流程設(shè)計(修改)

1、流程設(shè)計(修改)目目 錄錄一、理論基礎(chǔ)一、理論基礎(chǔ)二、流程分解二、流程分解三、流程描述三、流程描述四、流程檢討改為流程優(yōu)化步四、流程檢討改為流程優(yōu)化步驟驟一、理論基礎(chǔ)一、理論基礎(chǔ)1.1 1.1 如何認識流程如何認識流程1.2 1.2 流程與資源整合流程與資源整合1.3 1.3 流程與價值鏈分析流程與價值鏈分析 企業(yè)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動 . .哈默哈默 企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出 .H.H.達文波特達文波特 企業(yè)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關(guān)系 .L.L.斯切爾斯切爾 企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為

2、輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出 .J.J.約瀚遜約瀚遜 1.1 1.1 如何認識流程如何認識流程流程定義流程定義企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出而完企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出而完成的有組織的連續(xù)性的價值增殖活動成的有組織的連續(xù)性的價值增殖活動流程是一種有組織的連續(xù)性活動流程是一種有組織的連續(xù)性活動輸入輸入加工加工輸出輸出流程的本質(zhì)是一種價值增殖活動流程的本質(zhì)是一種價值增殖活動流程意義流程意義q企業(yè)生存價值的保證：滿足客戶需求q展示組織活動之間的關(guān)系，實現(xiàn)分工一體化q界定活動的執(zhí)行者、接受者及相互關(guān)系q表明任務完成的階段和任務的輸

3、入輸出流程特點流程特點v可轉(zhuǎn)換性：投入與產(chǎn)出之間的轉(zhuǎn)換活動v可控制性：確保轉(zhuǎn)換活動產(chǎn)出的穩(wěn)定性v可重復性：流程具有周而復始的特性流程要素流程要素客戶需求：公司外部和內(nèi)部上/下流程需求工作內(nèi)容：流程運作按邏輯關(guān)系要做的事價值活動：有增值性的動作及動作集合承擔人員：流程的主導者、參與者輸入輸出：流程的來源、產(chǎn)出的結(jié)果（產(chǎn)品或服務）外部性外部性組織性組織性增殖性增殖性流程不增殖的企業(yè)，沒有生存流程不增殖的企業(yè)，沒有生存的可能性的可能性外部客戶至上是流程增殖的前外部客戶至上是流程增殖的前提，內(nèi)部客戶需求不能本末倒提，內(nèi)部客戶需求不能本末倒置置沒有組織、計劃的流程，不沒有組織、計劃的流程，不可能是優(yōu)化和

4、高效的，也不可能是優(yōu)化和高效的，也不可控可控投 入資 料物 料顧客須求資源設(shè)備說 明標 準教 育產(chǎn) 出(硬 體)產(chǎn) 品 (軟 體)服 務信 息增加附加價值的作業(yè)活動作業(yè)活動作業(yè)活動作業(yè)活動衡量衡量衡量衡量投入投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)出流程的基本模式流程的基本模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組組織變革組織變革流程優(yōu)化流程優(yōu)化薪酬考核薪酬考核企業(yè)能干什么、不能干什么？要干成什么樣子？系統(tǒng)進行資源配置的調(diào)整和優(yōu)化建立支撐發(fā)展戰(zhàn)略與資源配置的組織平臺優(yōu)化、固化業(yè)務運作管理和操作流程，保證運營效率建立激勵與約束機制，生成人與體制和諧統(tǒng)一的有機體，推動企業(yè)發(fā)展客戶需求客戶需求流程改造流程改造組織調(diào)整組織調(diào)整戰(zhàn)

5、略檢討戰(zhàn)略檢討只見樹木只見樹木不見森林不見森林企業(yè)面對什么樣的客戶？客戶需求有何特征及變化？企業(yè)服務流程如何更加適應客戶需求，提高響應速度為優(yōu)化服務流程，組織架構(gòu)需要如何調(diào)整、配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否以客戶為中心？是否適應市場變化規(guī)律？流程再流程再造理論造理論資源整資源整合理論合理論我們堅持從資源整合角度來理解流程我們堅持從資源整合角度來理解流程經(jīng)驗表明：在戰(zhàn)略定位與組織變革方案確定之前制訂流程、薪酬，獲得成功的概率極低經(jīng)驗表明：在戰(zhàn)略定位與組織變革方案確定之前制訂流程、薪酬，獲得成功的概率極低1.2 1.2 流程與資源整合流程與資源整合資源代表企業(yè)對生產(chǎn)資源代表企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的投入經(jīng)營活動的

6、投入投入或占用資源投入或占用資源可分為三類可分為三類信息資源信息資源財金資源財金資源人力資源人力資源市場資源市場資源：客戶渠道、銷售網(wǎng)絡、品牌商譽等無形資產(chǎn)技術(shù)資源技術(shù)資源：專利技術(shù)、商標等知識產(chǎn)權(quán)信息資源信息資源：市場動態(tài)等競爭情報信息化網(wǎng)絡管理平臺流程的起點是資源投入流程的起點是資源投入資本：資本：股東投入資金：資金：融資負債資產(chǎn)：資產(chǎn)：固定資產(chǎn)、原輔材料等只是財金資源的一種轉(zhuǎn)化形式人是唯一具有能動性、創(chuàng)造性的資源人力資本的增殖資源整合對流程結(jié)構(gòu)影響巨大資源整合對流程結(jié)構(gòu)影響巨大新流程結(jié)構(gòu)新流程結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)流程結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)流程結(jié)構(gòu) 樹型的縱向延展結(jié)構(gòu)（流程樹、流程傘） 網(wǎng)絡化的縱、橫結(jié)構(gòu)（流程網(wǎng)）

7、流程結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)樹型縱向延展結(jié)構(gòu)樹型縱向延展結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化的縱、橫結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化的縱、橫結(jié)構(gòu)主要特點流程體系的同向性；一對多的層次分解流程體系的網(wǎng)絡化；多對多的互補分布適用組織直線職能制事業(yè)部制/控股制適用范疇中小型企業(yè)大型專業(yè)化公司/多元化集團公司主要優(yōu)勢圍繞一條主干流程展開，便于流程的運作和跟蹤，流程運行效率優(yōu)價值鏈與職能交叉，體現(xiàn)崗位及部門職責在組織整體流程中的定位，便于分析改善組織流程及運作的局部問題，適合相對復雜的組織運作體系主要弊端適合業(yè)務相對簡單的組織，無法明晰流程與組織整體運作的關(guān)系流程構(gòu)建過程復雜如何解如何解釋與圖釋與圖示示基層結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)人事管理人事管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購管理采購

8、管理利潤利潤優(yōu)化供應鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷客戶滿意度顧客價值導向主主要要活活動動組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化 、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設(shè)計、法律咨詢 支支持持活活動動內(nèi)部物流內(nèi)部物流 生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程 外部物流外部物流 市場營銷市場營銷 服務服務波特的價值鏈原型存有很多問題波特的價值鏈原型存有很多問題1.3 1.3 流程與價值鏈分析流程與價值鏈分析企業(yè)基層結(jié)構(gòu)是基

9、本固化的，不是常規(guī)性的活動企業(yè)基層結(jié)構(gòu)是基本固化的，不是常規(guī)性的活動技術(shù)工藝直接為企業(yè)創(chuàng)造價值（中興通訊技術(shù)工藝直接為企業(yè)創(chuàng)造價值（中興通訊2/32/3的人搞研發(fā)），不是支持活動的人搞研發(fā)），不是支持活動支持活動中的采購管理應當分解，支持活動中的采購管理應當分解，“資源輸入資源輸入”應納入主要活動（供應鏈管理），應納入主要活動（供應鏈管理），“廣告策劃廣告策劃”、“法律法律咨詢咨詢”等應分別歸入相關(guān)職能活動（技術(shù)開發(fā)也可能外包）等應分別歸入相關(guān)職能活動（技術(shù)開發(fā)也可能外包）問題問題制造業(yè)制造業(yè)研發(fā)研發(fā)采購采購 制造制造 物流物流 營銷營銷 銷售銷售服務服務證券業(yè)證券業(yè)項目概念項目概念的企劃的企

10、劃業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)開發(fā)開發(fā) 原材料原材料尋找尋找 原料原料 采購采購 人事人事 培訓培訓 指揮指揮 監(jiān)督監(jiān)督促銷促銷快餐業(yè)快餐業(yè)商品開發(fā)商品開發(fā)營銷營銷 定價定價 承銷承銷 聯(lián)合聯(lián)合 募集募集交易交易商品開發(fā)商品開發(fā)采購采購 物流物流 宣傳宣傳 廣告廣告 店面店面 管理管理 營業(yè)營業(yè)服務服務零售業(yè)零售業(yè)媒體采購媒體采購開發(fā)開發(fā)客護客護 宣傳宣傳 企劃企劃 銷售銷售 廣告廣告 制作制作 廣告廣告 發(fā)布發(fā)布廣告廣告代理業(yè)代理業(yè)監(jiān)視監(jiān)視店面店面營運營運客戶客戶 不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同不同行業(yè)價值鏈的主要活動不同在不同行業(yè)的部分價值鏈環(huán)節(jié)上，分布著不同的關(guān)鍵成功因素，影響著企業(yè)的核心競爭力在不同行業(yè)的部

11、分價值鏈環(huán)節(jié)上，分布著不同的關(guān)鍵成功因素，影響著企業(yè)的核心競爭力主要主要活動活動財金資源支持財金資源支持技術(shù)資源支持技術(shù)資源支持市場資源支持市場資源支持研發(fā)設(shè)計研發(fā)設(shè)計物料采購物料采購生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造售后服務售后服務市場營銷市場營銷物流配送物流配送人力資源支持人力資源支持輔助輔助活動活動信息資源支持信息資源支持主要活動是直接創(chuàng)造價值以使資源增殖的活動，業(yè)務單元即資源使用、利用單位不同行業(yè)價值鏈在輔助活動方面是相同的，差異只在主要活動上輔助活動是為創(chuàng)造價值提供資源配置服務的活動，職能部門即資源配置與綜合開發(fā)部門我們改造的價值鏈分析工具我們改造的價值鏈分析工具注意活動注意活動的順序的順序二、流程分

12、解二、流程分解2.1 2.1 價值鏈分解價值鏈分解2.2 2.2 職能層級分解職能層級分解2.3 2.3 流程矩陣結(jié)構(gòu)流程矩陣結(jié)構(gòu) 按照我們新的價值鏈分析觀點，我們把企業(yè)的主要活動按照管理對象不同，歸納為三大類：經(jīng)營活動（圍繞公司主經(jīng)營計劃的管理活動）、主要活動（圍繞公司價值增值部分的業(yè)務活動）、輔助活動（圍繞公司管理支持及輔助的業(yè)務活動）公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理訂貨處理訂貨處理設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā)物流采購物流采購生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售售后服務售后服務人力資源配置及管理人力資源配置及管理財金資源配置及管理財金資源配置及管理市場資源配置及管理市場資源配置及管

13、理技術(shù)資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理經(jīng)營活動經(jīng)營活動主要活動主要活動輔助活動輔助活動利潤利潤利潤利潤2.1 2.1 價值鏈分解價值鏈分解計劃體系是公司運營的主軸計劃體系是公司運營的主軸客客戶戶需需求求公司主生產(chǎn)計劃公司主生產(chǎn)計劃公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃滿滿足足客客戶戶需需求求管理支持活動計劃管理支持活動計劃v主計劃書主計劃書v銷售計劃書銷售計劃書v入庫計劃書入庫計劃書v生產(chǎn)排程計劃生產(chǎn)排程計劃v日作業(yè)計劃日作業(yè)計劃資金準備計劃資金準備計劃設(shè)備準備計劃設(shè)備準備計劃工裝準備計劃工裝準備計劃技術(shù)資料準備技術(shù)資料準備人員準備計劃人員準備計劃物料準備計劃物料準備計劃q經(jīng)營指標經(jīng)營指標q考核

14、指標考核指標q工作重點工作重點q工作難點工作難點q銷售目標銷售目標q市場目標市場目標 流程體系框架說明流程體系框架說明類別類別類別說明類別說明表現(xiàn)流程表現(xiàn)流程流程評價流程評價經(jīng)營經(jīng)營活動活動主要描述企業(yè)總體經(jīng)營運作活動，它將企業(yè)業(yè)務活動囊括其中，是公司運作的綱領(lǐng)性活動流程公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理流程接公司戰(zhàn)略規(guī)劃下的階段目標，完成公司組織運作和其他組織運作活動的流程規(guī)范，輸出公司主經(jīng)營計劃主要主要活動活動主要描述企業(yè)運作中核心價值部分，即直接進行價值增值的業(yè)務活動，是公司運作的核心活動流程訂貨處理流程接公司整體經(jīng)營計劃，完成訂單評審和客戶需求分析，輸出生產(chǎn)主生產(chǎn)計劃設(shè)計開發(fā)流程接訂貨處理流

15、程，完成產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，輸出滿足客戶需求的設(shè)計要求和滿足生產(chǎn)需要的工藝、質(zhì)量和操作流程要求物流采購流程接定貨處理和設(shè)計開發(fā)流程，完成供應商評審和物料采購模式，輸出物料按主計劃時間和設(shè)計工藝質(zhì)量要求回貨生產(chǎn)制造流程接主生產(chǎn)計劃，完成計劃任務分解/生產(chǎn)組織安排/工藝質(zhì)量控制要求分解，輸出按時/保質(zhì)/保量產(chǎn)品產(chǎn)品銷售流程接生產(chǎn)主計劃和生產(chǎn)制造流程，完成銷售策略的組織實施，銷售人員的安排，輸出產(chǎn)品銷售貨款回收售后服務流程接銷售流程，完成售后服務事項，客戶跟蹤調(diào)查，輸出客戶滿意度和按照客戶需求完成服務輔助輔助活動活動主要描述企業(yè)運作中管理支持輔助部分即通過輔助支持管理等手段完成公司價值增值的業(yè)務活動，是公

16、司運作的重要活動流程人力資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成人力資源/薪酬考核體系/企業(yè)團隊建設(shè)配置管理，輸出人力資源保障體系財金資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成融資活動/資金資源配置/企業(yè)成本狀況分析，輸出資金資源保障體系市場資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品品牌推廣/市場分析/客戶狀態(tài)分析/客戶關(guān)系管理，輸出市場資源保障體系技術(shù)資源配置管理流程接主經(jīng)營計劃，完成產(chǎn)品技術(shù)管理/信息資源管理，輸出滿足生產(chǎn)需要的技術(shù)信息資源系統(tǒng)人力資源管理流程（示例）人力資源管理流程（示例）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃規(guī)劃制訂三級三級流程流程人力資源開發(fā)流程人力資源開發(fā)流程招聘管理招聘管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管

17、理績效考核績效考核薪酬福利管理薪酬福利管理員工發(fā)展與培養(yǎng)員工發(fā)展與培養(yǎng)內(nèi)部高層招聘員工入職制訂組織績效考核目標定義薪酬福利體系制訂公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織管理內(nèi)部中層招聘合同管理分公司各部門績效分解薪酬管理后備人才選拔崗位管理內(nèi)部基層招聘聘用管理設(shè)定崗位績效目標福利管理后備人才培養(yǎng)人員計劃一級一級流程流程二級二級流程流程接受復轉(zhuǎn)軍人外部校園招聘外部社會招聘非正式員工管理試用期管理離職管理實施績效管理績效考核改進檢查假勤管理2.2 2.2 職能層級分解職能層級分解人力資源部職能分解表人力資源部職能分解表一級職能一級職能 二級職能二級職能三級職能三級職能人力資人力資源開發(fā)源開發(fā)規(guī)劃制訂 擬訂公司人力資

18、源發(fā)展規(guī)劃，制訂人力資源開發(fā)計劃人事管理 人事管理政策研究，制訂集團勞動及人事政策 人事安排（人員聘任、辭退、調(diào)動、升遷等） 招聘管理 人才信息系統(tǒng)開發(fā)與更新，人才數(shù)據(jù)庫建立 組織開展集團總部職能人員和公司高層管理人員招聘與面試 指導和支持公司中層以上職能人員招聘，參與審核人員變更培訓管理 統(tǒng)籌員工培訓需求分析和員工培訓工作 管理員工培訓中心 外部培訓機構(gòu)合作 公司中層以上人員的培訓組織實施 指導和支持公司基層員工的培訓計劃實施 建立核心團隊，規(guī)劃和指導員工職業(yè)發(fā)展績效考核 組織集團總部工作人員和公司高層管理人員業(yè)績考評實施 指導和支持事業(yè)部（公司）業(yè)績考評實施薪酬福利 設(shè)計、建立公司薪酬福利

19、及獎勵體系 薪酬福利的日常管理后勤管理 公司人事后勤管理（物業(yè)、食堂、車隊等）流程矩陣系統(tǒng)模型流程矩陣系統(tǒng)模型流程矩陣流程矩陣基于價值鏈的三類基于價值鏈的三類活動流程體系（橫向）活動流程體系（橫向）基于職能分解的基于職能分解的三級流程體系（縱向）三級流程體系（縱向）經(jīng)營活動流經(jīng)營活動流程程主要活動主要活動流程流程輔助活動流程輔助活動流程一級部門職一級部門職能流程能流程二級部門職二級部門職責流程責流程三級崗位職三級崗位職責流程責流程一級部門職能一級部門職能流程流程二級部門職責二級部門職責流程流程三級崗位職三級崗位職責流程責流程一級部門職一級部門職能流程能流程二級部門職責二級部門職責流程流程三級崗

20、位職責三級崗位職責流程流程2.3 2.3 流程矩陣結(jié)構(gòu)流程矩陣結(jié)構(gòu)市場調(diào)研市場調(diào)研采購活動采購活動研究設(shè)計研究設(shè)計生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售銷售服務銷售服務一級一級流程流程調(diào)研計劃制訂調(diào)研計劃制訂市場訪談市場訪談情況收集分析情況收集分析調(diào)研報告決策調(diào)研報告決策采購計劃制訂采購計劃制訂供應商選擇供應商選擇采購活動開展采購活動開展采購物料驗收采購物料驗收采購貨款處理采購貨款處理采購合同簽定采購合同簽定設(shè)計計劃制訂設(shè)計計劃制訂設(shè)計工藝審核設(shè)計工藝審核產(chǎn)品設(shè)計測試產(chǎn)品設(shè)計測試產(chǎn)品設(shè)計修改產(chǎn)品設(shè)計修改生產(chǎn)計劃制訂生產(chǎn)計劃制訂生產(chǎn)計劃調(diào)度生產(chǎn)計劃調(diào)度生產(chǎn)原料使用生產(chǎn)原料使用生產(chǎn)質(zhì)量控制生產(chǎn)質(zhì)量控制生

21、產(chǎn)運作協(xié)調(diào)生產(chǎn)運作協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動監(jiān)控生產(chǎn)活動監(jiān)控銷售計劃制訂銷售計劃制訂銷售管理銷售管理業(yè)務活動監(jiān)控業(yè)務活動監(jiān)控售后服務管理售后服務管理售后服務開展售后服務開展售后服務反饋售后服務反饋二級二級流程流程支持協(xié)助一級流程一級流程人力資源配置及管理人力資源配置及管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理招聘管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理績效管理績效管理薪酬福利管理薪酬福利管理員工培養(yǎng)與發(fā)展員工培養(yǎng)與發(fā)展財金資源配置及管理財金資源配置及管理財金資源管理規(guī)劃財金資源管理規(guī)劃項目投融資項目投融資財會體系管理財會體系管理財務報表管理財務報表管理費用報銷管理費用報銷管理財務人員人事管理財務人員人事管理預算管理預

22、算管理技術(shù)資源健全及共享技術(shù)資源健全及共享技術(shù)發(fā)展動態(tài)把握技術(shù)發(fā)展動態(tài)把握技術(shù)管理制度完善有效技術(shù)管理制度完善有效信息資源管理規(guī)劃信息資源管理規(guī)劃信息項目申報信息項目申報信息體系管理信息體系管理 戰(zhàn)略計劃制訂戰(zhàn)略計劃制訂 年度計劃制訂年度計劃制訂 綜合協(xié)調(diào)服務綜合協(xié)調(diào)服務二級流程二級流程市場資源配置及管理市場資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理技術(shù)資源配置及管理輔輔助助活活動動主主要要活活動動公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理公司戰(zhàn)略主經(jīng)營計劃生成及管理經(jīng)營活動經(jīng)營活動一級流程一級流程二級流程二級流程企業(yè)形象維護及管理企業(yè)形象維護及管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理市場推廣投入產(chǎn)出比市場推廣投入產(chǎn)出比市場分析

23、及預測市場分析及預測客戶細分及目標客戶分析客戶細分及目標客戶分析三、流程描述三、流程描述3.1 3.1 流程類型的描述流程類型的描述 3.2 3.2 流程圖的表現(xiàn)形式描述流程圖的表現(xiàn)形式描述3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述3.1 3.1 以流程的型態(tài)區(qū)分的幾類流程以流程的型態(tài)區(qū)分的幾類流程類型類型流程描述流程描述流程圖示例流程圖示例適用業(yè)務適用業(yè)務單向流程整個流程從開始到結(jié)束，只有單一方向及單一路徑，通常用于描述項目流程的主體產(chǎn)品開發(fā)流程制造主體流程樹狀流程用來描述流程中有許多的選擇項目，然后依不同的選擇項目走不同的路徑，而且這些項目是獨立的，項目執(zhí)行完畢即在各個路徑終點結(jié)束，不會

24、回到共同的結(jié)束點研發(fā)文件的發(fā)行流程單步驟往返流程項目活動從第一個單位傳到第二個單位，再從第二個單位傳回第一個單位，主要用于審核、會簽等流程，也可用來描述研發(fā)單位向行政部門請求支持的項目文件審核流程管理制度會簽流程匯集流程各項項目從不同的起點開始，最后這些項目都會回到共同的結(jié)束點產(chǎn)品開發(fā)各項支持性項目運作流程循環(huán)流程整個流程從起點到終點，結(jié)束時又回起點重新執(zhí)行一次，不斷循環(huán)，必須某項條件達成才能進入到下一個階段產(chǎn)品測試流程3.2 3.2 以流程圖的表現(xiàn)形式區(qū)分的幾類流程圖以流程圖的表現(xiàn)形式區(qū)分的幾類流程圖類型類型流程描述流程描述流程圖示例流程圖示例適用業(yè)務適用業(yè)務直線式流程圖按照作業(yè)活動的先后順

25、序進行縱向或橫向排序，并對作業(yè)活動的邏輯關(guān)系進行聯(lián)接表示附圖一附圖二企業(yè)基本活動狀況分析流程矩陣式流程圖流程以上方為起點，下方為終點。左列體現(xiàn)從上到下（前后動作）的動作狀態(tài)，頂橫體現(xiàn)動作實施的單位名稱（崗位名稱）。對于主要的跨部門流程中頂橫為部門名稱，在部門實施落成中頂橫為崗位名稱，需要制作輔助說明表附圖三附圖四非時間限定的企業(yè)活動流程坐標式流程圖流程以橫縱坐標軸構(gòu)造。左上方為起點，右下方為終點。縱坐標體現(xiàn)從上到下流程順序活動所經(jīng)過的崗位名稱，橫坐標體現(xiàn)流程順序活動所需要的時間。底部為流程輔助說明附圖五適用有時間限定的企業(yè)活動流程信息收集研究產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)事業(yè)部事業(yè)部策劃、推廣銷

26、售、服務制造本部制造本部或各系列事業(yè)部或各系列事業(yè)部各商業(yè)公司各商業(yè)公司特許經(jīng)營事業(yè)部特許經(jīng)營事業(yè)部參與論證策劃可否上市銷售制造本部制造本部或各系列事業(yè)部或各系列事業(yè)部是否產(chǎn)品的優(yōu)化與跟蹤達成一致可否附圖一：各業(yè)務單元協(xié)作圖附圖一：各業(yè)務單元協(xié)作圖開發(fā)、設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)事業(yè)部事業(yè)部采購、制造策劃、推廣銷售、服務集團外企業(yè)集團外企業(yè)特許經(jīng)營事業(yè)部特許經(jīng)營事業(yè)部是否內(nèi)部交易是否達成制造本部事業(yè)部制造本部事業(yè)部內(nèi)部交易是否達成是否附圖二：各業(yè)務單元交易圖附圖二：各業(yè)務單元交易圖各商業(yè)各商業(yè)公司公司策劃、推廣銷售、服務附圖三：主經(jīng)營計劃管理流程附圖三：主經(jīng)營計劃管理流程人力資源部人力資源部財金資源

27、部財金資源部總裁辦總裁辦執(zhí)行機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)公司董事會公司董事會信息資源部門信息資源部門整理提出整理提出初步審議初步審議來源依據(jù)來源依據(jù)審核質(zhì)詢審核質(zhì)詢修訂完成修訂完成分解實施分解實施督導執(zhí)行督導執(zhí)行檢查評估檢查評估各事業(yè)部門各事業(yè)部門公司愿景目標及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求行業(yè)及競爭對手研究分析相關(guān)財金資源狀況相關(guān)人力資源狀況相關(guān)銷售/技術(shù)/市場狀況管理基礎(chǔ)/業(yè)務操作/資源配備狀況為達成市場需求主經(jīng)營計劃初稿下達提交提交提交提交審議初稿未通過上報提議提議提議提議審核質(zhì)詢未通過上報為達成階段目標的公司主經(jīng)營計劃（目標/工作項/資源投入計劃/管理改進措施）財金資源保障計劃工作落實跟蹤督導計劃人力資源保障計

28、劃銷售/技術(shù)保障計劃管理改進/業(yè)務操作改進/資源利用保障狀況公司主經(jīng)營計劃的溝通與執(zhí)行跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋執(zhí)行過程中的控制協(xié)調(diào)主經(jīng)營計劃執(zhí)行檢查與評估按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求輸出內(nèi)容輸出內(nèi)容經(jīng)營管理運作流程說明附表經(jīng)營管理運作流程說明附表責任責任參與部門參與部門參與崗位參與崗位輸出物輸出物流程步驟流程步驟根據(jù)公司戰(zhàn)略愿景目標及公司業(yè)務發(fā)展需要提出有針對性的提案及明確的提案要求公司董事會/執(zhí)行機構(gòu)董事/總經(jīng)理/副總經(jīng)理公司發(fā)展總體目標草案提出公司及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市提出公司及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求場需求依據(jù)公司發(fā)展總體目標草案，行業(yè)及外部市場研究報告，財務狀

29、況，人力資源現(xiàn)狀，銷售/技術(shù)/市場狀況，管理基礎(chǔ)/業(yè)務操作/資源配備狀況的公司主經(jīng)營計劃總裁辦行政副總經(jīng)理/總裁辦主任公司主經(jīng)營計劃初稿整理提出為達成市場需求主經(jīng)整理提出為達成市場需求主經(jīng)營計劃初稿營計劃初稿根據(jù)執(zhí)行機構(gòu)的初步審議，公司董事會的質(zhì)詢審核，并結(jié)合其他部門的提議修訂完成公司主經(jīng)營計劃總裁辦公司主經(jīng)營計劃修訂完成公司主經(jīng)營計劃修訂完成公司主經(jīng)營計劃督導各部門工作計劃的執(zhí)行督導各部門工作計劃的執(zhí)行執(zhí)行機構(gòu)/總裁辦根據(jù)已確定的公司總體工作計劃，將目標/工作任務等分解到各部門，并擬訂出部門工作計劃落實執(zhí)行總裁辦/財金資源部/人力資源部/信息資源部門/各事業(yè)部門公司各部長及以上管理崗位分解實

30、施公司主經(jīng)營計劃分解實施公司主經(jīng)營計劃公司各部長及以上管理崗位各部門保障工作計劃根據(jù)各部門分解后的工作計劃，按照跟蹤督導要求對各部門計劃給予控制協(xié)調(diào)和檢查評估公司各部長及以上管理崗位績效考核表/檢查反饋表按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求按時、保質(zhì)、保量的滿足公司愿景目標及現(xiàn)有戰(zhàn)略下的市場需求績效考核主管績效考核主管人力資源部部長人力資源部部長整理提出整理提出初步審議初步審議來源依據(jù)來源依據(jù)修訂完成修訂完成一次分解一次分解二次分解二次分解檢查評估檢查評估輸出內(nèi)容輸出內(nèi)容公司年度經(jīng)營計劃組織績效考核目標目錄組織績效考核工作項明細審議初稿未通過上報組織績效考核目標目錄及工作項

31、明細分公司各部門績效分解設(shè)定各崗位績效目標和工作項實施考核實施考核實施績效管理監(jiān)督檢查績效管理工作崗位績效結(jié)果各單位負責人各單位負責人各單位內(nèi)部各崗位績效目標和工作項修正傳遞修正各單位內(nèi)部按照分解目標和方式組織考核工作過程監(jiān)督和糾偏反饋結(jié)果附圖四：附圖四：人力資源績效考核流程人力資源績效考核流程績效考核流程績效考核流程說明附表說明附表責任責任參與部門參與部門參與崗位參與崗位輸出物輸出物流程步驟流程步驟依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，整理提出組織的績效考核目標和工作項并報人力資源部部長審核通過人力資源部績效考核主管組織績效考核目標目錄整理提出組織績效考核目標目錄和工整理提出組織績效考核目標目錄和工作項明細

32、作項明細根據(jù)人力資源部部長審核后的組織考核目標和工作項，分解出各部門和主要崗位考核目標和工作項人力資源部/各部門各部門各崗位考核目標和工作項分解組織目標和工作項到分解組織目標和工作項到公司各部門和崗位公司各部門和崗位監(jiān)督檢查績效考核工作監(jiān)督檢查績效考核工作人力資源部各單位負責人根據(jù)分解后的崗位績效考核內(nèi)容對下屬組織實施考核工作，績效考核主管負責對過程進行績效管理人力資源部/各部門績效考核主管/各部門負責人組織對公司各部門和崗位進行績組織對公司各部門和崗位進行績效考核效考核績效考核主管/各部門負責人各部門各崗位績效考核結(jié)果根據(jù)績效考核管理流程對過程和結(jié)果進行監(jiān)督檢查，并提出修改和改善意見人力資源

33、部部長績效考核表/檢查反饋表各部門各崗位績效考核結(jié)果各部門各崗位績效考核結(jié)果組織績效考核工作項明細主計劃員計劃主管計劃經(jīng)理總經(jīng)理統(tǒng)計員23日24日25日27日29日30日備注：1.各單位指PE/QA/市場/MC/財務/人力/設(shè)備部3、相關(guān)單位和崗位含#120日信息分析并編制初稿復核發(fā)各單位修正計劃初稿生產(chǎn)經(jīng)理主持計劃會修正計劃審核批準發(fā)布計劃排程流程采購流程各單位意見反饋根據(jù)會議決議存檔附圖五：某附圖五：某OEM制造型企業(yè)主計劃生成流程制造型企業(yè)主計劃生成流程3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述流程管理基本觀念一：流程管理基本觀念一：所有權(quán)/責任流程所有人的重要性為何要流程所有人 所有

34、權(quán)=責任=權(quán)力 組織的運作 分工與協(xié)調(diào) 確保流程的維持與持續(xù)改善流程所有人甄選原則 流程關(guān)鍵部門 階層 能負流程成敗 唯一的不能轉(zhuǎn)授具協(xié)調(diào)能力F流程所有人責任-了解整個流程-建立流程并維持運作-確保流程管理F流程所有人權(quán)力-流程資源分配-流程小組成員績效考核內(nèi)容與主題不適內(nèi)容與主題不適需求明確/雙方同意/可衡量/書面化流程管理基本觀念二：流程管理基本觀念二：w擬訂需求的步驟-明確產(chǎn)出內(nèi)容-針對產(chǎn)出了解顧客的需求-將需求轉(zhuǎn)化為可衡量的-將需求書面化-再度確認需求是否必要的流 程人員設(shè)備材料方法供應者顧 客投入產(chǎn)出需求需求流程管理基本觀念三：流程管理基本觀念三：衡量衡量項目/頻率/方法/負責人/相

35、關(guān)單位認可/定期檢討衡量種類 結(jié)果衡量，是否符合需求 原因衡量，關(guān)鍵活動的管制及問題根本原因確認衡量注意事項 不可過度 成本與影響考量 不作為決策參考依據(jù)衡量則不具價值作業(yè)活動作業(yè)活動衡量衡量投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出改善行動克服缺陷/改進品質(zhì)/提高生產(chǎn)力/簡化操作/滿足企業(yè)變動流程管理基本觀念四：流程管理基本觀念四：投入產(chǎn)出作業(yè)活動流 程衡 量供應者顧 客缺點改善結(jié)果原因確認缺點指出原因祛除原因結(jié)果監(jiān)督工具四、流程檢討四、流程檢討4.1 4.1 流程分析技術(shù)流程分析技術(shù)4.2 4.2 流程檢討實例分析流程檢討實例分析4.3 4.3 流程優(yōu)化方法歸納流程優(yōu)化方法歸納4.1 4.1 流程分析技術(shù)流程分析技

36、術(shù)流程分析：把流程分解成許多個別的部分體組成原素并檢視其間的關(guān)系分析程度 結(jié)構(gòu)分析(ACTIVITY LEVEL)作業(yè)分析(TASK LEVEL)其它分析(OPERATION LEVEL)分析方向 WHAT/ WHEN/ WHERE /WHO /WHY /HOW/ HOW MUCH分析結(jié)果 發(fā)掘出： 不明確需求 無用的產(chǎn)出 不恰當程序 不當衡量 不當作業(yè)時間 替代方案Value Time 有價值時間有價值時間 (VT)Elapsed Time 流程時間流程時間 (ET)流程效率流程效率=理想值理想值= 1量度流程時間（ET）實地摸清現(xiàn)狀或其他量度找出有價值時間（VT）計算流程效率（VT/ET）

37、流程效率測量步驟流程效率測量步驟各職能部門與部分重要職能之對應關(guān)系圖定位缺失定位缺失各職能部門主要為彩印本部服務，對集團公司各下屬企業(yè)服務與監(jiān)控的職能部門缺位；審計與財務合并，違背其本身意義職能分割職能分割績效考核被分割到人力資源部和企管部兩個部門，成本管理由財務部和企管部共同負責，而融資活動由分管副總直接領(lǐng)導融資經(jīng)理，如此現(xiàn)象一方面使各職能部門“殘缺不全”，另一方面導致內(nèi)耗、影響執(zhí)行效率總經(jīng)辦人力資源部財務部企管部信息管理部投資部行政后勤績效考核成本管理審計監(jiān)察投資管理標準化管理某包裝印刷企業(yè)的職能配置檢討某包裝印刷企業(yè)的職能配置檢討4.2 4.2 流程檢討實例分析流程檢討實例分析后果：后果

38、：l經(jīng)營權(quán)下放的各制造事業(yè)部，卻掌握不了工藝開發(fā)、品質(zhì)管理，責任明顯大于權(quán)利，勢必造成產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務環(huán)節(jié)的責任不清，成本核算流于形式l各制造事業(yè)部對生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品定價不能控制，實際就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)總/分廠管理運作體制l占用資產(chǎn)的各制造事業(yè)部無法成為真正的經(jīng)營單位，不承擔經(jīng)營責任的制造本部反而掌握了相當?shù)慕?jīng)營權(quán)力生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃（庫存/訂單）物料采購物料采購售后服務售后服務生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造工藝開發(fā)工藝開發(fā)品質(zhì)管理品質(zhì)管理產(chǎn)品定價產(chǎn)品定價制造本部制造本部各制造事業(yè)部各制造事業(yè)部不是事業(yè)部制改革，而是生產(chǎn)總廠體制強化不是事業(yè)部制改革，而是生產(chǎn)總廠體制強化某家私制造企業(yè)的主要活動流程檢討某家私制造企

39、業(yè)的主要活動流程檢討某機械制造企業(yè)的經(jīng)營計劃流程檢討某機械制造企業(yè)的經(jīng)營計劃流程檢討拒絕生產(chǎn)銷售態(tài)勢技術(shù)支持庫存/產(chǎn)能狀況制訂生產(chǎn)計劃否否安排生產(chǎn)提供銷售否是協(xié)調(diào)銷售部銷售部生產(chǎn)制造部門生產(chǎn)制造部門技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)質(zhì)量部副總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)理總經(jīng)理庫存狀況是是否匹配是有無技改是否沖突制訂銷售計劃產(chǎn)品定型化產(chǎn)品定型化與客戶需差與客戶需差異性化的工異性化的工藝矛盾藝矛盾生產(chǎn)預定計劃與臨時計生產(chǎn)預定計劃與臨時計劃安排的矛盾劃安排的矛盾銷售計銷售計劃劃制定制定的科的科學性學性客戶服務的客戶服務的精細化與生精細化與生產(chǎn)任務安排產(chǎn)任務安排之間的矛盾之間的矛盾銷售部銷售部公司分管領(lǐng)導公司分管領(lǐng)導制造部內(nèi)車間制造部內(nèi)車間市場需求提交市場銷售計劃領(lǐng)導審簽否是編制部門生產(chǎn)計劃領(lǐng)導審簽否分解部門生產(chǎn)計劃車間生產(chǎn)安排超出生產(chǎn)能力是車間組織生產(chǎn)是部門內(nèi)部協(xié)調(diào)否是跨部門協(xié)調(diào)否是否放棄市場預測與實際銷售情況差距較大領(lǐng)導掌控信息不對稱，精力有限，無法有效審核 無專業(yè)部門進行跟蹤監(jiān)控 依靠部門間自發(fā)協(xié)調(diào)，缺乏權(quán)威性和系統(tǒng)性 計劃制訂不規(guī)范，責任和期限不明確 計劃制訂后配套措施（如零配