如何做項目管理

1、系統(tǒng)了解項目管理理論熟悉項目管理概念初步掌握項目管理過程和技巧通過項目實際案例領會項目管理的思想 用項目管理的方法來指導項目實踐交流項目管理經驗目標為什么需要項目管理市場競爭的要求： 更快，更好，更低廉 （Better ， Faster， Cheaper） 變化的內外部環(huán)境人類知識的指數性增長，全球專業(yè)化分工越來越細，項目所提供的產品或服務也越來越復雜 合同項目管理和外包（Outsourcing） 多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，對項目管理提出挑戰(zhàn)面臨來自世界范圍內的競爭 商業(yè)戰(zhàn)略的實現越來越多的依靠一個個項目的成敗 EPM（企業(yè)級項目管理）概念的流行項目的定義什么是項目？ 通過一段時間的努力，創(chuàng)造或提供一種

2、獨特的產品、服務或結果。 A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. 解決一個問題； 把握一個機遇； 實現一個結果； 。源：PMBOK2000項目的特點v一次性，有始有終；v可交付成果（Deliverable）具有獨特性；v實現某個具體的目標；v項目受到一些約束；v項目是由人執(zhí)行；v分階段、滾動式的管理方法；v經常跨越組織邊界；v通過計劃和控制來防止失敗。項目的三個約束條件質量質量成本成本時間時間牽一發(fā)而牽一發(fā)而動全身動全身范圍范圍風險風險練習：定義一個項目（S.M.A.R.T.原

3、則）明確性（Specific）：最終目標是否明確了范圍、成本、進度、質量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上測量最終目標的完成情況？可完成性（Achievable）： 在規(guī)定時間內，最終目標是否合理，能夠實現？相關性（Relevant）： 最終目標是否很重要、有價值, 是否值得進行下去？可跟蹤性（Trackable） ： 你能夠對整個項目進程進行跟蹤檢查嗎？補充：基于的假設和不確定因素。并回答三個問題： 在項目完成時，項目團隊將要交付什么東西？ 當項目團隊交付成果時，如何評價項目是否成功？ 誰對以上兩個問題有發(fā)言權？什么是項目管理項目管理就發(fā)生在我們身邊： 解決一個問題； 組織

4、一個活動； 創(chuàng)造一個新的的事物； 當我們感到需要整合資源才能夠實現目標的時候。項目管理的定義什么是項目管理 通過使用知識、技能、工具和方法來組織、計劃、實施并監(jiān)控項目活動，使之滿足項目需要。源：PMBOK2000項目管理的特點v過程、管理系統(tǒng)、方法的集合；v有效的計劃和控制；v是對項目、項目群、項目組合的管理；v項目管理既是管理科學，也是管理藝術。項目管理所需的技能硬技巧（方法、過程、技能） 計劃、跟蹤、控制 報告軟技巧（人員管理）領導團隊建設、沖突解決激勵、訓練協(xié)商、溝通、傾聽項目管理的功能工具與技術范圍組織質量項目目標（有利的變化）成本時間CPA/CPMPERTC/SPECC/SCSCTQ

5、M組織分解結構職責表網絡圖橫道圖產品分解結構 綜合層 策略層 戰(zhàn)術層質量保證質量控制員工對質量的態(tài)度配置管理程序手冊質量審核成本分解結構成本控制立方( C o s tcontrol cube)項目干系人（Stakeholder）參與項目或受項目影響的個人或組織主要的項目干系人 項目經理 客戶 項目執(zhí)行組織 項目團隊及相關人 項目贊助者、發(fā)起人 項目競爭對手 公眾、社團、政府等等。項目經理需要：了解和識別各干系人對項目的需求、期望、能發(fā)揮作用。項目干系人管理。項目成功的關鍵因素要求你考慮： 誰是項目干系人？ 項目干系人的期望是什么？在開始時不可能達成完全的一致意見 但至少要明確他們是誰？ 他們想

6、得到什么？最終你的目標是使每一個人得到合理的滿意 并不必要是“高興”，“合理的滿意”即可。項目干系人的真實需要？高級經理？項目經理？項目團隊成員？銷售人員？客戶？無視潛在需求往往會導致項目失敗。例： 客戶：我們需要一個激勵方案來促進銷售。 真實需求：提高銷售。干系人登記表（示例）項目名稱：評審者：序號主要項目干系人在項目中的角色基本需求和期望在本項目中的利益程度(高, 中, 低)對項目的影響程度(高, 中, 低)管理與其關系的建議1 2 3 4 5 項目生命期示例定義階段的意義 有利于進行計劃和對項目進行控制 定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點階段點評審： 確保前一階段的正確性和完整

7、性； 為開展下一階段的工作做好準備，準備資源；階段點階段點需求分析需求分析階段點階段點階段點階段點模塊測試模塊測試系統(tǒng)測試系統(tǒng)測試階段點階段點階段點階段點運行維護運行維護詳細設計詳細設計初步設計初步設計產品線管理產品線管理開發(fā)組開發(fā)組系統(tǒng)測試部系統(tǒng)測試部客戶服務部客戶服務部編碼編碼項目管理生命期與項目生命期項目管理生命期：以管理過程為主線；項目生命期：以項目產品為主線。定義項目范圍陳述問題/機會；建立項目目標；識別成功標準；列出假設、風險和障礙。項目收尾獲得客戶的接受認可安裝項目的可交付成果完成項目文檔完成項目后評價發(fā)布最終項目報告。監(jiān)控項目確立項目監(jiān)控、匯報系統(tǒng)項目變更管理問題上報過程基于計

8、劃監(jiān)控項目進展修訂項目計劃執(zhí)行項目根據計劃執(zhí)行項目招募、組織和建設團隊平衡項目資源文檔管理制定詳細計劃確定工作范圍、進度、成本、質量目標；分析項目風險；確定項目資源；編制項目計劃。新產品的初步篩選階段新產品的初步篩選階段商品化階段商品化階段商品化完成后的回顧商品化完成后的回顧開發(fā)階段開發(fā)階段初步研究階段初步研究階段試生產階段試生產階段驗收驗收項目的管理過程模型之間的比較建議和啟動察覺問題設計和評估完成和收尾監(jiān)測收集數據定義問題產生方案評估方案實施計劃組織實施和控制選擇方案溝通計劃實施實施控制過程的方法：過程的方法：分步驟實施階段交接不是“扔過墻”：協(xié)同工作下一個階段的人：也是你的客戶扔過墻 彼

9、此的合作？設計設計生產生產墻墻并行工程項目模型（新產品開發(fā)）并行開發(fā)是時代的趨勢，但也同時對項目管理提出了高的要求 有效的組織 有效的溝通市場市場t設計設計客戶客戶銷售和服務銷售和服務生產生產計劃計劃并行開發(fā)周期節(jié)省的時間源源: IBM Rochester Silver lake Project有形的、可驗證的工作產品。例如:可行性研究、詳細設計、或工作原型。摘自 PMBOK可交付成果(Deliverable)時間人員風險&機會開始結束項目干系人對項目的影響隨著時間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時間的推移越來越大每個 階段的結束以預先定義的可交付成果為標志風險最大影響時段項目生命

10、期的特性(I)成本項目生命期的特性(II)項目初期投入直接影響整個項目的成敗 需求、計劃管理的重要性。項目生命期往往是產品生命期的一部分項目生命期主要定義了： 項目每個階段應作的工作 每個階段所包括的人員產品開發(fā)僅僅是產品生命期的一部分 研發(fā)成果到產品的轉化應該成為項目生命期的一部分 研發(fā)過程中應考慮產品使用及維護組織結構類型職能型組織優(yōu)點：清楚的上下級關系，按專長組織的團隊易于提高專業(yè)技術。 弊端：項目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項目。項目經理對項目沒有足夠的控制授權，分層的決策影響對問題的反應速度?？偛檬袌霾块T研發(fā)部門制造部門工程部人事部員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工

11、員工員工項目財務部員工員工組織結構類型矩陣型總裁市場部門研發(fā)部門制造部門工程部人事部員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工財務部員工員工項目管理部項目經理項目經理項目經理強矩陣型平衡矩陣弱矩陣型全時全時部分時間部分時間部分時間項目管理行政人員項目經理/計劃經理項目經理/計劃經理項目經理/項目主任PM協(xié)調員/項目主管PM協(xié)調員/項目主管項目經理的頭銜全時全時全時部分時間部分時間項目經理85-100%50-95%15-60%0-25%幾乎沒有項目全時人員%大到幾乎全權中等到大小到中等有限很少或沒有項目經理的權威項目型組織矩 陣 型 組 織職能型組織組織類型項目特點項目組織結構對項

12、目的影響選擇合適的組織結構結合項目的業(yè)務特點 項目大小規(guī)模； 產品（服務）特點； 客戶特點及客戶管理； 對資源的需求情況。需要考慮的接口： 專業(yè)團隊之間； 項目團隊與客戶之間； 項目與項目之間。必要時需要考慮結構類型的組合。項目管理辦公室的層級設計根據業(yè)務、項目、組織特點確定項目辦公室的設立?？偛肐T事業(yè)部運營部財務部項目技術支持應用開發(fā)系統(tǒng)集成事業(yè)部級項目辦公室項目控制辦公室企業(yè)級項目辦公室項目項目控制辦公室項目項目控制辦公室項目項目控制辦公室 適于單個大項目，提供項目支持資源優(yōu)化整合提供項目支持統(tǒng)籌公司發(fā)展戰(zhàn)略項目管理辦公室的主要作用為項目經理提供技術支持，包括： 計劃、監(jiān)測、控制、文檔制

13、定、變更控制、成本控制、風險管理總結經驗教訓，知識管理 建立卓越中心（Center of Excellence） 制定并推廣項目管理流程/標準和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM） 最佳實踐經驗的總結。輔導項目經理為項目團隊提供培訓方案直接參與項目管理、項目群管理、多項目管理、資源優(yōu)化項目管理軟件導致某種結果的一系列行動。-摘自 PMBOK項目管理 過程 關注對項目活動的描述和組織.產品導向過程 關注對項目產品的定義和生成.過程項目范圍計劃過程過程舉例.1 產品描述.2 項目章程.3 約束條件.4 假定輸入.1 產品分析.2 成本效益分析.3 替代方案識別.4 專家評審工具與技術.1 范圍綜述.2 支持性細節(jié).3 范圍管理計劃輸出項目管理基本過程（示例）定義項目范圍陳述問題/機會；建立項目目標；識別成功標準；列出假設、風險和障礙。項目收尾獲得客戶的接受認可安裝項目的可交付成果（Deliverable）完成項目文檔完成項目后評價發(fā)布最終項目報告。監(jiān)控項目確立項目監(jiān)控、匯報系統(tǒng)項目變更管理問題上報過程基于計劃監(jiān)控項目進展修訂項目計劃執(zhí)行項目根據計劃執(zhí)行項目招募、組織和建設團隊平衡項目資源文檔管理制定詳細計劃確定工作范圍、進度、成本、質量目標；分析項目風險；確定項目資源；編制項目計劃。 過程之間的相互關系啟動過程啟動過程計劃過程