戰(zhàn)略路徑選擇設(shè)計(jì)

1、 企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)1本講本講主要內(nèi)容主要內(nèi)容n企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略概述n企業(yè)總體戰(zhàn)略模式企業(yè)總體戰(zhàn)略模式n專業(yè)化發(fā)展專業(yè)化發(fā)展n一體化發(fā)展一體化發(fā)展n多元化發(fā)展多元化發(fā)展n外部并購(gòu)與管理重組外部并購(gòu)與管理重組n競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略2一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述n企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展總的方向所作的長(zhǎng)期的、總體企業(yè)的未來(lái)發(fā)展總的方向所作的長(zhǎng)期的、總體性的謀劃，性的謀劃，它著重于從總體上來(lái)研究制定企業(yè)它著重于從總體上來(lái)研究制定企業(yè)發(fā)展的基本框架。發(fā)展的基本框架。n總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它

2、指導(dǎo)并支總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它指導(dǎo)并支配著企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實(shí)配著企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，是施，是企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等企業(yè)各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。3二、企業(yè)總體戰(zhàn)略模式二、企業(yè)總體戰(zhàn)略模式n企業(yè)戰(zhàn)略包括三種基本模式：企業(yè)戰(zhàn)略包括三種基本模式：n穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability strategy）n收縮戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略（retrenchment strategy）n增長(zhǎng)戰(zhàn)略（增長(zhǎng)戰(zhàn)略（ growth strategy ）無(wú)變化戰(zhàn)略（無(wú)變化戰(zhàn)略（no change strategy ）

3、、）、利利潤(rùn)戰(zhàn)略潤(rùn)戰(zhàn)略(profit strategy) 、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略(pause strategy) 、謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略(proceed-with-caution strategy)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略（turnaround）、）、放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略（divestment）、）、清償戰(zhàn)略（清償戰(zhàn)略（liquidation）43、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 （growth strategy） n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指增長(zhǎng)型戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是指增長(zhǎng)型戰(zhàn)略； n增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的模式包括專業(yè)化、一體化增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的模式包括專業(yè)化、一體化和多元化等可能的選擇；和多元化等可能的選擇；n內(nèi)部開(kāi)發(fā)和外部并購(gòu)

4、是這三種戰(zhàn)略具體內(nèi)部開(kāi)發(fā)和外部并購(gòu)是這三種戰(zhàn)略具體實(shí)施的途徑。實(shí)施的途徑。5主要發(fā)展方式選擇主要發(fā)展方式選擇n專業(yè)化專業(yè)化n一體化一體化n多元化多元化6三、專業(yè)化發(fā)展三、專業(yè)化發(fā)展n即單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略；即單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略；n利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；n適用條件：適用條件：n產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)快，市場(chǎng)空間大；產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)快，市場(chǎng)空間大；n產(chǎn)品升級(jí)換代快，創(chuàng)新能力強(qiáng)；產(chǎn)品升級(jí)換代快，創(chuàng)新能力強(qiáng)；n市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)消失市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)消失n百年老店專業(yè)化。吉列公司百年老店專業(yè)化。吉列公司低成本、高質(zhì)量，做精做好。低成本、高質(zhì)量，做精做好。n所有的產(chǎn)品都有改進(jìn)的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新

5、：所有的產(chǎn)品都有改進(jìn)的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新：三面牙刷、三面牙刷、寶馬汽車（寶馬汽車（1995年）年）。n單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。7四、一體化發(fā)展四、一體化發(fā)展n產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題；產(chǎn)業(yè)鏈問(wèn)題；n所謂一體化（所謂一體化（integration）是指將某些是指將某些原來(lái)獨(dú)立的、由其他企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)原來(lái)獨(dú)立的、由其他企業(yè)進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過(guò)某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，營(yíng)活動(dòng)通過(guò)某種方式整合到一個(gè)企業(yè)中，由該企業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。由該企業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制。n一體化包括兩種形式，即垂直一體化和一體化包括兩種形式，即垂直一體化和水平一體化水平一體化。8垂直一體化垂直一體化n垂直一體化是垂直一

6、體化是(vertical integration) 指在同指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。它又有兩種一行業(yè)范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍。它又有兩種更為具體的形式：更為具體的形式：n后向一體化后向一體化(backward integration)自自制制or外購(gòu)？外購(gòu)？n前向一體化前向一體化(forward integration)繼續(xù)繼續(xù)加工加工or出售？出售？9課堂討論：肥水不流外人田？課堂討論：肥水不流外人田？n摩托車銷售商能否向摩托車生產(chǎn)發(fā)展？摩托車銷售商能否向摩托車生產(chǎn)發(fā)展？n洗衣機(jī)廠是否要自己生產(chǎn)控制電路板？洗衣機(jī)廠是否要自己生產(chǎn)控制電路板？n服裝面料生產(chǎn)是否能向服裝生產(chǎn)延伸？服裝面料

7、生產(chǎn)是否能向服裝生產(chǎn)延伸？n服裝生產(chǎn)是否能向服裝面料生產(chǎn)延伸？服裝生產(chǎn)是否能向服裝面料生產(chǎn)延伸？n陶瓷衛(wèi)生潔具生產(chǎn)是否生產(chǎn)附件龍頭？陶瓷衛(wèi)生潔具生產(chǎn)是否生產(chǎn)附件龍頭？n生產(chǎn)資料流通貿(mào)易企業(yè)是否要做物流？生產(chǎn)資料流通貿(mào)易企業(yè)是否要做物流？條件是否具備？時(shí)機(jī)是否成熟？是否有條件是否具備？時(shí)機(jī)是否成熟？是否有效率？是否改變了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)效率？是否改變了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)/合作關(guān)合作關(guān)系？產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？核心技系？產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？核心技術(shù)專長(zhǎng)是否一致？自我需求的數(shù)量大??？術(shù)專長(zhǎng)是否一致？自我需求的數(shù)量大??？互補(bǔ)品的陷阱（似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)）？互補(bǔ)品的陷阱（似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)）？10垂直一體化需要

8、考慮的因素垂直一體化需要考慮的因素n縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：買(mǎi)者與賣者的數(shù)量；縱向市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：買(mǎi)者與賣者的數(shù)量；（雙（雙邊壟斷邊壟斷不穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)）不穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)）n買(mǎi)賣交易頻率：是否頻繁；買(mǎi)賣交易頻率：是否頻繁；n交易對(duì)象特征：標(biāo)準(zhǔn)交易對(duì)象特征：標(biāo)準(zhǔn)/專用；專用；n行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利水平；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利水平；n產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：產(chǎn)業(yè)成熟狀況；產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：產(chǎn)業(yè)成熟狀況；Atonn管理操作可能：管理操作可能：技術(shù)、資金、渠道、管理等技術(shù)、資金、渠道、管理等種小麥種小麥烤面包烤面包開(kāi)面包店？開(kāi)面包店？11垂直一體化的程度垂直一體化的程度選擇市場(chǎng)契約選擇市場(chǎng)契約or內(nèi)部管理協(xié)調(diào)？?jī)?nèi)

9、部管理協(xié)調(diào)？n企業(yè)規(guī)模與管理費(fèi)用企業(yè)規(guī)模與管理費(fèi)用n產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度n輔助業(yè)務(wù)重組剝離輔助業(yè)務(wù)重組剝離n內(nèi)部市場(chǎng)模擬內(nèi)部市場(chǎng)模擬12水平一體化（多元化）水平一體化（多元化）n水平一體化水平一體化(horizontal integration)是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展至其他地域或?yàn)槭侵笇⑵髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展至其他地域或?yàn)槟壳八?wù)的市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，目前所服務(wù)的市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，以達(dá)到擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的目的。以達(dá)到擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的目的。n這往往是通過(guò)并購(gòu)（這往往是通過(guò)并購(gòu)（A&M： merge & acquisition ）同行業(yè)的另一個(gè)企

10、業(yè)的同行業(yè)的另一個(gè)企業(yè)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)水平一體化。形式來(lái)實(shí)現(xiàn)水平一體化。 13一體化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)一體化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)n優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：n增加獲利的可能性；增加獲利的可能性；n加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制；加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制；n發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低費(fèi)用；發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低費(fèi)用；n提高進(jìn)入障礙。提高進(jìn)入障礙。n風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)：n降低靈活性；降低靈活性；n資本需求增加；資本需求增加；n內(nèi)部管理復(fù)雜化等。內(nèi)部管理復(fù)雜化等。14五、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略五、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略n1、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型：、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型：n集中多樣化：集中多樣化：（相關(guān)多樣化、同心多樣化），（相關(guān)多樣化、同心多樣化），增加新的，

11、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；n橫向多樣化：橫向多樣化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)；n混合多樣化：混合多樣化：增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。品或服務(wù)。n通行的劃分：通行的劃分：相關(guān)多元化與無(wú)關(guān)多元化。相關(guān)多元化與無(wú)關(guān)多元化。15釋例釋例采礦采礦鋁錠生鋁錠生產(chǎn)者產(chǎn)者鋼錠生鋼錠生產(chǎn)者產(chǎn)者A鋼錠生鋼錠生產(chǎn)者產(chǎn)者B 鋼加鋼加工廠工廠 電子電子公司公司 同心多元化同心多元化 垂直一體化垂直一體化 水平一體化水平一體化 無(wú)關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化 16啟示啟示n對(duì)于

12、一群毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人而言，集思能否廣益？能不能對(duì)于一群毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人而言，集思能否廣益？能不能做，能做多少，需要試一試才知道；做，能做多少，需要試一試才知道；n面對(duì)不確定的新事情，人們傾向于作出保守估計(jì)；面對(duì)不確定的新事情，人們傾向于作出保守估計(jì)；n從戰(zhàn)略決策看，在信息不對(duì)稱的情況下，少數(shù)服從多從戰(zhàn)略決策看，在信息不對(duì)稱的情況下，少數(shù)服從多數(shù)并不一定科學(xué)；數(shù)并不一定科學(xué)；n是否感到產(chǎn)生了太大的壓力？是否感到產(chǎn)生了太大的壓力？n抓到手的是否真的就是機(jī)會(huì)？抓到手的是否真的就是機(jī)會(huì)？n怎樣的業(yè)務(wù)組合使得價(jià)值最大？選擇與放棄；怎樣的業(yè)務(wù)組合使得價(jià)值最大？選擇與放棄；n如何平衡今天的機(jī)會(huì)與明天的機(jī)會(huì)之間的關(guān)系

13、？資源如何平衡今天的機(jī)會(huì)與明天的機(jī)會(huì)之間的關(guān)系？資源冗余與新的機(jī)遇如何處理？冗余與新的機(jī)遇如何處理？n（有無(wú)關(guān)聯(lián)；有你想不到的行業(yè)限制；）（有無(wú)關(guān)聯(lián)；有你想不到的行業(yè)限制；）172、多元化與專業(yè)化、多元化與專業(yè)化各有各的道理各有各的道理n“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子里不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子里”，但，但I(xiàn)ntel的葛的葛洛夫卻更欣賞馬克洛夫卻更欣賞馬克吐溫的說(shuō)法：吐溫的說(shuō)法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子一個(gè)籃子里，然后看好那個(gè)籃子”?！巴ò偎嚥蝗缇ò偎嚥蝗缇粯I(yè)一業(yè)”。n撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯投資的藝術(shù)撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯投資的藝術(shù)“

14、人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個(gè)籃子底下有洞個(gè)籃子底下有洞”。n“裝雞蛋的籃子本身也需要錢(qián)裝雞蛋的籃子本身也需要錢(qián)”，本來(lái)希望，本來(lái)希望 “東方不東方不亮西方亮亮西方亮”或者或者“東方亮了再亮西方東方亮了再亮西方”，搞得不好可，搞得不好可能能“東方與西方一片暗東方與西方一片暗”。n多業(yè)務(wù)并不一定是多業(yè)務(wù)并不一定是“多子多福多子多?！?，如果管理不好，就，如果管理不好，就會(huì)會(huì)“多子多債多子多債”。 183、多元化發(fā)展的作用與實(shí)施條件、多元化發(fā)展的作用與實(shí)施條件n作用：作用：n獲得協(xié)同效應(yīng)；獲得協(xié)同效應(yīng)；n分散風(fēng)險(xiǎn)；分散風(fēng)險(xiǎn)；n尋找新的經(jīng)濟(jì)增

15、長(zhǎng)點(diǎn)。尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。n實(shí)施條件：實(shí)施條件：n擁有相應(yīng)的核心能力，核心能力是企業(yè)多元擁有相應(yīng)的核心能力，核心能力是企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，而多元化是結(jié)果；化發(fā)展的基礎(chǔ)，而多元化是結(jié)果；n要有能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)聯(lián)要有能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)聯(lián)。194、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問(wèn)題、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問(wèn)題n大企業(yè)不具備大企業(yè)不具備“船小好調(diào)頭船小好調(diào)頭”的能力。因而大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是的能力。因而大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不輕易涉入新領(lǐng)域，但一旦進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，就要長(zhǎng)期占領(lǐng)這個(gè)領(lǐng)不輕易涉入新領(lǐng)域，但一旦進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，就要長(zhǎng)期占領(lǐng)這個(gè)領(lǐng)域。為此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期域。為此，大企業(yè)在選擇

16、投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期盈利率，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。盈利率，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。 n首先，目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合？首先，目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢(shì)相吻合？n其次，目標(biāo)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？現(xiàn)有主導(dǎo)廠商的實(shí)力如何？其次，目標(biāo)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)格局如何？現(xiàn)有主導(dǎo)廠商的實(shí)力如何？特點(diǎn)是什么？市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘和退出障礙怎樣？是否存在強(qiáng)勁有特點(diǎn)是什么？市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘和退出障礙怎樣？是否存在強(qiáng)勁有力的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？自己與這些廠商相比有什么獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)？力的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？自己與這些廠商相比有什么獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)？n再次，目標(biāo)行業(yè)的需求是否屬于穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的需求？它

17、與社會(huì)再次，目標(biāo)行業(yè)的需求是否屬于穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的需求？它與社會(huì)收入水平的變動(dòng)趨勢(shì)是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？收入水平的變動(dòng)趨勢(shì)是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？n最后，目標(biāo)行業(yè)中核心技術(shù)的變化前景如何、自己能否適應(yīng)和駕最后，目標(biāo)行業(yè)中核心技術(shù)的變化前景如何、自己能否適應(yīng)和駕馭這樣的變化、以及進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)后以什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略展開(kāi)競(jìng)馭這樣的變化、以及進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)后以什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？爭(zhēng)？ n因此，大企業(yè)在決定是否進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)時(shí)，并不很在意目標(biāo)行因此，大企業(yè)在決定是否進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)時(shí)，并不很在意目標(biāo)行業(yè)中是否有空擋。它們更關(guān)注的是自己的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。業(yè)中是否有空擋。它們更關(guān)注的是自

18、己的優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。 20小小企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)n大企業(yè)與小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)大企業(yè)與小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是營(yíng)的是具體的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)。只有成熟的產(chǎn)品，無(wú)成熟的整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)。只有成熟的產(chǎn)品，無(wú)成熟的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)。n小企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，小企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)。經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，須靈活善變，四面出擊；而經(jīng)營(yíng)行業(yè)則要根深須靈活善變，四面出擊；而經(jīng)營(yíng)行業(yè)則要根深蒂固，主導(dǎo)潮流。蒂固，主導(dǎo)潮流。215、多元化產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間判斷、多元化產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間判斷n獨(dú)立發(fā)

19、展獨(dú)立發(fā)展/依附生存？依附生存？n權(quán)宜之計(jì)權(quán)宜之計(jì)/長(zhǎng)期發(fā)展？長(zhǎng)期發(fā)展？n市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間如何？市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間如何？22Dakota部落的名言部落的名言n當(dāng)你當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己騎在一匹死馬上，最明智的辦法發(fā)現(xiàn)自己騎在一匹死馬上，最明智的辦法是棄馬。是棄馬。n但是，繼續(xù)騎在死馬上的誘惑無(wú)法抵擋?？赡艿牵^續(xù)騎在死馬上的誘惑無(wú)法抵擋?？赡艿钠渌x擇：的其他選擇：n可以更換騎手；可以更換騎手；n可以組織一個(gè)委員會(huì)來(lái)研究死馬；可以組織一個(gè)委員會(huì)來(lái)研究死馬；n可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定自己的可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定自己的做法；做法；n可以同時(shí)利用幾匹死馬；可以同時(shí)利用幾匹死馬；n可以

20、宣稱喂養(yǎng)死馬很便宜；可以宣稱喂養(yǎng)死馬很便宜；n236、多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、多元化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題n分散資源；分散資源；n運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加；n管理難以適應(yīng)；管理難以適應(yīng)；n難以尋找必要的人才。難以尋找必要的人才。24對(duì)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題再認(rèn)識(shí)對(duì)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題再認(rèn)識(shí)n多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)n多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？25多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)多元化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分散效應(yīng)業(yè) 務(wù)業(yè) 務(wù)A業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量時(shí)間時(shí)間業(yè) 務(wù)業(yè) 務(wù)A+B業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量時(shí)間時(shí)間業(yè) 務(wù)業(yè) 務(wù)B業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量時(shí)間時(shí)間26多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？多元化到底能否降低風(fēng)險(xiǎn)？多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)

21、營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）+業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境）風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境） 多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)到底能否降低？多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)到底能否降低？n運(yùn)作正相關(guān)有助于降低管理風(fēng)險(xiǎn)性。運(yùn)作正相關(guān)有助于降低管理風(fēng)險(xiǎn)性。n結(jié)果負(fù)相關(guān)有助于降低業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)性。結(jié)果負(fù)相關(guān)有助于降低業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)性。n結(jié)果負(fù)相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。結(jié)果負(fù)相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。n多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)似乎很難真正降低。多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)似乎很難真正降低。27多元化的風(fēng)險(xiǎn)多元化的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)0業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度適度多元化適度多元化287、多元化發(fā)展常見(jiàn)的三個(gè)陷阱、多元

22、化發(fā)展常見(jiàn)的三個(gè)陷阱n冒進(jìn)保守陷阱：冒進(jìn)保守陷阱：時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)；時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)；n市場(chǎng)幻覺(jué)陷阱：市場(chǎng)幻覺(jué)陷阱：隱含的假設(shè)是自己無(wú)所隱含的假設(shè)是自己無(wú)所不能；不能；n沉沒(méi)成本陷阱：沉沒(méi)成本陷阱：一相情愿地追加投入挽一相情愿地追加投入挽回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是未來(lái)而不是過(guò)去；不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤；未來(lái)而不是過(guò)去；不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤；n認(rèn)知?jiǎng)傂韵葳澹赫J(rèn)知?jiǎng)傂韵葳澹骸俺晒κ鞘≈赋晒κ鞘≈浮薄?TCLeconomist29死亡死亡冒進(jìn)陷阱冒進(jìn)陷阱培育期培育期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期時(shí)間時(shí)間規(guī)規(guī)模模0保守與冒進(jìn)的陷阱保守與冒進(jìn)的陷阱成長(zhǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)A

23、飽和轉(zhuǎn)折點(diǎn)飽和轉(zhuǎn)折點(diǎn)B夭折夭折保守陷阱保守陷阱30多元化新業(yè)務(wù)往往要借助來(lái)自多元化新業(yè)務(wù)往往要借助來(lái)自核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)核心業(yè)核心業(yè)務(wù)務(wù)成功強(qiáng)成功強(qiáng)化化認(rèn)知?jiǎng)傉J(rèn)知?jiǎng)傂孕院诵臉I(yè)核心業(yè)務(wù)務(wù)成功強(qiáng)成功強(qiáng)化化認(rèn)知?jiǎng)傉J(rèn)知?jiǎng)傂孕远嘣瘶I(yè)多元化業(yè)務(wù)務(wù)31認(rèn)知模式的剛性化過(guò)程認(rèn)知模式的剛性化過(guò)程高層管理者個(gè)高層管理者個(gè)人認(rèn)知模式人認(rèn)知模式管理層認(rèn)知管理層認(rèn)知同質(zhì)化同質(zhì)化認(rèn)知模式結(jié)認(rèn)知模式結(jié)構(gòu)化：剛性構(gòu)化：剛性合群篩選合群篩選投其所好投其所好群體群體個(gè)人個(gè)人物化物化影響影響結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)理念理念328、一般的處理原則、一般的處理原則n沒(méi)有多元經(jīng)營(yíng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒(méi)有專沒(méi)有多元經(jīng)營(yíng)難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)

24、域突破，沒(méi)有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。行行出狀元不意味行行出狀元不意味著一個(gè)人在每一行都能當(dāng)狀元。多元化、專業(yè)著一個(gè)人在每一行都能當(dāng)狀元。多元化、專業(yè)化，但不要絕對(duì)化；化，但不要絕對(duì)化；n“小錢(qián)集中，大錢(qián)分散小錢(qián)集中，大錢(qián)分散”，防止，防止“大而不強(qiáng)大而不強(qiáng)”、“集而不團(tuán)集而不團(tuán)”；n有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化?；A(chǔ)上的多元化。339、企業(yè)是否要多元化發(fā)展？、企業(yè)是否要多元化發(fā)展？關(guān)于多元化的關(guān)于多元化的“三字經(jīng)三字經(jīng)”n 基礎(chǔ)穩(wěn)：基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？n進(jìn)得去：進(jìn)

25、得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？n站得?。赫镜米。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？n能取勝：能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)是否有可能成為優(yōu)勝者？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)是否有可能成為優(yōu)勝者？n無(wú)沖突：無(wú)沖突：多元化是否會(huì)破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？多元化是否會(huì)破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？n有發(fā)展：有發(fā)展：多元化是否能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多元化是否能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？34六、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑：外部并購(gòu)六、發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑：外部并購(gòu)n外部并購(gòu)?fù)獠坎①?gòu)(external merge & acquis

26、ition , M&A)是企業(yè)廣泛采用的擴(kuò)大規(guī)模與銷售、增是企業(yè)廣泛采用的擴(kuò)大規(guī)模與銷售、增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)的途徑。加規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險(xiǎn)的途徑。n與企業(yè)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略模式相對(duì)應(yīng)，并購(gòu)可分為四與企業(yè)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略模式相對(duì)應(yīng)，并購(gòu)可分為四種形式：種形式：n垂直一體化并購(gòu)垂直一體化并購(gòu)n水平一體化并購(gòu)水平一體化并購(gòu)n同心多元化并購(gòu)?fù)亩嘣①?gòu)n無(wú)關(guān)多元化并購(gòu)無(wú)關(guān)多元化并購(gòu) 35發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑增長(zhǎng)增長(zhǎng)型戰(zhàn)型戰(zhàn)略模略模式式一體化一體化多元化多元化垂直一體化垂直一體化前向一體化前向一體化后向一體化后向一體化無(wú)關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化水平一體化水平一體化相關(guān)多元化相關(guān)多元化內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部

27、發(fā)展外部并購(gòu)?fù)獠坎①?gòu)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)途途徑徑36內(nèi)部培育與外部并購(gòu)的比較內(nèi)部培育與外部并購(gòu)的比較n通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的新建業(yè)務(wù)差不多得需要通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的新建業(yè)務(wù)差不多得需要78年才能取得正的投資報(bào)酬率，而采年才能取得正的投資報(bào)酬率，而采用并購(gòu)的方式，如果能平穩(wěn)過(guò)渡的話，用并購(gòu)的方式，如果能平穩(wěn)過(guò)渡的話，則立即可以從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲利。則立即可以從這項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲利。n同時(shí)，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也比較低，它不會(huì)增同時(shí)，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也比較低，它不會(huì)增加新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。加新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 nAton公司收購(gòu)泵、閥廠。公司收購(gòu)泵、閥廠。37并購(gòu)與整合并購(gòu)與整合n市場(chǎng)機(jī)制下的企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題市場(chǎng)機(jī)制下的企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題n企業(yè)并購(gòu)的目的企業(yè)并購(gòu)的目的

28、資源整合，提升能資源整合，提升能力力n企業(yè)并購(gòu)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)管理管理重重組組38并購(gòu)失敗的原因并購(gòu)失敗的原因n據(jù)麥肯錫據(jù)麥肯錫公司分析，美國(guó)公司分析，美國(guó)61%的企業(yè)并的企業(yè)并購(gòu)是失敗的，只有購(gòu)是失敗的，只有23%的企業(yè)并購(gòu)是成的企業(yè)并購(gòu)是成功的其余的則結(jié)果難以確定。功的其余的則結(jié)果難以確定。n對(duì)市場(chǎng)潛力的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀；對(duì)協(xié)同作對(duì)市場(chǎng)潛力的估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀；對(duì)協(xié)同作用估計(jì)過(guò)高；收購(gòu)出價(jià)過(guò)高；（在美國(guó)，用估計(jì)過(guò)高；收購(gòu)出價(jià)過(guò)高；（在美國(guó)，平均接管溢價(jià)在平均接管溢價(jià)在40%左右）左右）n并購(gòu)后一體化不利。并購(gòu)后一體化不利。青啤的青啤的廢品收購(gòu)廢品收購(gòu)站？站？正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待發(fā)展

29、速度：夯實(shí)基礎(chǔ)、文化正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待發(fā)展速度：夯實(shí)基礎(chǔ)、文化積淀、員工的融合度積淀、員工的融合度39管理重組的基本內(nèi)容管理重組的基本內(nèi)容 n波士頓咨詢公司指出，兼并交易本身并波士頓咨詢公司指出，兼并交易本身并不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司不創(chuàng)造效益，只有策略運(yùn)用得當(dāng)，公司間結(jié)合得好，雙方融合增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力才間結(jié)合得好，雙方融合增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力才有可能產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造有可能產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造融合很重要。融合很重要。40管理重組的基本內(nèi)容管理重組的基本內(nèi)容n企業(yè)戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略整合n人力資源整合人力資源整合n物質(zhì)資源整合物質(zhì)資源整合n組織職能整合組織職能整合n核心能力整合核心能力整合n市場(chǎng)領(lǐng)域整合市場(chǎng)領(lǐng)域整合n業(yè)務(wù)流程整合業(yè)務(wù)流程整合n制度體系整合制度體系整合n文化理念整合文化理念整合并購(gòu)所