生產(chǎn)現(xiàn)場成本改善方案(PPT_49頁)

1、生產(chǎn)現(xiàn)場成本改善方案生產(chǎn)現(xiàn)場成本改善方案 課程提要 成本分析基礎 七大浪費現(xiàn)象分析 快速切換（SMED) 生產(chǎn)線平衡 搬運改善 質量改善工具 問題意識和改善步驟 制造成本=物料成本+直接人工成本+制造費用 三項費用=管理+銷售+財務經(jīng)營利潤=經(jīng)營收入-經(jīng)營成本-稅金節(jié)約的成本就是利潤如何通過充分挖潛并采取必要的手段降低生產(chǎn)成本？是企業(yè)降低成本的核心和關鍵點 降低成本的主要手段降低成本的主要手段 和常用工具和常用工具工廠處處有黃金!提高獲利能力，需要提升 資本效率：n控制采購n增加購買次數(shù)，減少庫存n與供應商的年度框架協(xié)議，持續(xù)定購n要求供應商能有效計劃其生產(chǎn)能力n減少在制品n控制生產(chǎn)節(jié)奏，減少

2、在制品閑置時間n縮減產(chǎn)品更換時間n通過QC手法提高產(chǎn)品品質n實行JIT生產(chǎn)方式，原材料直接從供應商運往工廠車間n其他措施：要求生產(chǎn)部門對束縛在生產(chǎn)過程中的資金支付利息成本與利潤售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務費用資金成本成本主義：價格=成本+利潤非成本主義：利潤非成本主義：利潤=價格價格-成本成本u人工成本(直接人工、不含廠長)，每天每人1單位，則200=1*10*20；u物料成本，每件產(chǎn)品6單位，每月420=3.5*20*6；u制造費用(負擔)每月每工序4單位，共40=4*10；u質量與庫存成本，每件物料1單位，按加工后庫存計

3、算， 每人已有4件共40件，每天補充4件共80件，只加工70件，則庫存50件；u單位成本=總成本/成品數(shù)量；u生產(chǎn)周期11.4=10*4/3.5再加上4/3.5=1.14，合計12.5天；u供應商每天補充4件，每一輪都相同，各工序的庫存為； u人工費(加班數(shù)*2)，可以“正”字記錄加班數(shù)；u先進先出。游戲:成本計算：工廠績效記錄表 是浪費的源頭庫存積壓庫存積壓額外的設備額外的設備額外的倉儲架額外的倉儲架額外的人力額外的人力更多的工作場地更多的工作場地人員過剩人員過剩設備稼動過剩設備稼動過剩生產(chǎn)浪費大生產(chǎn)浪費大業(yè)務訂單預測有誤業(yè)務訂單預測有誤生產(chǎn)計劃與統(tǒng)計錯誤生產(chǎn)計劃與統(tǒng)計錯誤缺乏穩(wěn)定缺乏穩(wěn)定/

4、連貫的計劃安排連貫的計劃安排顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)單件流動單件流動一個流生產(chǎn)線一個流生產(chǎn)線看板管理的貫徹看板管理的貫徹快速換線換模快速換線換模少人化的作業(yè)方式少人化的作業(yè)方式均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)速度快并不代表效率高生產(chǎn)速度快并不代表效率高設備余力并非一定是埋沒成本設備余力并非一定是埋沒成本生產(chǎn)能力過剩時，應盡量先考慮減生產(chǎn)能力過剩時，應盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應用人員是更合理、更有效率地應用人員切換時間在同一條生產(chǎn)線或同一臺設備生產(chǎn)的舊款的最后一件良品與新款的第一件良品之間的損失時間。切換時間的定

5、義最后一件良品最后一件良品第一件良品第一件良品典型轉換的基本過程典型的典型的“換線時間換線時間”為：為：? ?分鐘分鐘快速換線（模）之前1.F1賽車進維修站過程視頻欣賞2.分組討論F1進站過程的優(yōu)點和可借鑒之處案例：F1賽車進維修站的啟示大家不妨數(shù)一數(shù)有多少人，每個都在做什麼呢？兩個換線概念內部時間 只有當機器停下來才能進行的操作所需要只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間。的時間。 外部時間 可以在可以在機器運行機器運行情況下情況下進行進行操作操作的時間。的時間。初期內部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內部及外部的操作1將內部操作轉化為外部操作2優(yōu)化各操作3內部 外部內部 外部內部外部內部外部

6、外部內部內部1. 檢查表2. 功能檢查3. 改進部件和工具的運輸1. 預先準備操作條件2. 功能標準化3. 部件集成化 1. 改進部件及工具的儲存和管理1. 平行操作2. 功能性夾具3. 調試的消除4. 機械化快速換模（SMED）的進程當兩個關聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間當兩個關聯(lián)要素間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：人員等候機器人員等候機器機器等候人員機器等候人員一個人等候另一個人一個人等候另一個人不平衡的操作不平衡的操作( (工作工作) )計劃外停機計劃外停機材料、作業(yè)、搬運、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè)生產(chǎn)線布置不當，物流混亂設備配置、保養(yǎng)不當生產(chǎn)計劃安

7、排不當工序生產(chǎn)能力不平衡材料未及時到位管理控制點數(shù)過多品質不良采用均衡化生產(chǎn)制品別配置一個流生產(chǎn)防誤措施自動化及設備保養(yǎng)加強實施目視管理加強進料控制自動化不要閑置人員供需及時化作業(yè)管理點數(shù)削減生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)線平衡改善前改善前改善后改善后作業(yè)時間作業(yè)時間 對生產(chǎn)線的全部工序進行均衡化，調整各工序或工位的作業(yè)負荷，使各工序的作業(yè)時間相等節(jié)拍=節(jié)拍節(jié)拍有效出勤時間生產(chǎn)計劃量（1+不良率）例如：每月工作20天，正常工作時間每班次8小時，2班制，該企業(yè)的月生產(chǎn)計劃量為19200個，不良率為0，請問節(jié)拍是多少？ 1個/分鐘瓶頸時間瓶頸時間瓶頸時間=耗時最長的工位所需作業(yè)時間生產(chǎn)線平衡效率生產(chǎn)線平衡效率生產(chǎn)

8、線平衡效率=生產(chǎn)線上所有工序時間總和瓶頸時間工人總數(shù)100%P= （20+20+25+37+30）/（37*5）*100%=71%平衡損失率=1平衡效率=1 71%=29%平衡損失時間=（瓶頸時間-工位作業(yè)時間）稼動損失時間=（ 節(jié)拍-瓶頸時間）總人數(shù)節(jié)拍38瓶頸29.2稼動損失時間平衡損失時間任務后續(xù)任務時間MinA62B41C33.25D21.2E20.5F11G11H01.4生產(chǎn)線平衡實例:不必要的物料移動不必要的物料移動表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：額外的叉車額外的叉車多處存儲地點多處存儲地點額外的設施空間額外的設施空間不正確的存貨清點不正確的存貨清點存在損壞存在損壞/ /丟失物品可能丟失物品可

9、能不必要的搬運、工作的移動、預置、改裝以及長距離的搬運流程和活性度差等生產(chǎn)線配置不當未均衡化生產(chǎn)坐姿作業(yè)設立了固定的半成品放置區(qū)生產(chǎn)計劃安排不當U型設備配置一個流生產(chǎn)方式站立作業(yè)避免重新堆積、重新包裝工作預置的廢除生產(chǎn)線直接化觀念上不能有半成品放置區(qū)人性考慮并非坐姿才可以搬運改善加工費中的25%-40%是搬運浪費工程時間中的80%是搬運和滯留時間工廠發(fā)生事故的85%是因搬運作業(yè)而引起的搬運的內容搬運作業(yè)有六個方面： 1)裝卸-將物品裝上運輸機具或由運輸機具卸下。 2)搬運-使物品在較短的距離內移動。 3)堆碼-將物品或包裝貨物進行碼放、堆垛等的有關作業(yè)。 4)取出-從保管場所將物品取出。 5)

10、分類-將物品按品種、發(fā)貨方向、顧客需求等等進行分類。 6)理貨-將物品備齊，以便隨時裝貨?；钚灾笖?shù) 搬搬運運的的原原則則 因技術（設計、加工）不足造成對最終產(chǎn)品或服務因技術（設計、加工）不足造成對最終產(chǎn)品或服務不增加價值的過程不增加價值的過程工程順序檢討不足作業(yè)內容與工藝檢討不足模夾治具不良標準化不徹底材料未檢討工作過程出現(xiàn)瓶頸缺乏邊界樣品或明晰的客戶規(guī)格要求沒完沒了的修飾過多的批準程序工藝流程改善法則工藝流程改善法則符號名稱內容E取消Eliminate對于不合理多余的動作或工序給與取消C合并Combine對于無法取消又是必要，看是否可以合并以達到省時簡化的目的R重排Rearrange經(jīng)過取消

11、合并后，再根據(jù)“何人何時何地”三個提問后重排S簡化Simplify經(jīng)過以上三步后剩余的工序，考慮是否采用簡單的方法或設備簡化在進貨倉庫中占據(jù)額外的空間物流停滯當出現(xiàn)問題時,不得不進行大規(guī)模的返工要求更多的材料處理資源(人力、設備、貨架、倉庫、空間/系統(tǒng)）對客戶要求的改變反映遲緩任何超過加工必須的物料供應任何超過加工必須的物料供應材料、零件、組合件等物品的停滯狀態(tài)，包括庫存及在制品交貨問題交貨問題質量問題質量問題效率問題效率問題維修問題維修問題尋找工具過度伸展/彎腰機器/材料距離過遠(步行的時間)零件在設備間傳送帶上的來回傳送等候期間的額外“忙亂”動作一個流生產(chǎn)方式的編成生產(chǎn)線U型配置標準作業(yè)之

12、落實動作經(jīng)濟原則的貫徹加強教育培訓與動作訓練無效動作的消除運用四大經(jīng)濟原則作業(yè)標準任何不增加產(chǎn)品或服務價值的任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員和設備的動作人員和設備的動作為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行返工為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行返工!表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：因作業(yè)不熟練所造成的不良因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加材料費增加材料不良、加工不良、檢查、市場不良、整修工件等標準作業(yè)欠缺人員技能欠缺品質控制點設定錯誤認為可整修而做出不良檢查方法、基準等不完備設備、模夾治具造成的不

13、良自動化、標準作業(yè)防誤裝置一個流的生產(chǎn)方式品保制度的確立及運行定期的設備、模治具保養(yǎng)持續(xù)開展“5S活動”能回收重做的不良能修理的不良誤判的不良QC 7 Tools （品管七大手法) 查檢表 (Check Sheet) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散布圖 (Scatter Diagram) 直方圖 (Histogram) 層別法 (Stratification) 圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart)浪費的層次浪費的層次第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。第二層

14、次是制造過剩的浪費。第二層次是制造過剩的浪費。第三層次是過剩的庫存的浪費。第三層次是過剩的庫存的浪費。第四層次是第四層次是 1 1、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫；、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 2 2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）；、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 3 3、給每位搬運工購買一臺叉車；、給每位搬運工購買一臺叉車； 4 4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員；、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5 5、為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)量的工時；、為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)

15、量的工時； 6 6、需要用計算機管理庫存的人員。、需要用計算機管理庫存的人員。第一層次的浪費（過剩的生產(chǎn)能力） 第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）等待時間顯在化消除制造過剩的浪費第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出(機會成本)的增加第四層次的浪費 消除第三和第四層次的浪費以作業(yè)的再分配減少人員設備折舊費和間接勞務費等的增加產(chǎn)品成本增加間接制造費降低勞務費降低產(chǎn)品成本降低三、問題意識和改善步驟 沒有最好，只有更好沒有最好，只有更好 我們一直在努力我們一直在努力 讓我們做得更好讓我們做得更好 診斷診斷治療治療問題解決的方法問題解決

16、的方法- - 邏輯邏輯Y Y果果X X因因現(xiàn)現(xiàn)況況分分析析要要因因分分析析對對策策分分析析未未來來分分析析所有問題解決的邏輯都是以這四個基本程序為基礎所有問題解決的邏輯都是以這四個基本程序為基礎而展開各家大同小異的而展開各家大同小異的 stepstep解決問題的四個基本分析邏輯解決問題的四個基本分析邏輯問題分析與解決問題分析與解決Step1: Step1: 主題主題選定選定 Step2:Step2:現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 與目標設定與目標設定Step3:Step3:真因分析真因分析 與驗證與驗證Step4:Step4:對策擬定對策擬定 與實施與實施Step5:Step5:效果確認效果確認 與與防止再發(fā)防止再發(fā)Step6:Step6:水平展開水平展開 Step7:Step7:標準化標準化 與認知與認知Step8:Step8:殘余與潛殘余與潛 在問題在問題團隊團隊合作合