工商管理畢業(yè)論文 蘇州茂群電子有限公司人力資源管理

1、蘇州茂群電子人力資源管理存在的問題及對策研究工商管理專業(yè) 摘 要 人力資源管理對我國迅速發(fā)展的各類企業(yè)有著十分重要的意義，尤其是中小企業(yè)諸多的人力資源管理問題也構(gòu)成了本企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。本文主要分析了蘇州茂群電子人力資源管理的現(xiàn)狀，該公司在人力資源認(rèn)識和人力資源管理機(jī)制上存在的問題，并結(jié)合理論知識與該公司的現(xiàn)實(shí)情況，提出了相應(yīng)解決問題的對策。關(guān)鍵詞 人力資源；人才開發(fā)；績效考評The Analysis of Solutions to the Human Resource Management Problems in Suzhou Maoqun Electronics Co, LTDBusi

2、ness Administration Major HUANG ChunAbstract: Human resource management is very significant to all kinds of companies that have been growing fast in our country. In particular, the problems have become big obstacles for the further development of the small and media sized enterprises(SMEs). So this

3、article has analyzed the current state, the understanding and problems of human resource management in Suzhou Maoqun electronics Co, LTD. And it has also offered possible solutions to the problems, on the basis of threoy and the reality of the company. Key words: human resource management; explorati

4、on of human resources; performance appraisal; stimulus目 錄前言11 蘇州茂群電子人力資源現(xiàn)狀11.1 蘇州茂群電子基本情況11.2 公司人員構(gòu)成21.3 公司考核、培訓(xùn)、薪酬分配情況31.4 人員流失情況42 蘇州茂群電子在人力資源管理中存在的主要問題42.1 公司管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不足42.2 公司在人才開發(fā)方面存在的問題52.2.1 公司在人才引進(jìn)方面的問題52.2.2 公司忽視對員工的教育和培養(yǎng)52.2.3 公司的人才配備不合理62.3 公司的績效考評制度不夠完善62.4 企業(yè)內(nèi)薪酬制度不合理73 蘇州茂群電子人力資源管理

5、的對策83.1 提高公司管理人員素質(zhì)，規(guī)范人力資源部門職能83.2 公司應(yīng)實(shí)行有效的人才開發(fā)機(jī)制83.2.1 重視人才引進(jìn)，實(shí)行科學(xué)的人才選拔制度83.2.2 對員工進(jìn)行多方面培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)93.2.3 建立合理的用人機(jī)制93.3 完善公司的績效考評制度103.4 完善企業(yè)的薪酬制度11結(jié)論12參考文獻(xiàn)13致謝14前言因?yàn)槠髽I(yè)的主體資源是人力資源，所以在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動中人力資源處于主體地位，并對企業(yè)起強(qiáng)大的動力作用。人力資源管理是最具有潛能、最活躍、最重要的管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，并貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程以及服務(wù)于企業(yè)總目標(biāo)的管理工作，它是系統(tǒng)地、全面地研究分析勞動

6、過程中“人”與“事”，以達(dá)到人事的最佳組合，從而取得最佳效果。當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，人力資源管理已成為企業(yè)管理工作的核心。新的形勢下，我國的中小企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，加強(qiáng)人力資源管理是其得以生存并長期穩(wěn)定發(fā)展的必要舉措。1 蘇州茂群電子人力資源現(xiàn)狀1.1 蘇州茂群電子基本情況蘇州茂群電子位于江蘇省吳江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立于2004年4月，系外商獨(dú)資企業(yè)，公司注冊資金4000萬元人民幣(RMB)，主要從事電腦鍵盤生產(chǎn)、組裝、印刷、噴涂，現(xiàn)有員工人800多人。公司占地面積30000平方米，宿舍、食堂、小賣部、網(wǎng)吧、娛樂室等整體設(shè)施

7、配備完善。生產(chǎn)設(shè)備方面有塑膠射出機(jī)、組裝加工線、印刷線、噴漆線及各種精密儀器和輔助設(shè)備若干。公司成立了專門的人力資源管理部門：人事部。公司總經(jīng)理為主管領(lǐng)導(dǎo)下，下設(shè)部門主管1人，副主管1人，工作人員3人，基本職務(wù)范圍為公司的人員招聘與解聘、員工的崗位職責(zé)與在職培訓(xùn)和教育、員工的績效考核、勞動保險(xiǎn)的管理以及公司員工的檔案管理等等。但是部門員工缺乏必要的人力資源管理專業(yè)知識，通常只是做表面層次的工作，并沒有深入到人力資源管理方面工作的各方面。人力資源管理的工作通常是根據(jù)經(jīng)營者的意愿來進(jìn)行展開，沒有做好完善的人力資源規(guī)劃，公司的人力資源管理工作在整體上缺乏規(guī)劃和深度，導(dǎo)致了該公司人力資源管理問題的不斷

8、惡化。公司自建立以來，規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營業(yè)績良好。在鞏固、發(fā)展蘇州市場的基礎(chǔ)上，正積極準(zhǔn)備開拓其他市場。但是，在快速成長的過程中，像許多鍵盤生產(chǎn)加工公司一樣，蘇州茂群電子面臨著人才流失、頂尖人才難以成林，科長、組長等管理人員重產(chǎn)量輕管理等一系列問題，出現(xiàn)了員工的不滿、客戶的抱怨等問題，導(dǎo)致了公司的經(jīng)營業(yè)績下滑的不好狀況。 公司人員構(gòu)成 該公司截止到2010年8月有在職員工600多人，其中40歲以上的職工60多人，40歲以下的職工540多人，公司的員工以年輕人為主，年齡大多在20歲左右，占總?cè)藬?shù)90%，并且女孩占65%左右。在公司主要分生產(chǎn)、組裝、印刷、噴涂四項(xiàng)工作，其中生產(chǎn)300多人，組裝15

9、0多人，印刷80多人，噴漆70多人。表1-1為該公司不同部門的在職人數(shù)。表1-1 蘇州茂群電子公司各生產(chǎn)部門人數(shù)表 單位：人部門生產(chǎn)部門組裝部門印刷部門噴漆部門總?cè)藬?shù)人數(shù)3001508070600資料來源：蘇州茂群電子人事部在公司的從業(yè)人員中，管理人員有36人，有職稱的10人，占管理人員總數(shù)的28%，其中高級職稱的有6人，中級職稱的有4人；中層干部45人，有職稱的11人，占中層干部總數(shù)的25%，其中高級職稱3人，中級職稱8人；技術(shù)員54人，占普通員工的9%，高級職稱1人，中級職稱1人；品管67人，占員工總?cè)藬?shù)11%，有高級職稱3人，中級職稱4人；普通員工398人，有中級職稱3人，占普通員工總?cè)?/p>

10、數(shù)0.8%。公司的600多人中有職稱的人數(shù)為33，占總?cè)藬?shù)5.5%。表1-2為該公司各職位的人員職稱結(jié)構(gòu)：表1-2 蘇州茂群電子公司各職位的人員職稱構(gòu)成 單位：人職位/年度高級職稱人數(shù)中級職稱人數(shù)沒職稱人數(shù)總?cè)藬?shù)管理人員642636中層干部383345技術(shù)人員115254品管346067普通員工03395398總?cè)藬?shù)1320567600資料來源：蘇州茂群電子人事部從表中可以看出公司技術(shù)人員嚴(yán)重短缺，公司中技術(shù)員、品管、普通員工中有職稱的很少。表1-3為該公司有職稱人員占該職位的比例：表1-3蘇州茂群電子有職稱人員占該職位的比例 單位：人職位/年度總?cè)藬?shù)有職稱人數(shù)有職稱人數(shù)所占比例（%）管理人員

11、3610中層干部4511技術(shù)人員542品管677普通員工3983總?cè)藬?shù)60033資料來源：蘇州茂群電子人事部從中可以發(fā)現(xiàn)公司的職稱人員比例偏少，只占總?cè)藬?shù)的5.5%，公司職稱人員的分配不均，技術(shù)人員和普通員工有職稱比例極低。1.3 公司考核、培訓(xùn)、薪酬分配情況蘇州茂群電子內(nèi)部員工每年的考核晉升名額只有4個(gè)，數(shù)量很少，公司高層和員工雙方都沒有重視這個(gè)問題。公司在每一年只會對員工進(jìn)行一次安全教育，一次質(zhì)量專題培訓(xùn)及一次管理培訓(xùn)。平均每次培訓(xùn)員工6-12人，其中主要以技術(shù)員和中層管理人員為主?？梢钥闯龉镜呐嘤?xùn)次數(shù)相對較少，而且培訓(xùn)的人數(shù)也少。公司對新員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)投入力度不夠，尤其是不培訓(xùn)就上崗

12、的現(xiàn)象極為普片，使員工技能得不到提升，導(dǎo)致了產(chǎn)量低下。公司實(shí)行崗位工資制，從2010年平均情況來看：管理人員每月工資6000元左右，公司中層人員干部每月3500元左右，技術(shù)人員每月1800左右，普通員工和品管的工資差不多是根據(jù)加班多少而論底薪都是960元每月，年輕人大多從事技術(shù)人員和普通員工的崗位，工資報(bào)酬相對來說很低。表1-4為該公司2009年與2010年各崗位工資水平：表1-4 蘇州茂群電子2009年、2010年各崗位工資表 單位：元/月職位/年度2009年2010年上升幅度（%）管理人員4500600033中層干部2800350025技術(shù)人員16001800品管和普通員工86096012

13、資料來源：蘇州茂群電子人事部從表中可知：2009年管理人員工資是中層干部的1.6倍，是技術(shù)人員的2.8倍，是品管和普通員工的5.2倍。從而可知不同崗位之間的工資差距很大，然而這種差距并沒有隨著工資的提高而縮小。從表中還可以看出，2010年工資水平總體情況有上升趨勢，但職位不同其上升的幅度也不同，很清楚的看出：職位越高上升幅度越大。工資的懸殊差距對技術(shù)人員、品管和普通員工的激勵起到的作用很小。 人員流失情況公司2009年在職員工800人，其中管理人員38人，中層干部50人，技術(shù)人員80人，品管95人，普通員工475人,表1-5為人員流失分布表。表1-5 公司人員流失分布表 單位：人職位/年度20

14、09年2010年人員流失數(shù)人員流失率（%）管理人員383625中層干部5045510技術(shù)人員805426品管95672830普通員工53739813926總?cè)藬?shù)80060020025資料來源：蘇州茂群電子人事部從表中可以看出該公司2010年流失的總?cè)藬?shù)為200人，人員流失率為33%，人員流失率較高。其中管理人員、中層管理干部人員流失率相對來說較低，為5%和10%；技術(shù)人員流失率為最高是32.5%；品管人員流失率為30%，也較高；普通員工流失率為26%。由此可知，蘇州茂群電子流失的大部分都是技術(shù)人員、品管和普通員工。2 蘇州茂群電子在人力資源管理中存在的主要問題 公司管理人員對人力資源管理的認(rèn)識

15、不足蘇州茂群電子作為外商獨(dú)資企業(yè)，規(guī)模較小，其人事部門只有很少幾個(gè)人，也沒有專業(yè)人力資源管理人員。公司管理人員對人力資源管理存在著膚淺的認(rèn)識：1管理人員自身的人力資源知識不足，在工作上管理人員僅僅從事員工招聘、合同管理、考勤考核、工資管理、公司內(nèi)部調(diào)動、解聘等具體事務(wù)，并沒有深入到工作重點(diǎn)，導(dǎo)致了管理人員在工作中的很多不良表現(xiàn)，如：決策草率、驕傲自大、自以為是、專橫跋扈；自律性弱、心胸狹隘；名利觀念強(qiáng)、有好處自己撈；投機(jī)行為強(qiáng)，缺少長遠(yuǎn)利益的眼光；急功近利、心里浮躁；不講信用、不尊重他人。用人不講能力講血緣和親情，缺乏對外人的信任。2對公司的中堅(jiān)技術(shù)人員不夠重視，認(rèn)為技術(shù)人員好招募，不必要花心

16、思去培養(yǎng)。3公司管理人員以貌取人的思想，多以個(gè)人好惡作為評判人和事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做。 公司在人才開發(fā)方面存在的問題 公司在人才引進(jìn)方面的問題蘇州茂群電子人才引進(jìn)方面存在的主要問題有：1家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制。企業(yè)人才引進(jìn)渠道狹窄，主要通過招聘會、內(nèi)部員工介紹、中介等方式，沒有有效利用其他招聘渠道為企業(yè)招聘優(yōu)秀人才。在發(fā)展的初期，企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一人才的供給之間的矛盾，突出表現(xiàn)為:人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難;由于人才來源單

17、一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘;家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。2企業(yè)規(guī)模較小、難以吸引優(yōu)秀人才。因?yàn)樵撈髽I(yè)綜合實(shí)力較弱，生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和社會影響力都比較小，所以難以提供高薪、高福利來吸引人才。在內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，該企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，加上該企業(yè)融資能力較差、資金周轉(zhuǎn)有限，不利于企業(yè)引進(jìn)優(yōu)秀的人才。 公司忽視對員工的教育和培養(yǎng) 蘇州茂群電子缺乏人力資源開發(fā)保障體系，也沒有制定專門的員工培養(yǎng)制度。1在人力資源的使用中有急功近利的傾向，重使用，輕培訓(xùn)，讓新進(jìn)員工不培訓(xùn)就上崗，重有形資

18、產(chǎn)，輕無形資產(chǎn)，忽視對員工的崗位技能培訓(xùn)和大中專畢業(yè)生的后續(xù)性教育，導(dǎo)致了人力資源變成重復(fù)性、榨油式、掠奪式使用，從而造成員工知識結(jié)構(gòu)陳舊，得不到適時(shí)的知識更新，使員工的素質(zhì)得不到提高，職業(yè)技能也得不到提升。由于公司對員工的培養(yǎng)不夠，使企業(yè)的優(yōu)秀人才得不到增加，從而不利于企業(yè)優(yōu)秀人才成林，公司只有5.5%的員工有專業(yè)職稱，進(jìn)而企業(yè)的核心隊(duì)伍的建設(shè)難以實(shí)現(xiàn)。2忽視了員工的職業(yè)生涯計(jì)劃。 一般來說，員工應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級

19、和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位之間的轉(zhuǎn)換。 如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)去。在該企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會在不同崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升。 公司的人才配備不合理蘇州茂群電子的人力資源配置大概有以下幾種形式：1關(guān)系配置，采用的是“任人唯親”，不是“任人為賢”，如在該公司的生產(chǎn)部，下屬物料部的組長就是公司生產(chǎn)部經(jīng)理的一個(gè)表弟，其在工作中不負(fù)責(zé)，做事敷衍，完全不符合該崗位需要的人才，像這種情況在公司十分普遍，從而使公司中其他有能力的員工得不到重用。2資歷配置，簡

20、單來說就是根據(jù)員工在企業(yè)中工作時(shí)間的長短來配置，根據(jù)員工的工作年限來確定崗位和晉升機(jī)會，這樣就不利于調(diào)動有能力的年輕員工的積極性。 3性別配置，公司的65%員工是女性，但是在工作中分配的任務(wù)混亂，該給男性做的卻分給女性，比如在產(chǎn)品打包后很多箱產(chǎn)品需要送入倉庫，這樣的重體力活就讓女性做，卻不分給男性做。從而讓很多女性心里不滿，出現(xiàn)抵觸心理，做不到用心工作，使工作效率大大降低。4不能用人所長，企業(yè)沒有從實(shí)際出發(fā)，不重視員工具備什么樣的特長，沒有下功夫去了解員工的個(gè)人工作能力，只是按崗位需求分配人員，發(fā)揮不出員工特長，達(dá)不到現(xiàn)有人力資源的優(yōu)化組合。 公司的績效考評制度不夠完善蘇州茂群電子在員工績效考

21、評中存在的問題：1對員工考評缺乏科學(xué)的分析。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望能夠?qū)γ恳晃粏T丁進(jìn)行嚴(yán)格精確的考評，也就是說希望將每一個(gè)個(gè)體作為考核對象。實(shí)際上考核個(gè)人和考核團(tuán)隊(duì)或者考核業(yè)務(wù)單元是需要進(jìn)行嚴(yán)格的科學(xué)分析的。目前，企業(yè)對員工實(shí)績的考核中，總是將團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)硬套在員工的個(gè)人考核中，不能有效發(fā)揮考評的作用。2缺乏良好的溝通與反饋機(jī)制。目前，在該企業(yè)績效管理的過程中，溝通與反饋機(jī)制不完善，因此，盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，然而，由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工并不知道自己工作中存在的問題和今后的努力方向，致使績效考評工作達(dá)不到改進(jìn)管理績效的目的，從而影響了績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用。通過績效考評

22、找到了問題但是卻解決不了問題。企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)不重視與員丁的溝通，不為員工提供提高自身能力的機(jī)會，考評的后續(xù)工作跟不上。2.4 企業(yè)內(nèi)薪酬制度不合理在蘇州茂群電子里面薪酬制度不合理主要表現(xiàn)在：1薪酬內(nèi)部公平性沒有得到充分體現(xiàn)。內(nèi)部公平是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要原則。實(shí)際運(yùn)行中，薪酬激勵的公平性原則在部門與部門之間、不同部門的相同崗位之間、同一部門的不同崗位之間還沒有得到充分體現(xiàn)。比如，目前公司實(shí)行各部門工資總量與效益掛鉤的政策，而各部門由于歷史原因生產(chǎn)經(jīng)營條件優(yōu)劣不一，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大不一樣，長期發(fā)展的一種結(jié)果會使崗位薪酬差別過大。從表1-4中可知企業(yè)各職人員工資，從總經(jīng)理的月薪6000元到普通員工

23、的960元月薪，在公司里技術(shù)員、品管和普通員工的薪酬都比較低。2員工薪酬提升渠道單一。在該公司，企業(yè)薪酬激勵主要是通過日常薪酬管理來實(shí)現(xiàn)的，而薪酬管理體系主要采用職務(wù)薪酬體系，薪酬激勵模式也沒有采用全方位的全面薪酬激勵式，沒有激活全面薪酬體系中非經(jīng)濟(jì)薪酬中潛在的激勵因素。這樣單一的薪酬體系以及片面的薪酬管理模式導(dǎo)致提高員工薪酬等級只能靠職務(wù)晉升，而一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門不能全都設(shè)立總經(jīng)理、部門經(jīng)理，它所擁有的職位非常有限，這樣員工職業(yè)生涯發(fā)展都依賴職務(wù)晉升這一條獨(dú)木橋，沒有可能通過個(gè)人能力、業(yè)績等其它渠道實(shí)現(xiàn)。這樣就很難滿足員工自我發(fā)展的欲望，抹殺了員工工作成就感。3缺乏薪酬激勵的溝通。在薪酬激勵

24、溝通方面，無論是薪酬管理理念，還是薪酬政策的執(zhí)行都沒能達(dá)到激勵員工、提高組織效率的目標(biāo)。例如，企業(yè)薪酬管理理念與員工溝通上存在誤區(qū)。管理人員認(rèn)為薪酬管理是公司管理者的權(quán)利，員工應(yīng)該無條件接受，接受不了可以換別的公司；企業(yè)執(zhí)行薪酬保密制度，任何人不得向其他員工透露自己的薪酬水平，也不允許打聽另外員工的薪酬?duì)顩r；企業(yè)的人力資源部在向新員工介紹其薪酬?duì)顩r時(shí)，也對整體薪酬信息采取保密態(tài)度，從而造成了所傳遞的浮動薪酬信息非常模糊；當(dāng)企業(yè)遇到經(jīng)營狀況不好、經(jīng)營效益下降等不良情況時(shí)，沒有下發(fā)新的薪酬通知的情況下就單方面決定停止原薪酬方案中的某些福利，等等。缺乏薪酬激勵的溝通很難保證其薪酬在執(zhí)行過程中起到有效

25、的激勵作用。正是由于以上公司人力資源管理存在的諸多問題，導(dǎo)致了居高不下的人才流失率，員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。3 蘇州茂群電子人力資源管理的對策 提高公司管理人員素質(zhì)，規(guī)范人力資源部門職能要解決公司管理人員對人力資源管理認(rèn)識不足的問題，企業(yè)應(yīng)該做到：1提高公司管理人員素質(zhì)，特別是公司人力資源管理人員的素質(zhì)。認(rèn)真地學(xué)習(xí)、了解、掌握關(guān)于人力資源管理方面的知識。通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，提供人力資源管理的書籍和資料

26、，例如：人力資源管理理論、組織行為學(xué)、管理心理學(xué)、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、智慧學(xué)以及公司倫理學(xué)等，增加管理人員的知識才干，從內(nèi)在提升道德觀、價(jià)值觀和誠信度。到人力資源管理較為規(guī)范的單位去取經(jīng)。還可以通過外部招聘，聘請優(yōu)秀人力資源管理專家來授課或管理，并鼓勵將其所掌握的專業(yè)技能傳授給他人。2規(guī)范人力資源部門職能。根據(jù)該公司的的實(shí)際情況，人力資源部門應(yīng)該制定出較為規(guī)范的管理制度，明確部門的職能，實(shí)施切實(shí)可行的的獎懲考核方法。結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、配合和監(jiān)督公司各部門的人事管理工作。要開發(fā)公司人力資源、控制人力資源成本、進(jìn)行合理有效的人力配置工作，做好公司人員的招募、調(diào)配、考核、培訓(xùn)

27、工作，各項(xiàng)人事管理手續(xù)的辦理、審核和審批工作以及公司人事檔案的保管工作。考察和監(jiān)督公司人力資源管理狀況，及時(shí)提出合理有效的建議和意見。設(shè)計(jì)公司人力資源管理框架、制定人力資源管理政策、規(guī)章制度、辦事流程、程序和操作規(guī)范。公司薪資及福利報(bào)表的制作，各類保險(xiǎn)、調(diào)干、招調(diào)工手續(xù)的辦理與審核。完成總裁、總經(jīng)理和主管公司領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作任務(wù)。 公司應(yīng)實(shí)行有效的人才開發(fā)機(jī)制 重視人才引進(jìn)，實(shí)行科學(xué)的人才選拔制度蘇州茂群電子的現(xiàn)實(shí)情況是沒有重視人才引進(jìn)，也沒有合理的人才選拔制度。企業(yè)必須建立一個(gè)有效地人才引進(jìn)機(jī)制，建立合理的人才選拔制度。 1企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)大渠道招聘人才，除了傳統(tǒng)的招聘方式之外，可以利用網(wǎng)絡(luò)、期

28、刊等渠道吸引人才，也可以借助“獵頭”公司進(jìn)行優(yōu)秀人才挖掘。2企業(yè)應(yīng)該改變“家族式”管理，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，公開的對外進(jìn)行招聘優(yōu)秀人才，以做到公開、公平、公正化，實(shí)現(xiàn)招聘的透明度，避免裙帶關(guān)系的不良影響。企業(yè)要懂得充分放權(quán)，通過建立完善的監(jiān)督機(jī)制，對引進(jìn)的人才進(jìn)行監(jiān)督，在權(quán)力范圍內(nèi)，放開手腳讓職業(yè)經(jīng)理去做。培養(yǎng)引進(jìn)人才的自主意識，讓人才與企業(yè)的發(fā)展溶為一體。只有人的思想放開，其的潛才能得到充分的發(fā)揮。企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)在互信的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用制度管理或讓職業(yè)經(jīng)理人入股，把企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)捆綁。給予職業(yè)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)臋?quán)力，才能真正使職業(yè)經(jīng)理發(fā)揮能動的作用。3建立一套科學(xué)的人才選拔制度。讓員工在

29、開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。要求在用人上注重學(xué)歷但又不惟文憑，重視能力和個(gè)人品質(zhì)，做到唯才是舉、任人唯賢。努力形成“能者上，平者讓，庸者下”的靈活用人機(jī)制，使每個(gè)人都能在企業(yè)中找到用武之地，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 對員工進(jìn)行多方面培訓(xùn)，努力提高員工素質(zhì)蘇州茂群電子必須重視員工的技能開發(fā)和培訓(xùn)，建設(shè)適合自身發(fā)展的制度，

30、成立一個(gè)強(qiáng)有力的組織體系。1根據(jù)蘇州茂群電子的人力資源現(xiàn)狀，公司要實(shí)施“素質(zhì)化教育”，制定出公司里各類人員的技能開發(fā)規(guī)劃，系統(tǒng)性的對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，對公司內(nèi)每一個(gè)層次的員工確定出不同的培養(yǎng)方法、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。重要的是對公司管理人員的優(yōu)先培訓(xùn)，公司的高級管理人員都要經(jīng)過專業(yè)的工商管理知識培訓(xùn)，中層和技術(shù)人員、品管和普通員工都要接受相關(guān)的專業(yè)知識更新的學(xué)習(xí)，然后進(jìn)行了解與掌握，提高工作的方法和技巧的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的工作實(shí)踐能力，還要加強(qiáng)職業(yè)道德和勞動技能的培訓(xùn)，從而提高員工的各方面的綜合素質(zhì)，以便他們獲得相應(yīng)的職稱。彌補(bǔ)公司的技術(shù)人才的不足，提高職稱人數(shù)的比例，建設(shè)一支高素質(zhì)的隊(duì)伍。2建立科學(xué)規(guī)范

31、的崗位職務(wù)分析，將每一個(gè)崗位的介紹和工作要求以書面形式發(fā)放給在該崗位上工作的人員并存檔，要求他們牢記在心，并對公司人員進(jìn)行合理分析再分配到合適的崗位上，完善出有效的職務(wù)說明書，以此約束和激勵他們的工作。 建立合理的用人機(jī)制蘇州茂群電子應(yīng)該建立科學(xué)的用人機(jī)制：1做到用人不疑、疑人不用，樹立正確的的用人觀。量才而用、德才兼?zhèn)洹⒏偁幱萌?、流動性用人?. 把合適的人放到合適的崗位。合理配置的前提，是要對所設(shè)的崗位進(jìn)行全面而細(xì)致的工作分析，這是人力資源管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。通過工作分析，可以檢驗(yàn)崗位設(shè)置的合理性，明確各個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素質(zhì)(教育背景、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識等

32、等)，為合理配置人員提供客觀依據(jù)。有了清晰的崗位描述，既能夠有的放矢地對具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進(jìn)行考查和評價(jià)后“對號人座”，又能夠使履職人員明確自己所承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)。3要明確各項(xiàng)工作性質(zhì)，將男女員工進(jìn)行合理搭配，做到認(rèn)真、細(xì)心的工作有女性做，較強(qiáng)體力工作有男性擔(dān)當(dāng)?shù)慕M合。適當(dāng)?shù)哪小⑴壤钆涔ぷ饔兄谔岣吖ぷ餍屎蛨F(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。4根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有人才，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化組合，進(jìn)行定期考核，采用競聘上崗的方法，實(shí)現(xiàn)合適的用人機(jī)制規(guī)范化。對于相同或不同的職位來說，在職人員可以自由流動，從而實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。 完善公司的績效考評制度該公司應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上創(chuàng)新、更改和完善績效考評制度。1制定

33、科學(xué)的考核方法。為員工制定明確的職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是人力資源管理的根基。雖然制定一個(gè)科學(xué)有效的職務(wù)說明書需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，但是，沒有職務(wù)說明書，績效管理與考評只能成為空談?？冃в?jì)劃是員工和管理者進(jìn)行績效管理的起點(diǎn)，管理者要和員工一起討論，從而搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到何種程度，何時(shí)做完，還有其他具體內(nèi)容，使考評工作有據(jù)可依。選擇合適的考評者及評分標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)踐證明，只有選擇了合適的考評者，才能對員工的業(yè)績作出真實(shí)、客觀的評價(jià)。合適的考評者包括以下5類人：一是直接上級，二是同級同事，三是被考核者本人，四是直屬下級，五是外界的考核專家或客戶。首先，部門領(lǐng)導(dǎo)是被考核者的直接上級，他

34、們對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督的責(zé)任，比較熟悉和了解下屬人員完成工作任務(wù)以及是否達(dá)到預(yù)定的績效目標(biāo)等情況。因此，在績效考核中，應(yīng)以直接上級的考評為主。其考評分?jǐn)?shù)可占60一70。其次，本部門同事通常與被考核者一起工作，對被考核者的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價(jià)時(shí)，往往受人際關(guān)系的影響而做出過高或過低的評價(jià)，所以其評分一般應(yīng)控制存lO左右。再次，直屬下級和外界的考核專家或客戶雖然能較客觀、公正地參與考評。但他們很可能對被考核者以及其能力、行為和實(shí)際丁作情況不太了解。其考評結(jié)果的準(zhǔn)確性不夠，所以在實(shí)際考評中，其評分可控制在lO一20左右。2加強(qiáng)平時(shí)溝通及考

35、評結(jié)果的面談反饋?？冃ЫY(jié)果的面談反饋，主要是由考評者通過與被考評者的談話將績效考核結(jié)果反饋給被考評者，指出其存在的問題、產(chǎn)生的原因及改進(jìn)方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可及時(shí)核對考評結(jié)論是否正確，及時(shí)糾正考核差錯(cuò)。這樣做的目的，一方面可增強(qiáng)上下級之間的信任度，另一方面還可使員工了解自己的工作狀況，明確今后努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。3.4 完善企業(yè)的薪酬制度根據(jù)蘇州茂群電子的現(xiàn)有薪酬激勵制度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，企業(yè)完善薪酬制度可以從以下幾個(gè)方面改進(jìn)：1一般來說，薪酬是一個(gè)企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素，根據(jù)員工的實(shí)際工作份量、合理安排員工的

36、工資待遇，應(yīng)該縮小員工之間的工資差距，提高相對固定薪酬比例，降低浮動薪酬比例，以保障員工的利益。2公司的薪酬提升渠道是采用職務(wù)薪酬管理體系，確定員工基礎(chǔ)薪酬的主要依據(jù)是其所從事工作本身價(jià)值，很單一。除了職務(wù)薪酬體系提升員工工資外，企業(yè)可以導(dǎo)入技能、績效薪酬體系，對現(xiàn)有單一職務(wù)薪酬體系進(jìn)行完善，指導(dǎo)下屬各部門進(jìn)行薪酬管理制度改革，各部門可以根據(jù)企業(yè)具體情況運(yùn)用職務(wù)、技能及績效因素進(jìn)行組合，形成企業(yè)特色的薪酬組合體系。3保密與公開相結(jié)合的薪酬激勵制度。薪酬激勵管理應(yīng)該說是一門藝術(shù)，其本身就是在權(quán)衡各種矛盾中把握一個(gè)“度”的過程。”對于該公司來說，如何把握薪酬保密或公開的度的關(guān)鍵是要確定企業(yè)與員工薪

37、酬信息溝通的“類”與“量”。建議對不同類型的薪酬信息，如政策類信息、技術(shù)類信息和結(jié)果類信息采用不同的溝通方式，建立保密與公開相結(jié)合的薪酬激勵制度。無論是薪酬信息的公開還是保密，都盡可能地傳遞薪酬蘊(yùn)含的表明企業(yè)所推崇和鼓勵的因素(如崗位、業(yè)績、資歷、生活成本等)，繼續(xù)強(qiáng)化薪酬激勵機(jī)制的激勵效果。企業(yè)發(fā)展，本在人才，企業(yè)要想留住人才，進(jìn)一步做強(qiáng)做大，必須著力重視人的需要做到真情招人、真誠用人、真摯待人。具體來說應(yīng)該做到：工作上鼓勵員工為主，加大投入培養(yǎng)員工，組織設(shè)計(jì)以人為中心的機(jī)制，建立優(yōu)良的人性的企業(yè)文化，利用科學(xué)的激勵機(jī)制。 結(jié)論人力資源管理是公司最具有潛力、最具有活力、最為重要的一種資源管理，其對公司的競爭發(fā)展具有重要的作用。企業(yè)應(yīng)該明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每一位員工能感受到企業(yè)有希望、有方向、有發(fā)展，讓每一位員工都有自己的明確目標(biāo)，特別要協(xié)助各崗位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，給他們提供一定的發(fā)展空間和舞臺，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門應(yīng)盡最大可能考慮員工的興趣和優(yōu)勢，發(fā)掘他們的潛能。要協(xié)助員工保持并不斷提升其工作實(shí)踐能力，并在企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培養(yǎng)和流動機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工同企業(yè)的良性發(fā)展。企業(yè)要想要在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)