中小型民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

1、目 錄 目 錄 I摘 要 III第一章 人力資源管理的概述 11.1人力資源的概念和含義 11.2人力資源管理的概念和內(nèi)容 11.3人力資源管理理論和實踐的發(fā)展沿革 2第二章 我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析 42.1民營企業(yè)面臨激烈的人才爭奪 42.2家族式管理，缺乏凝聚力 42.3欠缺人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 52.4人事法規(guī)政策淡漠 52.5信息技術(shù)在企業(yè)管理中未得到充分利用 62.6人力資源管理者缺乏實際經(jīng)驗 6第三章 我國民營企業(yè)人力資源管理的主要問題 73.1人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 73.2中小企業(yè)人力資源管理的投入不足 73.3缺乏長期有效的薪酬與激勵機制 83.4定位太低，人

2、力資源部門難有作為 9第四章 改革人力資源管理推進民營企業(yè)發(fā)展的對策建議 104.1從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，正確認識人力資源管理問題 104.2樹立“以人為本”的管理思想，強化人力資源是企業(yè)“第一”資源的思想 104.3提高民營企業(yè)家的素質(zhì) 104.4建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu) 114.5全方位構(gòu)建人力資源管理體系 114.6 案例分析 11第五章 結(jié)論 14參考文獻 15致 謝 16 附件一：畢業(yè)論文選題任務(wù)書 i附件二：指導(dǎo)教師評閱書、畢業(yè)答辯流程記錄表 ii附件三：畢業(yè)論文成績評分表 iii摘 要民營經(jīng)濟在促進經(jīng)濟的發(fā)展、科技創(chuàng)新、滿足就業(yè)等方面起著重要作用。但作為民營經(jīng)濟主體

3、的民營企業(yè)在人力資源管理中存在著人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、企業(yè)對人力資源管理不夠重視、缺乏科學(xué)完善的人力資源管理體系等問題，嚴重影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展。這些問題主要源于民營企業(yè)家的素質(zhì)與意識。應(yīng)著重提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，完善組織結(jié)構(gòu)，健全績效考核、員工培訓(xùn)與薪酬管理三大體系，從而提高民營企業(yè)人力資源管理的水平。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全，另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責(zé)人不稱職，他們素質(zhì)低，能力差。民營企業(yè)要加強專業(yè)人力資源管理者的引進和培養(yǎng)，設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力

4、資源管理的職責(zé)，使人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化，專業(yè)化運作。同時企業(yè)在加強人力資源部門化、專業(yè)化運作的同時，也要著重打造一個專業(yè)化的管理者團隊；要在人力資源管理部門的總體協(xié)調(diào)部署下，提高其他各部門的管理能力，培養(yǎng)一支懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合性人才團隊，保證組織在現(xiàn)代企業(yè)制度下的高效運行。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題；對策第一章 人力資源管理的概述人力資源，又稱人類資源或勞動力資源、勞動資源，是指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動能力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。人力資源既包括勞動年齡內(nèi)具有勞動能力的人口，也包括勞動年

5、齡外參加社會勞動的人口。人力資源首先是把人的一種思維、動作能力視為一種活動力，即把人的活動力看作成“活”的物質(zhì)；而資源則是把人的能力視為具有對自然的、社會的需求而能產(chǎn)生有價值的、潛在的，可供再生的、開發(fā)的、利用的一種屬性。因此，人力資源的含義為：把具有正常思維勞動能力的人統(tǒng)稱為人力資源。人力資源具有廣義性和狹義性，廣義性是指區(qū)域內(nèi)人口的總數(shù)量和質(zhì)量（質(zhì)量：思維力好但喪失勞動能力，具有勞動能力但思維甚差）狹義性則是指一個人現(xiàn)有的知識、閱歷、技能、思維、應(yīng)變的表現(xiàn)力和潛在力。人力資源是“活”的資源，具有能動性、周期性、耐磨性、無限性和戰(zhàn)略性。簡單而言，人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力

6、需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。人力管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務(wù)：1制訂人力資源計劃2人力資源成本會計工作3崗位分析和工作設(shè)計4人力資源的招聘與選拔5雇傭管理與勞資關(guān)系6入職教育、培訓(xùn)和發(fā)展7工作績效考核8幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展9員工工資報酬與福利保障設(shè)計10保管員工檔案人力資源管理理論和實踐的發(fā)展沿革 人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，

7、一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末開始，人事管理讓位于人力資源管理。制定科學(xué)合理的績效考核指標，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標與指標間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標準是根據(jù)工作而來的，在訂立標準時要對照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應(yīng)盡量把指標進行定量化。同時還要建立科學(xué)、規(guī)范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付

8、出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責(zé)人不稱職，他們素質(zhì)低，能力差。民營企業(yè)要加強專業(yè)人力資源管理者的引進和培養(yǎng)，設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化，專業(yè)化運作。同時企業(yè)在加強人力資源部門化、專業(yè)化運作的同時，也要著重打造一個專業(yè)化的管理者團隊；要在人力資源管理部門的總體協(xié)調(diào)部署下，提高其他各部

9、門的管理能力，培養(yǎng)一支懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合性人才團隊，保證組織在現(xiàn)代企業(yè)制度下的高效運行。必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定后，應(yīng)制訂人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略具體化。首先是根據(jù)企業(yè)實際情況制訂人力資源規(guī)劃目標，其次要規(guī)劃出達成目標的途徑和措施。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供需平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源

10、招收、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃；通過規(guī)劃措施，改變企業(yè)長期以來用人的隨意性和短期行為，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)、合理利用；人力資源規(guī)劃還可以協(xié)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的運行，明確管理發(fā)展方向，并提供評估管理效果的依據(jù)。同時輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織行為學(xué)和現(xiàn)代管理理論的發(fā)展都對“人”這一企業(yè)經(jīng)營者有了一個全新、深刻的認識企業(yè)員工都是“社會人”、“復(fù)雜人”，他們不但單單有經(jīng)濟方面、物質(zhì)利益方面的追求也還有社會心理方面的需求。這就要求企業(yè)要不斷創(chuàng)造條件，完善多渠道的激

11、勵機制，根據(jù)不同的員工類型，滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理的多方面需求，創(chuàng)造良好的工作、生活和成長環(huán)境，提高員工工作積極性，使他們能夠積極主動的充分發(fā)揮各自的才能，謀求個人價值的最大化實現(xiàn)，成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的強勁動力。激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率水平高低和發(fā)展程度。通過有效的激勵機制，可以吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。（1）薪酬激勵。薪酬激勵是指根據(jù)不同的人員、不同的崗位制定不同的評價標準和不同的報酬形式，設(shè)計出以薪金、獎金、股權(quán)、退休金等構(gòu)成的激勵計劃，以調(diào)動員工積極性。（2）工作激勵。工作激勵是指通過分配適當?shù)?/p>

12、工作來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。在工作的分配上要注意把工作的知識和能力要求同員工的自身條件結(jié)合起來，用人所長, 使人盡其才，人盡其用。同時，工作的分配要能激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，就要使工作的要求和目標有一定的挑戰(zhàn)性，能夠真正激起員工奮發(fā)向上的精神。（3）情感激勵。情感激勵是通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理，進而激勵員工。要注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進行管理，其核心是激勵員工的積極性，消除員工的消極情緒，管理者對員工的關(guān)懷可以起到意想不到的激勵效果。第二章 我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析民營企業(yè)面臨激烈的人才爭奪隨著中國加入WTO，國際跨國公司與國內(nèi)企業(yè)更公平

13、地站在同一起跑線上進行交易和競爭。目前，上海、廣州等地的獵頭公司大把大把拿到跨國公司的“挖人清單”，他們把目光盯在了主要競爭對手：即所在地的國企、民營企業(yè)中的核心人才，許多高校校園里諸如摩托羅拉等大公司的專場招聘會頻頻召開。強大的經(jīng)濟實力和先進的管理模式使跨國公司具備極強的競爭實力。 國有企業(yè)經(jīng)過幾年的改制、改組、改造，已確立了“以人為本”的用人之道，許多國企實行為人才設(shè)計職業(yè)道路的策略，通過推行技術(shù)入股、管理入股，為人才構(gòu)筑利益共同體，以增強團隊競爭力量；構(gòu)建市場經(jīng)濟條件下的先進企業(yè)文化，注重感情留人、機制留人。這些大大提高了國有企業(yè)參與人才競爭的籌碼。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料，有

14、70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。很多民營企業(yè)家缺乏長遠的發(fā)展目標，沒有根據(jù)自身特點確立符合實際的核心價值觀，而是完全憑借個人的主觀意志作為評判一切事物的標準，順我者昌，逆我者亡，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快去得也快。民營企業(yè)家的目標多元化是其又一致命硬傷，看見什么東西賺錢，就不假思索地一哄而上，結(jié)果往往是賠了夫人又折兵，大傷企業(yè)的元氣。這在很大程度上歸因于企業(yè)家求富心理和個人英雄主義的膨脹，認為自己干什么都是行家里手，結(jié)果適得其反，過去的成功往往成為其發(fā)展的桎梏。家族式管理，缺乏凝聚力我國大多數(shù)民營企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的家庭式管理模式

15、，任人唯親，效率低下。因為民營企業(yè)人力資源受到血緣和地緣的限制，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員比重較小，主要管理者的素質(zhì)也比較低，缺乏現(xiàn)代化的知識和思維，導(dǎo)致高層決策短視，甚至決策失誤，不能作到科學(xué)決策、民主決策。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授就指出：“只有當人們愿意將他的財產(chǎn)交給跟他沒有血緣關(guān)系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。”受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出,評價標準相當模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。近幾年我國民營企業(yè)的發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級

16、管理人員和技術(shù)骨干的匱乏尤其明顯。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將民營企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大阻礙了民營企業(yè)自身的發(fā)展。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升,而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的,因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關(guān)聯(lián),致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。一些民營企業(yè)對人力資源管理的重要性

17、缺乏認知，缺乏依靠人才發(fā)展民營企業(yè)的長遠眼光，對人力資源的開發(fā)缺乏足夠的積極性和主動性，大多數(shù)民營企業(yè)往往只滿足于現(xiàn)狀，不愿花人力、精力、財力去引進高素質(zhì)人才，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配。它要求因事?lián)袢耍^分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用。只重物質(zhì)的獎懲而忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作,與其它部門無關(guān),采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者, 或不參與績效管理的過程;或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力;或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練,使績

18、效考評結(jié)果缺乏信度和效度。很多民營企業(yè)在管理方式上仍處在經(jīng)驗管理階段，在管理上藐視人事法規(guī)政策，民營企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險管理不健全。是員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感。部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經(jīng)常大換血，員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民營企業(yè)甚至害怕員工在其企業(yè)工作時間過長，民營企業(yè)將要給予起較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。近幾年我國民營企業(yè)的發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級管理人員和技術(shù)骨干的匱乏尤其明顯。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理

19、人才的觀念。這種觀念無疑將民營企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果也極大阻礙了民營企業(yè)自身的發(fā)展。很多企業(yè)雖然建立了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級管理者和員工還不習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。對這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無法集中在核心事務(wù)上，效率不高。我國已加入WTO，借鑒發(fā)達國家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對企業(yè)內(nèi)部中高級管理人員進行二次開發(fā)、推進企業(yè)信息化進程，積極“補課”以實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國企業(yè)家群體

20、的當務(wù)之急大量的人力資源管理或相關(guān)專業(yè)近期畢業(yè)的大學(xué)生，他們有系統(tǒng)的專業(yè)知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業(yè)中，特別是外資企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個知識與經(jīng)驗并重的工作。一個優(yōu)秀的人力資源管理者不僅要懂得專業(yè)知識，還要十分熟悉勞動法律、法規(guī)及相關(guān)的政策，更要有大量的實踐經(jīng)驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，

21、而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。企業(yè)可以利用薪資福利作為一個招攬人才“留住人才” 的有力手段。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施,

22、這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。這對民營企業(yè)人力資本增長,人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機制的形成,均日益顯示其負面的影響。第三章 我國民營企業(yè)人力資源管理的主要問題在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水

23、平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。結(jié)果怎樣？不言而喻。中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和成長時期，有限的資源更多的是往生產(chǎn)和銷售傾斜，人力資源開發(fā)處于從屬和次要地位，企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃時，總是

24、忽略人力資源規(guī)劃，也不考慮企業(yè)的人力資源狀況和企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要。雖說近年來企業(yè)逐漸重視人力資源管理，并開始意識到人力資源管理的戰(zhàn)略意義，但由于人才流動性大，民營企業(yè)在進行人力資源投資時就相對謹慎，而且人力資源管理人才的相對匱乏也使民營企業(yè)很難建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系。由于中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，而且大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業(yè)引進人才時數(shù)十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規(guī)模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業(yè)經(jīng)理人來運營企業(yè)，是很不

25、現(xiàn)實的。一個職業(yè)經(jīng)理人的年薪甚至就是一個小企業(yè)的年度純利潤。要企業(yè)拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業(yè)的運營帶來較大風(fēng)險。在培訓(xùn)人才上，中小企業(yè)也很少投入。很多企業(yè)根本沒有開展培訓(xùn)工作;即使有，也是對生產(chǎn)中迫切需要的技術(shù)進行臨時培訓(xùn)。當今市場競爭機制的不斷完善和人事制度改革的深入推進，使得大中型企業(yè)與中小型企業(yè)之間的人力資源競爭空前激烈;中小企業(yè)在人力資源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，人事任用不當，績效考核體系、員工報償制度、激勵機制有缺陷不公正，培訓(xùn)缺乏效用，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃滯后等問題，這些都會造成中小企業(yè)人力資源嚴重流失。  雖然改革

26、開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。結(jié)果怎樣？不言而喻。中小型民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初和成長時期，有限的資源更多的是往生產(chǎn)和銷售傾斜，人力資源開發(fā)處于從屬和次要地位，企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃時，總是忽略人力資源規(guī)劃，也不考慮企業(yè)的人力資源狀況和企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要。雖說近年來企業(yè)逐漸重視人力資

27、源管理，并開始意識到人力資源管理的戰(zhàn)略意義，但由于人才流動性大，民營企業(yè)在進行人力資源投資時就相對謹慎，而且人力資源管理人才的相對匱乏也使民營企業(yè)很難建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系。  員工對職業(yè)追求的因素有兩類，一類是經(jīng)濟因素，如薪酬、社會保障等，另一類是精神因素，即受到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會等。但大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制，許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單純依靠加薪的方法而沒有考慮員工精神等高層次需要，不重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，單一的激勵

28、手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系，能夠充分發(fā)揮各自能力，實現(xiàn)自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境，企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念，企業(yè)目標，把員工凝聚在企業(yè)的周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標上，把個人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動企業(yè)發(fā)展的大動力。因此良好的經(jīng)濟效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。但目前很多民營企業(yè)卻極少重視企業(yè)文化的塑造，更重視的是企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，以及員工能否為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，企業(yè)的核心價值

29、觀幾乎就是賺取盡可能多的利潤。所以企業(yè)往往很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發(fā)揮才能和提高素質(zhì)的平臺。定位太低，人力資源部門難有作為受傳統(tǒng)觀念限制，人力資源部門與其它業(yè)務(wù)部門沒能準確定位，在人力資源部門工作人員的使用與認識上與其他職能部門有一定的距離，如薪資待遇、人員定位等，使他們有一種低于其他人員地位的自卑感，從而不能有效地激發(fā)HR的工作熱情和積極性。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。人力資源部的實際工作停留在主管層以下，造成考核制度體系不重視，激勵機制不健全，配套計劃不完善等問題。由于缺乏適合現(xiàn)代人

30、力資源開發(fā)與管理的理念，常常忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響員工特別是優(yōu)秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成了嚴重的資源浪費和流失。比如：在用人方面，缺乏科學(xué)的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值，真正的人才卻因這種用人制度而埋沒。企業(yè)人力資源計劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。第四章 改革人力資源管理推進民營企業(yè)發(fā)展的對策建議4.1從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，正確認識人力資源管理問題民營企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且是一種重要的資本性

31、資源，人力資本的投資效益高于其他一切形態(tài)資本的投資效益。人力資源部門是一種服務(wù)、咨詢和開發(fā)性部門，而并非單純的成本耗費部門，人力資源部門應(yīng)把對人力資源的開發(fā)和利用視為其核心智能。企業(yè)要對人力資源進行戰(zhàn)略性定位，把人力資源規(guī)劃納入企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃之中進行統(tǒng)籌管理，把企業(yè)人力資源管理者作為決策層，促使企業(yè)重視人才、尊重人才，合理使用人才，促使人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展同步。 4.2樹立“以人為本”的管理思想，強化人力資源是企業(yè)“第一”資源的思想我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理

32、的關(guān)鍵所在，必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其實是人才競爭?！笆略谌藶椤保髽I(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾-卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切?，F(xiàn)代人

33、力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的一個重要區(qū)別就是對員工實行人本化管理。企業(yè)要樹立“以人為本”的理念，做到知人善任，唯才是舉，適才使用；使個人潛能得到充分發(fā)揮；關(guān)心員工，尊重員工，信任員工，為員工分憂解難；加強企業(yè)上下級之間的溝通，鼓勵員工參與管理；讓人力資源管理部門參與企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定及發(fā)展過程的監(jiān)督。 國外的企業(yè)家隊伍大都是專業(yè)隊伍，只有5%的企業(yè)家沒有接受過專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，而國內(nèi)的企業(yè)家只有5%接受過專業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)家的素質(zhì)有些是后來通過學(xué)習(xí)獲得的，如知識或修養(yǎng)。這些通過學(xué)習(xí)獲得的知識和經(jīng)驗是企業(yè)家人力資本的一部分，人力資本的多少決定了企業(yè)家素質(zhì)的高低。對民營企業(yè)家的專業(yè)培訓(xùn)既包括經(jīng)濟學(xué)、管

34、理學(xué)知識的培訓(xùn)，也包括理念的更新、專業(yè)技術(shù)以及國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢等內(nèi)容。同時，民營企業(yè)家也應(yīng)走出思想上的誤區(qū)：即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。大多數(shù)民營企業(yè)家并未接受過專門的企業(yè)管理訓(xùn)練，實踐感受比較豐富，而理論知識卻比較缺乏，當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足。此時，民營企業(yè)家應(yīng)適時聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管理經(jīng)驗、技術(shù)的人負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。 4.4建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責(zé)

35、人不稱職，他們素質(zhì)低，能力差。民營企業(yè)要加強專業(yè)人力資源管理者的引進和培養(yǎng)，設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化，專業(yè)化運作。同時企業(yè)在加強人力資源部門化、專業(yè)化運作的同時，也要著重打造一個專業(yè)化的管理者團隊；要在人力資源管理部門的總體協(xié)調(diào)部署下，提高其他各部門的管理能力，培養(yǎng)一支懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合性人才團隊，保證組織在現(xiàn)代企業(yè)制度下的高效運行。 必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度，人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃

36、和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定后，應(yīng)制訂人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略具體化。首先是根據(jù)企業(yè)實際情況制訂人力資源規(guī)劃目標，其次要規(guī)劃出達成目標的途徑和措施。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供需平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招收、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃；通過規(guī)劃措施，改變企業(yè)長期以來用人的隨意性和短期行為，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)、合理利用；人力資源規(guī)劃還可以協(xié)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的運行，明確管理發(fā)展方向，并提供評估管理效果的依據(jù)。同時輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，

37、適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4.6 案例分析A公司是一家中小型企業(yè)，主要從事數(shù)碼產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)。公司老板很年輕，白手起家事業(yè)一帆風(fēng)順。老板和員工年齡相近，有共同語言，經(jīng)常在辦公室和員工一起玩網(wǎng)絡(luò)游戲，下班后又一起出去吃飯喝酒，大家關(guān)系相處融洽。受老板的影響，幾個業(yè)務(wù)員每天的精神狀態(tài)都很不佳，一般要等到吃完午飯后才出去跑業(yè)務(wù)。 數(shù)碼業(yè)務(wù)剛開始起步時，A公司共有正式員工8人：會計1名，倉庫管理員兼網(wǎng)絡(luò)管理員1名，業(yè)務(wù)員6名。會計年紀比較大點，卻對很多會計業(yè)務(wù)不熟悉，每天都要花幾個小時和有業(yè)務(wù)員對帳。但老板認為其忠心最可貴，工作能力可以

38、慢慢培養(yǎng)。倉庫管理員兼網(wǎng)絡(luò)管理員也是老板的玩伴，手患殘疾，搬東西極其不方便。幾個業(yè)務(wù)員中，只有2人有相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗，其他的有1人是老板從小玩到大的伙伴，有1人是老板以前做廣告業(yè)務(wù)時的老下屬，有1人是A公司以前的網(wǎng)絡(luò)管理員，還有1人是被認為有發(fā)展?jié)摿Φ膶嵙?xí)大學(xué)生。老板對各個業(yè)務(wù)員進行了分工：初期由兩名有經(jīng)驗的的業(yè)務(wù)員帶著3名沒經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員熟悉業(yè)務(wù)，派他的老下屬去外地開發(fā)二級市場。老板的解釋是，在公司里，只有他的老下屬才能理解自己的意圖，也只有他才能就公司的經(jīng)營管理與交流討論，所以他只須做軍事，不用跑業(yè)務(wù)。這時，1名經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)員辭職。這名業(yè)務(wù)員的渠道關(guān)系非常強。A公司前期的渠道網(wǎng)絡(luò)基本上都是靠

39、他關(guān)系建立的。老板曾任命他做業(yè)務(wù)經(jīng)理，但一方面他覺得自己沒有實權(quán)，另一方面，老板覺得他沒有主見，大事小事都要請示匯報。在薪酬方面，一開始的約定是基本工資2000+業(yè)務(wù)提成1%，沒有其他補貼和福利。但第一個月發(fā)工資時，老板聲稱只有那兩位經(jīng)驗豐富的業(yè)務(wù)員基本工資為2000，其他人按1800算。并再次承諾等員工有所成長后，一定提高工資。實際上，這個工資標準一直沒有改變。由于銷量的原因，第一個月的最高工資都不超過3000元。同時，在業(yè)務(wù)員中，大家都不相信老板給他那位從小玩到大的伙伴也是同樣的工資。事例分析：對以上案例進行分析，我們可以看出A公司在人力資源管理層面上存在很多問題，而這些也是我國大多數(shù)中小

40、企業(yè)的通病。一病態(tài)的企業(yè)文化。在中小企業(yè)，由于管理高度集權(quán)，幾乎所有的大小決策都由企業(yè)主親自拍板。其實很多事情完全可以由下屬自主決策的。于是很多重要的事情反而一拖再拖，最后不了了之，嚴重影響了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。在中小企業(yè)里，企業(yè)主總是在抱怨沒有人才員工則總在抱怨企業(yè)主不分權(quán)，看不到職業(yè)發(fā)展前途。于是企業(yè)主更加不信任員工，員工每天上班就等著下班，等著發(fā)工資。這樣進入惡性循環(huán)后，一不部分能力強、客戶資源豐富又不安現(xiàn)狀的員工選擇跳槽；留下的則極度揣摩企業(yè)主的心思，投其所好，報喜不報憂，從不挑戰(zhàn)企業(yè)主的權(quán)威，這樣對一個公司的發(fā)展是有百害而無一益，我們稱之為病態(tài)的企業(yè)文化。而造成這種狀況的最根本的原因，是

41、中小企業(yè)的企業(yè)主普遍缺乏安全感，不能從根本上信任員工，在找不到有效的監(jiān)督制約機制的情況下，不能放心地把決策權(quán)交給自己的下屬。二.不合理的人員配置。人力資源管理認為，人員配置應(yīng)遵循把合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的事的原則。雖然現(xiàn)在學(xué)術(shù)界已把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，但對企業(yè)來說，所有的管理都服從于業(yè)績的增長，中小企業(yè)更是如此。但是很多的中小企業(yè)，由于沒有健全的人力資源管理制度，在人員配置上極其不合理。主要表現(xiàn)在：非專業(yè)人員從事對專業(yè)性要求較高的工作；在公司里穿插自己的親信；出現(xiàn)了大量 “全能型”員工，既跑業(yè)務(wù)又做售后，還要對企業(yè)主保證隨叫隨到；公司的主要業(yè)務(wù)受控于某些關(guān)鍵員工

42、等。人員配置不合理的直接后果是辦事效率低下，客戶大量流失。如果公司的主要業(yè)務(wù)受控于某些關(guān)鍵員工，一方面其他員工會抱怨關(guān)鍵員工壟斷了客戶資源導(dǎo)致分配不公平，另一方面關(guān)鍵員工經(jīng)常以自己的資源要挾公司，這樣最終的結(jié)果是公司會想方設(shè)法逼關(guān)鍵員工交出客戶資源并讓其走人。三.薪酬管理和激勵。激勵大師陳安之有句名言：優(yōu)秀的員工都是免費的。其意思是說優(yōu)秀的員工能為公司帶來大量的貢獻，公司給其的報酬相對于其為公司創(chuàng)造的財富是微乎其微的，可以忽略不計。但是很多的中小企業(yè)企業(yè)主未能認識到這個道理，他們衡量自己員工的唯一指標就是回款額。整個公司上下都在為了成就企業(yè)主的事業(yè)而努力，真正應(yīng)了千古名言：一將成名萬骨枯。該心

43、存感恩的是這些企業(yè)主。沒有員工就沒有市場，就沒有客戶，公司的運作和發(fā)展都是空談，企業(yè)主個人的事業(yè)也無從談起。這也解釋了為什么許多中小公司走了一兩個主要員工后，就元氣大傷了。四.員工流失突顯人員招聘的缺陷。許多中小企業(yè)在最基本的人員招聘層面上都是個空白。最突出的表現(xiàn)是在員工流失后，公司上下顯得手足無措。企業(yè)主知道該去招聘新員工，但怎么招聘？由誰招聘？信息在哪發(fā)布有效？在招聘時怎么選擇合適的員工？這些問題都解決不了，更談不上長期的人力資源規(guī)劃了。許多中小企業(yè)的員工，都是通過朋友介紹來的或者企業(yè)主的好哥們暫時沒工作先來“幫忙”。至于招聘，中小企業(yè)企業(yè)主很少關(guān)心。但是一個企業(yè)的人員流動是很正常的，招聘

44、應(yīng)該是企業(yè)的日常工作。在中小企業(yè)，受自身實力的約束，人才儲備原本就不足，對外招聘是其獲得優(yōu)秀人才的最重要的途徑。具體建議：通過以上對中小企業(yè)人力資源管理狀況進行分析，我們認為，企業(yè)的發(fā)展在于人的發(fā)展，人的發(fā)展要求我們的中小企業(yè)在人力資源管理上下工夫。一.重視人力資源管理，做好人力資源規(guī)劃，加強組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。成功學(xué)認為，思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行為。所以我們一定要在思想上樹立人力資源管理重要性的意識，認真積極地做好人力資源規(guī)劃工作，才能更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目標。只有做好了人力資源規(guī)劃，包括招聘在內(nèi)的各項人力資源管理工作才能有條不穩(wěn)地開展。只有加強組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，才能使合理的制度和流程得到貫徹執(zhí)行，

45、才能有效分權(quán)，充分發(fā)揮員工的聰明才智，保證公司業(yè)務(wù)的高效正常運作。二.企業(yè)主的人格及言行對企業(yè)文化的烙印作用。作為一個企業(yè)的所有者、管理者及最終決策者，企業(yè)主應(yīng)該慎重自己的言行。企業(yè)主希望自己的公司形成什么樣的企業(yè)文化，首先自己必須具備這種文化形態(tài)，最主要的體現(xiàn)在自己的人格及言行上。如果自己不能做的話，就不能強求員工，因為員工的行為準則都是以企業(yè)主為標桿的。除非企業(yè)主本人退出公司的日常管理運營層面，把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人。所以我們很贊成一些管理專家的觀點：企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該是自上而下的，應(yīng)該從最高層開始。三.重視薪酬管理在人員激勵中的作用。薪酬管理認為薪酬=基本薪酬+可變薪酬+間接薪酬?；拘匠甑哪康氖潜ＷC員工的基本生活，屬于心理學(xué)上的保健因素，參照的是行業(yè)發(fā)展水平；可變薪酬的目的是激勵員工，屬于心理學(xué)上的激勵因素，參照的是員工的業(yè)績水平；間接薪酬則一方面體現(xiàn)了法律法規(guī)對勞動者權(quán)益的保護，另一