一級建造師《工程項目管理》考點復習(一)

1、For personal use only in study and research; not for commercial use2012年一級建造師工程項目管理考點復習（1）1Z201000 建設(shè)工程項目管理概論1 .項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制2 .建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用 目標、進度目標和質(zhì)量目標得實現(xiàn)。3 .目管理分為如下類型：業(yè)主方的項目管理設(shè)計方的項目管理施工方的項目管理供貨方的項 目管理建設(shè)項目總承包方的項目管理。其中，業(yè)主方的項目管理是管理核心。4 .資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)

2、都屬于業(yè)主方的項目管理，施工總承包和分包方的項目管理屬于施工方的項目管理，材料和設(shè)備供應(yīng)方項目管理屬于供貨方的項目管理，建 設(shè)項目總承包有多種形式，但都屬于建設(shè)項目總承包項目管理。5 .業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括投資目標，進度目標和質(zhì)量目標。6 .項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目進行或運 營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。7 .建設(shè)項目的全壽命周期包括項目的決策階段，實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段保修期。

3、項目決策階段不是項目管理的任務(wù)。8 .業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即：設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前準備階段和保修階期。9 .業(yè)主方項目管理的任務(wù)：安全管理投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 公司管理 信息管理 組織和協(xié)調(diào).其中安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)。而投資控制，進度控制，質(zhì)量控制和合同管 理等則主要涉及物質(zhì)的利益。10 .設(shè)計方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。其項目管理的目標包括設(shè)計的 成本目標，設(shè)計的進度目標，設(shè)計的質(zhì)量目標以及項目的投資目標。11設(shè)計方項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備分階段，施工階段，動用前準 備

4、階段和保修期。12 設(shè)計方項目管理的任務(wù)：與設(shè)計有關(guān)的安全管理設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制 設(shè)計進度控制設(shè)計質(zhì)量控制設(shè)計合同管理設(shè)計信息管理與設(shè)計有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。13施工方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的 成本目標，施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。14施工方項目管理主要在施工階段進行，但也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階段和保 修期。15 施工方項目管理的任務(wù)：施工安全管理施工成本控制施工進度控制施工質(zhì)量控制施工合同管理施工信息管理與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。16供貨方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管

5、理的目標包括供貨方 的成本目標，供貨方的進度目標和供貨方的質(zhì)量目標。17 供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段，設(shè)計階段，動用前準備階 段和保修期。18 供貨方項目管理的任務(wù)：供貨方的安全管理供貨方成本控制供貨方進度控制供貨方質(zhì)量控制 供貨合同管理供貨信息管理與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。19 .我國推行建設(shè)工程監(jiān)理制的目的：確保工程質(zhì)量提高工程建設(shè)水平充分發(fā)揮投資效益。20 建設(shè)工程監(jiān)理的依據(jù)：國家批準的工程項目建設(shè)文件有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)工程建設(shè)論理合同其他工程建設(shè)合同。21 .建設(shè)部規(guī)定下列工程必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程大中型公用事業(yè)工程成本開發(fā)建設(shè) 的住宅小區(qū)工

6、程利用外國政府或國際組織貨款，授助資金的工程國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。22我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。23建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。在國際上把類服務(wù)歸類為工程咨詢服務(wù)。24 .工程建設(shè)監(jiān)理的主要任務(wù)：控制工程建設(shè)的投資控制建設(shè)工期控制工程質(zhì)量進行工程建 設(shè)合同管理協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系工程建設(shè)信息管理。25組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。26常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)和線性組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)。在職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，在線性組織結(jié)構(gòu)中每

7、個工作部門只有一個指令源，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中每個工作部門有兩個指令源。27組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。28工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程，信息處理的流程，以及設(shè)計工作物質(zhì)采購和施工的流程組織都屬于工作流程范疇。29.組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具具有：組織結(jié)構(gòu)圖任務(wù)分工表管 理職能分工表工作流程圖。30系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工以及工作流程組織。31.控制項目目標的主要措施包括：組織措施管

8、理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施。其中組織措施是 最重要的措施。32影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具等。33項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。它描述工作對象之間的關(guān)系。34項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS 圖）或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖，反映一個組織系統(tǒng)中各系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。35業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。36項目組織結(jié)構(gòu)圖反映項目經(jīng)理和費用控制，進度控制

9、，質(zhì)量控制，合同管理，信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。37在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。這些環(huán)節(jié)就是管理職能。38.管理由多個環(huán)節(jié)組成即提出計劃籌劃決策執(zhí)行檢查39項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部，項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。40工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。41 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。42建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整體實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。43建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責

10、，并邀請項目管理班子的主要人員參加。44項目管理任務(wù)分工表確定項目經(jīng)理和費用控制，進度控制質(zhì)量控制合同管理信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。45建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對以下幾個方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理項目管理要做什么工作怎樣進行項目管理誰做項目管理哪方面的工作什么時候做哪些項目管理工作項目的總投資項目的總進度。46 .建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組 織項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析投資、進度、質(zhì)量控制的手段和方法安全、健康與環(huán)境管理的策略信 息管理的方法和手段技術(shù)路線和

11、關(guān)鍵技術(shù)的分析設(shè)計、施工過程的合理風險管理的策略等。47 .業(yè)主方項目管理的方式主要有：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和承擔全 部業(yè)主方項目管理的任務(wù)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項 目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的指導下工作。48我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。49 .設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合 體或設(shè)計工作體作為設(shè)計總負責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計業(yè)主方不委 托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。50在國際上項

12、目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。51 .施工任務(wù)的委托模式有：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工 合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。業(yè)主 方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工施工總承包管理單位，業(yè)主方再委托其他單位作為分包單位進行施工業(yè)主方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進 行施工。52業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任

13、務(wù)進行綜合委托的模式稱為建設(shè)工程項目總承包或工程總承包。53 .物資采購的模式有：業(yè)主方自行采購與承包商約定某些物資的指定供貨商承包商采購等。54項目目標動態(tài)控制的工作程序有：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作，第二步，在項目實施 過程中項目目標的動態(tài)控制，第三步，如有必要則進行項目目標的調(diào)整，調(diào)整后再恢復到第一步。55 .項目目標的糾偏措施：組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施等。56項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。57 .項目目標的動態(tài)控制的準備工作包括將項目的目標進行分解確定目標的計劃值。58 .項目目標動態(tài)控制包括：收集項目目標的實際值進行計劃值和實際值的比較，找出偏差采 取糾

14、偏措施。59 .進度糾偏的措施：組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和 項目管理，人員）管理措施（分析管理原因而采取措施，調(diào)整進度管理方法和手段，改變施工管理和強 化合同管理）經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付，落實加快工程進度所需的資金）技術(shù)措施（改進施工 方法，改變施工機具等）。60投資控制包括：設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制。前者更為重要。61 .在設(shè)計過程中投資計劃值與實際值比較包括：工程概算與投資規(guī)劃的比較，工程預(yù)算與概算 的比較。62 .在施工過程中投資的計劃值與實際值比較，包括：工程合同價與工程概、預(yù)算的比較工程款 支付與工程概、預(yù)算、合同價的比較工

15、程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。63 .投資控制的糾偏措施：組織措施（調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工工作流程組織 和項目管理的人員等）管理措施（采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的手段和方法，采用價值工程的 方法）經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資的獎勵措施等）技術(shù)措施（調(diào)整和修改技術(shù)、優(yōu)化施工方法等）。64 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程會面負責的項目管理者，是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。65 .項目經(jīng)理的地位、作用和特征：是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是 法定代表人在工程項目上的代表人其任務(wù)僅限于從事項目管理工作

16、，其主要任務(wù)是項目目標的控制不 是個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán) 等管理權(quán)限，由其上級確定。66 .項目經(jīng)理的職責：貫徹推行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī) 章制度嚴格財務(wù)制度加強財經(jīng)管理，正確處理國家，企業(yè)與個人的利益關(guān)系。執(zhí)行項目承包合同中由 項目經(jīng)理負責履行的各項條款對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推行應(yīng)用 新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。67 .項目經(jīng)理的管理權(quán)力：組織項目管理班子以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與工程項目有關(guān) 的外部關(guān)系，受委托簽署

17、有關(guān)合同指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)整并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)因素選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經(jīng)濟分配企業(yè)法定代表人授予的其 他管理權(quán)力。68 .人力資源管理的任務(wù)：編制組織和人力資源規(guī)劃組織項目管理人員的獲取管理項目管理班 子的成員團隊建設(shè)。69項目人力資源管理的目的是：調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。70組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關(guān)系的過程。在項目有效生命期內(nèi)，制定的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng) 變化的情況。71 .組

18、織項目管理班子人員的獲取的方法有：外部招聘對項目承擔組織的成員進行重新分配人 員招標簽訂服務(wù)合同。72在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，在這種情況下，應(yīng)在組織層次、工作職責、管理權(quán)限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。73 .人力資源管理的工作步聚編制人力資源規(guī)劃通過招聘增補員工通過解聘減少員工進行人 員甄選員工的定向員工的培訓形成能適應(yīng)組織和不受更新技能與知識的能干的員工員工的績效考核員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展。74工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推廣工程總承包和工程項目

19、管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革提高工程建設(shè)管理水平保證工程質(zhì)量和投 資效益規(guī)范建筑市場秩序的重要措施，是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強了綜合實力， 加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO 后新形勢的必然要求。75.建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成 化克服由于設(shè)計與施工分離而引起的投資增加克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度的弊病。76建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙 ”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目增值的目的

20、。77建設(shè)工程項目總承包在多數(shù)條件下采用變動總價合同。78由建設(shè)工程項目總承包方編制項目建議書的依據(jù)是建設(shè)綱要或設(shè)計綱要。79在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式而不采用項目結(jié)構(gòu)描述的方80實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當將委托的工程監(jiān)理單位，監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。81 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程技術(shù)要求，施工技術(shù)標準和合同約定的有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當報告建設(shè) 單位要求設(shè)計單位改正。82 1995 年我國開始推行項目經(jīng)理負責制，2003 年發(fā)出項目經(jīng)理資質(zhì)

21、管理制度的建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡，過渡期5 年。83項目管理的應(yīng)用首先在業(yè)主方的工程管理中應(yīng)用，逐步在承包商，設(shè)計方和供貨方推廣。84上世紀70 年代興起了項目管理咨詢服務(wù)，其最主要的服務(wù)對象是業(yè)主。也服務(wù)于承包商、設(shè)計方、供貨方。85 .全壽命集成化管理系統(tǒng)包括：開發(fā)管理（PM）、項目管理（PM）和設(shè)施管理（FM）86 .工程項目規(guī)劃的目的是：項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值可以反映在以下方面：人類生活和工作的環(huán)境保護建筑環(huán)境項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量建設(shè)成本和經(jīng)營成本社會效益和經(jīng)濟效益 建設(shè)周期建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。87工程項目策劃的過程是專業(yè)知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，

22、其實質(zhì)是知識管理的過程，工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識。88建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。而建設(shè)工程項目實施階 段策劃的主要任務(wù)是定義如何開發(fā)或建設(shè)。89 .決策階段策劃的基本內(nèi)容有：建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查和分析項目建設(shè)目標論證與項目定義項目結(jié)構(gòu)分析與項目決策有關(guān)的組織管理和經(jīng)濟方向的論證與策劃與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證 與策劃項目決策的風險分析等。90 .建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容有：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析項目目標的分析和再論證項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經(jīng)濟策劃項目實施的技術(shù)策劃項目實施的風險策劃等。91 .風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過風險評估處于風險區(qū)A,則應(yīng)采取措施降低其概率，使它移位至風險區(qū)B， 或采取措施降低風險量，使它移位至風險區(qū)C， 風險區(qū) B 和 C的事件則應(yīng)采