有關(guān)技術(shù)文件資料的清點。2.1.3. 檢查程序依據(jù)訂貨合同或協(xié)議書核對發(fā)票、貨運單、設(shè)備名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單價，按貨運單初步檢查包裝箱完整情況，件數(shù)是否相符，若發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)立即向承運單位或生產(chǎn)廠商提出質(zhì)詢。開箱時應(yīng)盡量請生產(chǎn)廠商代表或委托人到場，共同進行檢查驗收。開箱后依據(jù)裝箱單、發(fā)貨明細表、產(chǎn)品說明書、合格證等核對設(shè)備名稱、規(guī)格、數(shù)量等是否相符。進行設(shè)備的外部檢驗。外部檢驗：主要檢查設(shè)備外部各部件、儀表及整個外觀有無損壞或缺陷。若發(fā)現(xiàn)的問題要進行要做好詳細記錄。2.1.4. 價格較高，技術(shù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型設(shè)備、起重設(shè)備，應(yīng)由公司總工程師組織技術(shù)水平較高的技術(shù)人員、操作工、專業(yè)管理人員參加驗收。一般設(shè)備由公司設(shè)備管理部