銀行業(yè)務體系架構(gòu)最佳實踐

1、 銀行業(yè)務體系架構(gòu)最佳實踐 （討論稿）畢博管理咨詢二OO二年十二月目 錄 1前言12建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式23戰(zhàn)略規(guī)劃3戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容3戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關系64資產(chǎn)負債管理8資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容8資產(chǎn)負債管理的流程105信貸風險管理12信貸政策和信貸風險管理流程12組織16信貸風險度量工具18技術196財務管理21財務管理的主要內(nèi)容21財務管理的業(yè)務流程21財務管理最佳實踐的主要方面227產(chǎn)品管理26產(chǎn)品管理戰(zhàn)略26新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理278渠道管理的業(yè)務體系架構(gòu)33渠道管理戰(zhàn)略33銷售分銷和渠道整合35渠道信息管理389客戶關系管理39客戶關系管理目標39客戶細分及價值分析40客

2、戶管理40客戶關系管理的運營模式4210營運管理43建立營運職能43標準化的流程和控制44集中營運45實現(xiàn)自動化的流程45前言隨著中國加入WTO，中國承諾5年內(nèi)逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務，中國金融業(yè)面臨的競爭形勢非常嚴峻。與國內(nèi)銀行（尤其是國有商業(yè)銀行）相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢，如先進的管理理念、先進的管理技術手段、完善的風險防范能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力和對市場的快速響應能力。面對強大的競爭壓力，建設銀行需要從上述各方面提高其核心競爭力，而所有這些核心競爭力的提升都離不開信息技術的支撐，尤其是對于建設銀行這樣規(guī)模龐大、擁有38家一級分行的國有商業(yè)銀行。對建設銀行的技術體系架構(gòu)進行全面的、

3、科學的規(guī)劃顯得尤為迫切。應用科技的規(guī)劃必須建立在建設銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展遠景的基礎之上，并且具有前瞻性、靈活性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)進行初步的規(guī)劃。建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式是基于國外的最佳業(yè)務實踐，結(jié)合建設銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展需求而制定的。詳見下圖：建設銀行業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式：與核心系統(tǒng)連接業(yè)務體系架構(gòu)的目標模式主要涉及組織架構(gòu)、應用系統(tǒng)架構(gòu)、流程及信息應用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構(gòu)的設計，應用系統(tǒng)架構(gòu)和信息應用將在應用體系架構(gòu)中重點陳述。因此業(yè)務體系架構(gòu)主要將就流程中涉及的八大管理職能進行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)

4、劃、資產(chǎn)負債管理、信貸風險管理、財務管理、產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶關系管理和營運管理。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定通常由銀行的研究發(fā)展部或是資產(chǎn)負債管理委員會牽頭，成立專門的規(guī)劃委員會來負責制定銀行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃委員會的成員由各部門抽調(diào)的高級管理人員組成，主要有首席執(zhí)行官、執(zhí)行董事、首席財務官、首席信貸官、首席營運官、技術總監(jiān)、市場開發(fā)部、公司金融部、個人金融部和國際業(yè)務部的負責人參與，委員會主席由首席執(zhí)行官擔任。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以分為四個階段：明晰愿景，戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。以下將分別對這四個階段進行簡要闡述。明晰愿景明晰愿景階段將進行以下工作：§ 理

5、解當前的愿景和戰(zhàn)略- 高層管理人員討論當前的戰(zhàn)略- 在團隊中確定人員的角色- 評估總體的業(yè)務規(guī)劃- 分析目前和以前的規(guī)劃§ 識別主要的業(yè)務問題- 高層管理人員開會來討論對戰(zhàn)略的理解，明晰關鍵問題及其優(yōu)先順序- 評估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素§ 確定工作計劃- 指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵任務，為每個關鍵任務確定優(yōu)先級- 就任務的責任和更詳細的計劃達成共識- 將戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個關鍵任務- 整合工作計劃- 評估、確定工作計劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段將進行以下工作：§ 市場分析- 分類分析：客戶，產(chǎn)品/服務，渠道 - 市場績效：總體定位，產(chǎn)品組合，

6、市場份額和相對增長速度§ 競爭對手分析- 行業(yè)分析：打破競爭平衡的驅(qū)動因素、新進入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競爭激烈程度- 競爭對手整體分析：對其定位、客戶、產(chǎn)品及渠道的概述，評估其相對績效- 主要競爭對手分析：識別主要競爭對手，明確其市場定位、客戶、產(chǎn)品和渠道，并進行市場和財務績效比較§ 財務績效分析- 總收入及盈利能力- 產(chǎn)品盈利性分析- 市場細分/客戶類型分析- 渠道分析- 財務比率分析- 競爭對手比較§ 運營績效分析- 評估運營的效率- 對運營系統(tǒng)和流程的整體評估- 評估風險管理和風險衡量的能力- 評估監(jiān)控的有效性- 與國際標準的比較制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略階段

7、將進行以下工作：§ 評估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案- 評估上年財務結(jié)果，考慮市場機會和內(nèi)部能力- 戰(zhàn)略制定團隊最終形成的多種選擇方案§ 評估各種選擇方案- 調(diào)研各種戰(zhàn)略選擇- 明晰需關注的領域- 評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以達到目標§ 確定戰(zhàn)略- 確定方案選擇或排列優(yōu)先級的程序- 評估對方案進行分析和澄清的方法是否合理- 根據(jù)總體戰(zhàn)略和內(nèi)部能力對選擇方案進行優(yōu)先等級排序- 就總體戰(zhàn)略達成共識- 為職能性/過程性的子戰(zhàn)略制定關鍵的建議- 將結(jié)論歸檔§ 確定實施計劃綱要實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略階段將進行以下工作：§ 建立實施的基礎- 設計并開始實施溝通戰(zhàn)略- 確

8、定控制及監(jiān)控責任- 實施團隊的人員選擇及培訓§ 準備初步的行動方案- 就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預計的規(guī)劃達成共識- 準備職能性/過程性項目規(guī)劃§ 整合計劃并達成一致- 整合行動計劃、解決資源限制問題、確定整體預算- 確定實施的責任- 優(yōu)化/簽定總體規(guī)劃- 開始正式實施戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關系如何圍繞著遠景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實施，是一個循環(huán)遞進的過程。這種規(guī)劃業(yè)務程序既放眼未來，又及時反映現(xiàn)實，優(yōu)于傳統(tǒng)的單項、靜態(tài)的年度計劃。具體地說，實施中得到的反饋可以進一步明晰遠景，重新評估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相應地調(diào)整實施計劃，良好地進行貫徹，就遠景和戰(zhàn)略進行新一輪的驗證，周而復始，達到遠景、

9、戰(zhàn)略和實施高度的統(tǒng)一。下圖說明了戰(zhàn)略制定與實施之間的無縫連接：資產(chǎn)負債管理基于畢博的全球最佳實踐，資產(chǎn)負債管理是按照銀行設立的風險監(jiān)控理念和政策，根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢的變動，通過對資金來源、運用的總量和結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，實現(xiàn)銀行流動性、安全性和盈利性的管理目標，并達到銀行價值最大化。主要包括：· 貸款和存款的定價· 利率風險管理· 匯率風險管理· 流動性風險管理· 投資組合管理· 資本管理資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容根據(jù)全球最佳實踐，銀行資產(chǎn)負債管理的內(nèi)容包括以下方面：1、根據(jù)宏觀經(jīng)濟和市場狀況預測社會經(jīng)濟指標的變動趨勢，比如利率變動周期、利率期限結(jié)構(gòu)

10、等。2、分析和檢查銀行資產(chǎn)負債表，主要采取兩類分析方法：§ 靜態(tài)分析在一個時點上分析資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)，包括缺口分析和持 續(xù)期分析。§ 動態(tài)分析考查一段時間內(nèi)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)的變化、定價和到期關系，并評價該時期風險。主要采用模擬分析法，目前應用較多的模型包括：凈收入敏感性模型和權(quán)益經(jīng)濟價值模型。3、制定適當?shù)馁Y產(chǎn)負債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括：§ 制定資產(chǎn)負債管理政策資產(chǎn)負債管理政策是指銀行對資產(chǎn)負債管理有關的目標、組織、責任、權(quán)限方法和戰(zhàn)略等方面制定書面的規(guī)定或制度。管理政策主要包括：1、 資產(chǎn)負債管理委員會的職責確定2、 利率風險的理解和評估3、 流動

11、性和資金管理4、 監(jiān)督政策的措施5、 資本計劃的制定6、 管理報告的制定§ 制定投資、融資及套期保值策略和目標§ 制定銀行能夠承受的流動性風險限額、利率風險限額和匯率風險限額4、根據(jù)所設定的資產(chǎn)負債管理政策、策略和限額，來檢查當前經(jīng)營成果和目標模式之間的差距，從而調(diào)整資產(chǎn)負債表中的相關頭寸，方法如下：§ 在貸款和投資間分配資源§ 管理貸款構(gòu)成結(jié)構(gòu)和投資構(gòu)成結(jié)構(gòu)§ 管理資金來源§ 制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價特點的措施資產(chǎn)負債管理的流程在全球最優(yōu)模式下，銀行資產(chǎn)負債管理的標準流程是：首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預算、收

12、集市場數(shù)據(jù)及進行經(jīng)濟預測等；其次，根據(jù)所設定的策略規(guī)劃和宏觀經(jīng)濟預測結(jié)果，確定資產(chǎn)負債管理政策，管理資金頭寸，監(jiān)管資本和進行產(chǎn)品定價等；關于存貸款定價，國際銀行的最佳實踐是資產(chǎn)負債管理委員會負責制定資金轉(zhuǎn)移定價的機制。委員會還會就定價的事宜與銀行的信貸委員會協(xié)調(diào)，同時按照銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，平衡盈利和市場份額之間的關系，制定資產(chǎn)、負債整體的利率標準水平。資產(chǎn)負債委員會擁有對資產(chǎn)負債定價的決策權(quán)。而對于單個產(chǎn)品的定價，如貸款定價，主要由信貸管理部和相關業(yè)務部門根據(jù)其資產(chǎn)的風險程度制定相應的貸款風險溢價。另外，各區(qū)域銀行或分支機構(gòu)的資產(chǎn)負債委員會與總行的資產(chǎn)負債管理委員會的主要職能有所不同。各區(qū)域銀行主

13、要側(cè)重于對流動性風險的管理以及對中短期的資產(chǎn)、負債的匹配管理。對于市場風險的管理，國際先進銀行通常是由風險管理委員會負責。有些銀行在沒有相應的風險管理委員會的情況下，市場風險管理通常由資產(chǎn)負債管理委員會負責。市場風險的管理主要是通過計算銀行日常的外匯業(yè)務、衍生工具、證券買賣等金融產(chǎn)品的市值，并提供風險價值報告如VaR 報告來對其進行管理。最后，生成風險收益/波動報告、對資產(chǎn)負債進行定價和編制風險體系使用報告，全面管理銀行的資產(chǎn)負債。信貸風險管理基于畢博的全球最佳實踐，商業(yè)銀行的信貸風險管理包括以下四個主要組成部分： 下面，我們將逐一陳述這四部分。信貸政策和信貸風險管理流程信貸政策按照國際最佳慣

14、例，信貸政策制定的前提條件是在明確整個銀行的戰(zhàn)略基礎上確定合適的信貸戰(zhàn)略，而合適的信貸戰(zhàn)略的制定必須建立在對銀行所面臨的信貸風險和處理風險的能力有明確的認識的基礎上，即銀行必須在考慮到整體的資源優(yōu)勢和條件約束的前提下來確定是否在市場擴展中采取激進而高風險的信貸戰(zhàn)略。信貸戰(zhàn)略確定后，銀行可以制定相應的政策和程序來使整個信貸流程的操作標準化和有章可循。信貸政策的制定應該包括以下內(nèi)容：§ 信貸業(yè)務流程管理政策詳細描述信貸業(yè)務流程中所涉及的各個部門的具體職責§ 信貸制度管理政策制定、監(jiān)控和定期審閱信貸政策制度的責任明 確到個人或部門§ 信貸組合管理政策確定信貸組合中對單個

15、客戶，單個行業(yè)或單個產(chǎn)品的限額。在法律法規(guī)允許的條件下，各種限額應以占銀行股本權(quán)益的百分比表示§ 信貸產(chǎn)品開發(fā)政策明確銀行管理者為達到風險分散化而希望發(fā)展的信貸產(chǎn)品和希望開發(fā)的市場。同時也將描述受限制或不希望發(fā)展的信貸產(chǎn)品§ 單一貸款交易管理政策對客戶關系管理和信貸分析進行詳細的描述§ 資產(chǎn)保全政策制定問題貸款全方位的管理流程§ 信貸授信授權(quán)政策按照授信人員的級別、經(jīng)驗及以往的授信審批表現(xiàn)來授予審批權(quán)限§ 信貸管理政策明確與信貸文檔管理、信貸評級、問題貸款管理和呆帳核銷等相關的責任制。同時將詳細闡述特殊情況的處理方法，明確誰將有權(quán)利批準特例，以

16、及將特例記錄在案的相關規(guī)定。§ 信貸風險分類明確銀行如何使用內(nèi)部風險分類標準信貸政策必須定期審閱至少每年一次以確保根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境、銀行戰(zhàn)略和市場等方面來考慮的有效性。如果出現(xiàn)重大變化，須考慮對信貸政策作出及時修改。信貸風險管理流程信貸風險管理流程實際上包括三個主要的方面，即前期的商業(yè)計劃制定流程、貸款交易的流程和貸后的維護流程，由以下兩張圖來闡述：信貸風險管理體系的其余三部分，即組織、信貸風險度量工具和技術，必須與以上流程相互銜接。在以上的信貸風險管理流程中需要注意以下方面的問題： § 將信貸風險度量工具應用于貸款申請、管理（放款和監(jiān)管）、和貸款決策等交易流程中；§

17、 執(zhí)行嚴格的信貸政策，比如客戶和貸款集中度限額，來保證整個交易流程操作按照銀行的貸款組合管理的目標進行；§ 貸款監(jiān)控中應包括早期預警功能；§ 在貸款銷售和回收階段，制定包括早期識別（目標客戶/不良貸款）、戰(zhàn)略目標和工作流程的信貸決策機制。整體的信貸風險管理與以上的信貸流程密切聯(lián)系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成部分中最強調(diào)關系管理，信貸風險管理流程將把評級工具分析得出的報告匯報給客戶經(jīng)理，并將按照客戶經(jīng)理的決策來修正信貸評級的結(jié)果。對于抵押、質(zhì)押、擔保等方式的貸款，在以上流程中需要做相應的調(diào)整。下面以抵押貸款為例來說明。對于抵押貸款來說，在貸款的風險評估和貸款審批階段

18、，需要注意：§ 抵押物的估價適當參考專業(yè)機構(gòu)和人員的評估意見，并應進行現(xiàn)場的分析評估和考察；要考慮到現(xiàn)時的經(jīng)濟狀況，特別是通貨膨脹的狀況，避免對抵押物的價值的高估§ 抵押率抵押率的高低除了與抵押物本身的實際價值相關聯(lián)外，也直接與抵押時抵押物所處的市場狀況相聯(lián)系在制作貸款文檔階段，需要注意：§ 抵押貸款檔案管理要求除了正常的借款檔案資料，還應包括處理抵押品代償貸款通知書、貸款抵押物清單、抵押合同、抵押物核保情況和估價情況、公證書等相應文檔的管理§ 抵押合同作為借款合同的從合同，抵押合同應應括以下內(nèi)容：被擔保的主債權(quán)種類、數(shù)額；債務人履行債務的期限；抵押物的

19、名稱、數(shù)量、質(zhì)量、狀況、所在地、所有權(quán)權(quán)屬或者使用權(quán)權(quán)屬在貸款的例行評估和監(jiān)督階段，需要注意：§ 對抵押物的價值檢查設定抵押后，要不斷進行檢查，以確認抵押品未減值，抵押仍然充足有效§ 追加抵押品銀行如果在貸后檢查中發(fā)現(xiàn)借款人提供的抵押品的抵押權(quán)益尚未落實，或抵押品的價值由于市場價格的波動或市場滯銷而降低，由此造成超額押值不充分，就應要求借款人落實抵押權(quán)益或追加抵押品在問題貸款清收階段，需要注意：§ 抵押權(quán)的實現(xiàn)可以有兩種方式：提起訴訟或仲裁或直接與抵押人通過協(xié)商的方式拍賣或轉(zhuǎn)讓抵押物。后者優(yōu)于前者，因為時間短、效率高、費用低組織總體上，銀行信貸管理架構(gòu)體現(xiàn)為三個相

20、互關聯(lián)而又相互制衡的關系，決策層 （專門負責風險政策的制定、檢查）、執(zhí)行層 （負責具體的風險控制業(yè)務）和監(jiān)督層 （負責監(jiān)察業(yè)務執(zhí)行部門的風險控制水平）。 同時在組織架構(gòu)上，從風險控制角度來實行全面的審貸分離， 但又要保證內(nèi)部溝通渠道的暢通，并及時全面地展開內(nèi)部檢查和稽核。以上的信貸風險管理架構(gòu)設計方案覆蓋以下的組織：§ 前臺業(yè)務部和貸中與貸后服務部門的劃分以確保消除利益沖突§ 信貸風險監(jiān)督與控制部門§ 信貸管理委員會§ 銀行行政管理層的協(xié)調(diào)及配合§ 資產(chǎn)負債管理委員會與信貸管理委員會及風險管理委員會的配合與協(xié)調(diào)§ 風險管理委員會

21、67; 董事會與風險管理委員會及銀行行政管理層的配合與協(xié)調(diào)信貸風險度量工具整合的信貸風險管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來衡量信貸組合的風險。 最佳實踐將單一貸款的風險評級拓展到貸款組合的風險評級，并貫穿于信貸流程的每一個階段，提供管理信息的支持。通過基于風險的評級（risk-based scoring）、資金轉(zhuǎn)移定價模型，甚至經(jīng)濟資本模型比如RAROC等風險衡量方式，整個信貸流程被聯(lián)系起來。這樣信貸風險度量工具提高了信貸流程中的決策的正確性。以下為畢博管理咨詢實施信貸風險衡量的框架，這是為響應巴塞爾新資本協(xié)議促使銀行改善風險管理能力，以便更準確地計算資本要求的導向，以巴塞爾新資本協(xié)議

22、中對信貸風險管理方法（第一支柱）的內(nèi)部評級法要求為基礎，逐步發(fā)展更復雜的風險衡量工具而建立的框架。總括而言，畢博管理咨詢建議在內(nèi)部評級法建立過程中考慮3類共8種評級，如下：§ 客戶違約風險衡量模型客戶評級反映負債人的違約風險，主要目的為對照每個客戶的平均違約概率。大型企業(yè)客戶評級中小型企業(yè)客戶評級地區(qū)評級行業(yè)評級§ 債項違約損失衡量模型債項評級反映與債項有關的信貸風險，主要目的是對照債項的平均違約損失（LGD, 相等于1- 收回比率）。 資本市場產(chǎn)品（Capital Market Instruments）的給定違約損失估算模型§ 直接衡量信貸損失的模型 專項貸款信

23、貸風險評級巴塞爾新資本協(xié)議容許銀行在內(nèi)部評級法內(nèi)以較簡單的方法處理專項貸款，無需必定分開PD與LGD處理。 股權(quán)投資（Equity Exposure）授信風險評級技術整體的信貸風險管理體系需要信息技術能夠支持信貸流程、組織架構(gòu)和信貸風險度量工具。應用技術要先將流程、架構(gòu)和方法轉(zhuǎn)換成需求和應用的邏輯結(jié)構(gòu)。這樣銀行就可以衡量當前已有的信息技術，包括現(xiàn)有的應用程序和數(shù)據(jù)庫技術，對整合的信貸風險管理的支持程度。詳細的關于技術的闡述請參見應用體系架構(gòu)。財務管理財務管理的主要內(nèi)容在最優(yōu)模式中，財務會計和管理會計共處于財務管理的職能之下。除了記錄交易和編制財務報告以外，財務管理的另一個重要職能是通過識別、采

24、集、衡量、分析和交流來得到各種信息以輔助管理層制定經(jīng)營決策。換言之，財務職能就是記錄、處理并分析各種數(shù)據(jù)，把取得的重要信息報告給銀行內(nèi)部和外部的使用者。其中管理會計的職能包括：§ 進行財務預算編制和財務支出的審批§ 業(yè)績追蹤與業(yè)績考評§ 業(yè)務盈利性分析§ 生成管理報告 財務會計的職能包括：§ 帳務的記錄§ 合并財務報表§ 對外報告的編制§ 總帳的維護工作，包括會計科目的維護財務管理的業(yè)務流程最優(yōu)模式的財務管理業(yè)務體系架構(gòu)為：在以上的財務管理流程中，需要注意的問題包括：1） 財務部門與其他業(yè)務部門的聯(lián)系 因為財務部門

25、的工作必然與各個業(yè)務部門發(fā)生關系，所以整體財務管理流 程中需要注意財務部門與其他部門在業(yè)務上的聯(lián)系和數(shù)據(jù)支持上的關系；2） 財務報告的及時性對外的報告需要符合監(jiān)管機構(gòu)的要求，要滿足及時性的要求，而對內(nèi)的財務報告具有輔助整個銀行的戰(zhàn)略制定和業(yè)務操作的作用，所以也要注意及時性的要求；3） 注意整個財務操作過程中的財務監(jiān)控制度財務管理是需要注意內(nèi)部監(jiān)控的工作，因此需要在整個財務操作過程中加強對操作風險的監(jiān)控。財務管理最佳實踐的主要方面§ 加強對財務報告整合和生成的控制，使財務報告符合國際標準對外的財務報告需要符合一系列的監(jiān)管的要求，而對內(nèi)的財務報告要能夠提供針對產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)、渠道的盈利

26、性分析，從而有效衡量客戶經(jīng)理、分行、部門的利潤貢獻度，更好的滿足銀行管理的需求。§ 對成本和收益進行合理分配，并在其基礎上計算利潤貢獻度在作業(yè)成本法和合理的資金轉(zhuǎn)移定價的基礎上，計算機構(gòu)、產(chǎn)品、渠道和客戶的利潤貢獻度的方法簡要介紹如下：定義從賬戶到客戶、到渠道、到產(chǎn)品和到機構(gòu)的利潤貢獻度計算的業(yè)務規(guī)則并定期做匯集處理，就可以得到相應的高層利潤貢獻度。§ 引入新的管理技巧（比如平衡計分卡）以保證績效管理的準確性平衡計分卡的體系如下圖所示：在平衡計分卡上述四種績效指標之間有密切的關系，比如如果財務方面的績效指標為最大化收益率，則對應其他方面可能會有如下的指標，共同構(gòu)成一個指標體

27、系：同時，由于建設銀行目前尚未開始建立平衡計分卡的指標體系，我們在這里介紹一下平衡計分卡的建設過程：產(chǎn)品管理銀行運作本身是一個完整的業(yè)務流程，其中產(chǎn)品管理流程是至關重要的一環(huán)，因為銀行的最終目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務。當今，由于市場信息充分，市場競爭激烈，產(chǎn)品日益綜合化、復雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經(jīng)形成了買方市場，這就要求銀行必須提供具有特色的產(chǎn)品與服務，才能適應市場需求，所以，國際先進銀行的產(chǎn)品管理流程應該是聯(lián)系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。產(chǎn)品管理戰(zhàn)略產(chǎn)品管理的流程：1首先，銀行在細分市場、確定優(yōu)良客戶群的基礎上，根據(jù)“客戶群”的概念，量身定造，設計出符合不同客戶群需要的、有

28、個性的產(chǎn)品和服務。2其次，在機構(gòu)設置、人員配備、產(chǎn)品開發(fā)、營銷等多方面以客戶為中心，結(jié)合各部門業(yè)務，整合銀行內(nèi)部資源，制訂整體的產(chǎn)品和服務的營銷策略，統(tǒng)一規(guī)劃、實施聯(lián)合營銷和交叉營銷，發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢綜合營管理銷。3最后，實施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現(xiàn)有產(chǎn)品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利用信息技術和新的營銷渠道，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立市場品牌。根據(jù)現(xiàn)有銀行產(chǎn)品特點，區(qū)分客戶類別，確定營銷方式；按客戶類別實行差別營銷和集中營銷，實現(xiàn)發(fā)展名牌戰(zhàn)略目標。隨著中國金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場競爭的加劇，我們認為國內(nèi)銀行更應加強在新產(chǎn)品和服務的開發(fā)創(chuàng)新方面的力度。因為通過新的信息技術和新的營銷渠道的支持，銀行可以降

29、低銷售新產(chǎn)品的成本。通過創(chuàng)新新產(chǎn)品，提高業(yè)務的多樣性，銀行可以降低業(yè)務面狹窄帶來的風險。同樣，通過創(chuàng)新新產(chǎn)品、提供新服務，銀行可以吸引更多的客戶。新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理為了更好地進行產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理，我們采用國際上通行的產(chǎn)品生命周期理論。在不同的階段，銀行需要對產(chǎn)品采取不同的方法進行管理。1. 開發(fā)階段（Development）2. 引入階段（Introduction） 3. 成長階段（Growth） 4. 成熟階段（Maturity）5. 衰退階段（Decline）產(chǎn)品生命周期中各個階段的特征:引入期成長期成熟期衰退期銷售銷售量低銷售量劇增銷售量最大銷售衰退成本單位顧客成本高單位顧客成本

30、一般單位顧客成本低單位顧客成本低利潤虧本利潤增長利潤高利潤下降顧客創(chuàng)新者早期使用者中期大眾落后者競爭對手很少增多人數(shù)穩(wěn)中有降下降營銷目的創(chuàng)造產(chǎn)品知名度，提高使用率市場份額最大化保護市場份額，爭取最大利潤壓縮開支榨取品牌價值價格手段用成本加成法滲透市場市價法定價與競爭對手抗衡或戰(zhàn)勝他們降價1在新產(chǎn)品開發(fā)階段，銀行應對產(chǎn)品的開發(fā)管進行可行性研究。新產(chǎn)品的開發(fā)應由總行主管部門協(xié)同各分行共同設計，對新產(chǎn)品應有深入細致的對盈利的可行性研究，以提高產(chǎn)品開發(fā)的針對性和準確性。隨著金融行業(yè)定價能力和計算技術的發(fā)展，在進行新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)時，銀行應利用管理信息系統(tǒng)的支持，在市場分析方面、產(chǎn)品定價和財務預測方面

31、對于新產(chǎn)品進行充分的本、量、利分析和市場占有率測算，以確保新產(chǎn)品引入市場后能為銀行帶來豐厚的利潤。如果沒有對新產(chǎn)品投放市場后的成本、利潤和市場占有率進行詳細的分析，最終會導致產(chǎn)品盲目開發(fā)。在當今競爭激烈的環(huán)境中，加快產(chǎn)品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領先地位的致勝之道。另外，沒有一個統(tǒng)一的、標準的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競爭能力和品牌形象。在下面的圖表中將會對新產(chǎn)品開發(fā)流程中的關鍵步驟進行具體闡述。步驟流程描述1識別、篩選機會新產(chǎn)品的創(chuàng)意將來源于各種渠道，包括總行、分行中面向客戶的業(yè)務部門和研發(fā)部門等。建立并實施篩選創(chuàng)意的有關標準，發(fā)展并測試那些通過測試標準的創(chuàng)意，將之變

32、為產(chǎn)品概念。2市場調(diào)研進行市場調(diào)研獲得原始數(shù)據(jù)，并結(jié)合市場數(shù)據(jù)分析，確保新產(chǎn)品符合整體戰(zhàn)略和目標市場的需求。3可行性分析發(fā)展產(chǎn)品大綱。進行可行性分析，確定該產(chǎn)品在技術上的可行性。對所有會影響客戶喜好和潛在風險的因素進行定性和定量的分析。分析成本、預測收入，完成產(chǎn)品的財務分析。確保產(chǎn)品開發(fā)符合法律和法規(guī)的規(guī)定。4設計基于最初的產(chǎn)品概念以及來自各個部門和客戶的反饋意見，改善產(chǎn)品的原形，將之變?yōu)榍逦摹⒑喢鞯?、成功的概念?測試確定測試的參數(shù)，包括樣品的規(guī)模、地點、持續(xù)時間、定期評估日期等。起草測試的工作程序，編寫營銷資料。監(jiān)控和評估測試結(jié)果。6投放市場為新產(chǎn)品投放市場制定詳細的計劃，包括市場營銷、

33、銷售、客戶服務、信息技術以及員工培訓。建立產(chǎn)品投放的參數(shù)，包括時間表、地點、跟蹤、預算和流程。監(jiān)控和評估新產(chǎn)品投放市場的結(jié)果，以及產(chǎn)品在銷售、成本、符合客戶價值觀等方面的表現(xiàn)。2.在產(chǎn)品的引入階段，銀行應該加大對產(chǎn)品營銷的投入。在該階段，銀行要投入大量的財力、物力和人力，對新產(chǎn)品和新業(yè)務進行市場營銷推廣工作；而此時新產(chǎn)品的盈利性尚未完全體現(xiàn)出來，所以銀行要有一定的準備。3在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品迅速為市場所接受。在該階段，新產(chǎn)品相比較其他競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，并迅速地獲得市場和客戶的接受，同時利潤也將迅速增長。在客戶需求迅速增長的同時，產(chǎn)品價格維持不變或略有下降。此時銀行應維持同等的營銷費

34、用，以應付競爭和繼續(xù)培育市場。4在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的盈利性和市場占有率達到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品已經(jīng)被大多數(shù)顧客所接受，盈利達到頂峰，市場占有率達到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的銷售會使公司收回開發(fā)階段的投資成本，并為公司帶來大量的利潤，所以公司都會盡量延長產(chǎn)品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤。同時市場上開始出現(xiàn)競爭對手的新產(chǎn)品，對本產(chǎn)品開始產(chǎn)生威脅。有長遠眼光的銀行，這時應該考慮對下一代新產(chǎn)品的開發(fā)。5在產(chǎn)品的衰退階段，銀行應該應用管理信息系統(tǒng)對產(chǎn)品的盈利情況進行分析，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在該階段，產(chǎn)品的市場占有率和利潤大幅下降。此時，銀行的管理工作是要對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整作出反

35、應。而分離的產(chǎn)品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會導致無法對產(chǎn)品盈利能力和市場狀況進行分析。如果缺乏管理信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和市場數(shù)據(jù)信息，銀行將難以對不同產(chǎn)品類別的成本和利盈利水平有準確的認識。國際先進的銀行應該系統(tǒng)的分析產(chǎn)品交易量和利潤之間的比例關系，將利潤貢獻分配到產(chǎn)品或客戶水平，進而對產(chǎn)品進行管理。所以先進的銀行應該在分析了產(chǎn)品的盈利和市場占有率后，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、剝離處于衰退期的不盈利的產(chǎn)品和服務，引入新產(chǎn)品，以制定新的最佳的產(chǎn)品和服務的營銷組合。最后，作為先進的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應有一個統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的廣告和品牌形象戰(zhàn)略。總行和各地分行的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略不應有不一致或矛盾。這就需要總行

36、在進行了新產(chǎn)品開發(fā)，豐富完善了產(chǎn)品和服務資源以后，在一些全國范圍的產(chǎn)品和服務如網(wǎng)上銀行、信用卡等業(yè)務上，對于產(chǎn)品的特點、宣傳的內(nèi)容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。附錄： 美國銀行業(yè)產(chǎn)品的盈利水平行業(yè)平均帳戶盈利率最佳銀行帳戶盈利率貨幣市場帳戶（MMA）*6283住房貸款（HEQ）6675退休金帳戶（RET）4447定期存款單（CD）*3964儲蓄帳戶（SAV）3164活期存款帳戶（DDA）2468* 貨幣市場帳戶：利率更高，起存限額為1萬美元 定期存款單：固定利率，500美元起存渠道管理的業(yè)務體系架構(gòu)渠道管理就是針對特定市場群

37、體區(qū)分、規(guī)定、實施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產(chǎn)品管理有非常緊密的聯(lián)系。銀行應該在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將恰當?shù)漠a(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻?。在渠道管理中有四個關鍵成功因素：§ 渠道管理戰(zhàn)略§ 渠道整合§ 銷售和分銷§ 渠道信息管理渠道管理戰(zhàn)略 建立渠道管理戰(zhàn)略根據(jù)畢博的全球最佳實踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來協(xié)調(diào)銀行不同種類的產(chǎn)品和細分客戶通過適當?shù)那纴磉\作。在制定渠道管理戰(zhàn)略的過程中，建設銀行可以得到與產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略適應的渠道戰(zhàn)略，具體如下：§ 確定適合于自身的渠道§ 根據(jù)細分客戶和產(chǎn)品類別將不同類型渠道整合的

38、計劃§ 設定各個渠道的目標計劃并制定渠道考核體系渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應該包含以下內(nèi)容：§ 鑒別渠道類別和未來的發(fā)展趨勢- 運用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現(xiàn)存的和將來可能出現(xiàn)的所有渠道，這些渠道可以使建設銀行將產(chǎn)品和服務銷售到目標市場§ 評價各個渠道并選擇渠道- 評估各個渠道對于目標客戶和產(chǎn)品組合的適用度- 評估銀行是否有能力建立這些渠道- 選擇適宜于銀行的渠道§ 制定渠道目標和戰(zhàn)略- 建立一個35年的渠道戰(zhàn)略和目標，內(nèi)容應該包括：收入、增長率、利潤額、市場份額、銷售的產(chǎn)品、服務的目標客戶、重點提供的產(chǎn)品和服務定價 - 定義在這些渠道中銀行的競爭優(yōu)勢§ 將渠

39、道戰(zhàn)略與品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略整合- 確保渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略中所體現(xiàn)出來的品牌形象保持一致§ 建立渠道整合計劃- 確定每個渠道清晰的職責，將細分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突- 適合的渠道是指對應于特定的細分客戶，通過這個渠道銷售和服務，銀行能夠得到最大的利潤- 建立將特定細分客戶轉(zhuǎn)移到適合渠道的計劃§ 評估渠道的有效性- 建立渠道的業(yè)績評估體系- 定期根據(jù)設定的目標評估各個渠道的有效性，包括與競爭對手的比較、價值主張的建立、發(fā)展新的渠道。銷售分銷和渠道整合任何一家銀行都希望通過渠道管理來提高業(yè)績，必須進行銷售分銷的流程設計和渠道的整合管理，同時必須處理好四大問題：客戶

40、的歸屬、業(yè)務營運問題、業(yè)績考核和激勵機制、組織結(jié)構(gòu)和銷售流程。根據(jù)畢博的全球最佳實踐，通過設計銀行渠道管理的最佳目標模型不僅能夠定義了渠道整合的最佳模式，設計銷售分銷的流程，并可以成功的解決上述四個問題。我們認為銀行渠道管理的最佳目標模型應該是可控制的競爭型模型，即根據(jù)銀行客戶和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，為各種渠道設立管理標準，依靠內(nèi)部競爭來確保資源的有效分配。在可控制的競爭型模型下，產(chǎn)品、渠道和服務提供者各自捕獲市場機會，完成由高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)的目標?？煽刂频母偁幮颓澜Y(jié)構(gòu)可控制的競爭模型：在客戶細分和需求分析的基礎上，把不同的客戶和金融產(chǎn)品通過渠道連接起來，通過不同的獨立的渠道將銀行的金融產(chǎn)品分

41、銷出去，滿足不同客戶需求。在整個產(chǎn)品和服務的分銷過程當中，可以將客戶進行簡單的分類：o 高端客戶：對銀行貢獻度高的客戶，尤其是大中型的企業(yè)客戶o 小客戶：對銀行貢獻度相對較高的客戶，包括優(yōu)質(zhì)的個人客戶，和小型企業(yè)客戶o 群眾市場：普遍的金融產(chǎn)品和服務的享受者，是銀行的基層客戶群o 特殊金融服務消費群體：享受銀行的專業(yè)化服務的群體，如：銀行卡的客戶；保險客戶；房屋貸款客戶等 盡管在產(chǎn)品和服務的分銷當中本著在不同的渠道中完成對不同客戶的銷售的原則，但實際上渠道間不可避免的存在著大量的客戶資源的交叉，在渠道管理的最佳實踐中群眾市場和特殊金融產(chǎn)品市場的客戶屬于可競爭型客戶，小客戶和高端客戶歸類于限制競

42、爭的客戶群，對于限制競爭的客戶由于其是銀行的主要業(yè)務來源，對銀行的貢獻度很高，因此銀行需要專門的渠道為它們提供服務。對于可以競爭性的客戶，銀行的多個渠道可以共享這部分的資源，形成內(nèi)部間的客戶競爭，保證渠道在內(nèi)部競爭的環(huán)境下得到良性的發(fā)展。該模型還具有如下特點：§ 適用性可控制的競爭型模型對于任何一家以客戶關系為戰(zhàn)略導向的銀行來說都是適合的。其目的是深層滲透目標客戶群，如大中型企業(yè)。 § 設定渠道市場操作原則，包括銷售策略和流程 對于產(chǎn)品/渠道制定操作原則的目的是確保每個業(yè)務部門圍繞公司戰(zhàn)略開展業(yè)務活動，特別是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務部門追求利潤最大化的目標不一致的情況下。該操作原則

43、還需考慮產(chǎn)品與渠道容量的相互關系 (例如，通過郵寄和電話進行信用卡交易)，對轉(zhuǎn)移價格和服務協(xié)議規(guī)定一些具體條款，以明確渠道提供產(chǎn)品交易的能力。§ 渠道間的競爭可控制的競爭型模型存在著限定范圍內(nèi)的渠道間競爭。雖然渠道整合的一個重要目的是消除渠道間的沖突，但此模型能通過可控制的競爭使銀行對各渠道的業(yè)績表現(xiàn)有一個清晰的認識，從而有能力對各渠道進行有效的管理。§ 容易對再投資和資本退出作出決定 任何渠道組合既有運作成熟的渠道，也有新興的渠道，因此應該將投資集中于高回報的渠道上。可控制的競爭型模型可以關閉一些通過重組不能降低成本或提高銷售的渠道。我們建議建設銀行以此模型作為目標發(fā)展方

44、向?？煽刂频母偁幮颓揽蔀殂y行提供開放式的渠道管理解決方案，代替以簡單地擴大渠道容量來改善業(yè)績的方法。銀行將通過利用競爭性渠道戰(zhàn)略，來充分實現(xiàn)多渠道運作的潛在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技術提供渠道信息用以對支持銷售流程、組織架構(gòu)和客戶及產(chǎn)品信息收集整理的管理。一個完善的IT系統(tǒng)能夠支持以上的功能。詳細的關于技術的闡述請參見應用體系架構(gòu)?？蛻絷P系管理客戶關系管理指的是企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識別，創(chuàng)造，維持，和發(fā)展對企業(yè)有價值的客戶，并與其保持一種終身的互動關系。銀行業(yè)如何保留客戶、培養(yǎng)長期客戶關系對其生存和發(fā)展至關重要。有效的客戶關系管理將幫助銀行實現(xiàn)客戶價值最大化這一最終戰(zhàn)略

45、目的。客戶關系管理銀行業(yè)最佳實踐模式：客戶關系管理體系的構(gòu)建包括以下四個方面：客戶關系管理目標、客戶細分及價值分析、客戶關系管理方法、客戶關系管理運營模式。 客戶關系管理目標挽留現(xiàn)有客戶，贏回流失客戶以及拓展新客戶，盡可能的擴大目標群，并鎖定大量的客戶是客戶關系管理的目標?？蛻艏毞旨皟r值分析客戶細分，客戶價值分析和客戶需求分析將幫助銀行構(gòu)建客戶的單一視圖。不同的客戶帶來的業(yè)務量和利潤以及它們的增長率都有著很大的差別，銀行業(yè)的客戶符合80：20的原則，即行業(yè)的80%的利潤來源于20%的高價值客戶所作的貢獻，因此，高價值客戶往往成為銀行的關鍵客戶。客戶對金融市場的貢獻不僅要看其歷史數(shù)據(jù)，我們應當根

46、據(jù)以下的一系列標準，綜合性地判斷客戶價值的高低：§ 歷史貢獻額：客戶過去平均每年對銀行業(yè)的貢獻額大于某個數(shù)值§ 業(yè)務綜合性：客戶對銀行業(yè)的貢獻是否涉及銀行的多個業(yè)務部門§ 未來的潛力：預測客戶未來的增長潛力大于某個數(shù)值§ 客戶的背景：如是否有特殊的政府關系和擁有關鍵壟斷技術等（專指企業(yè)客戶）在客戶價值分析的基礎上，對客戶進行需求分析，是形成客戶單一視圖的最后一步。§ 明確普遍客戶的普遍業(yè)務需求（所有客戶）§ 明確重要企業(yè)客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的企業(yè)客戶）§ 明確高端個人客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的個人客戶）§ 明確

47、特殊客戶群體的業(yè)務需求（行業(yè)客戶，政府客戶）客戶管理 根據(jù)客戶的細分和需求分析的結(jié)果，銀行將進行具體的客戶管理?？蛻艄芾韺⒃诳蛻絷P系管理的戰(zhàn)略驅(qū)動下，針對不同客戶進行產(chǎn)品和渠道的整合，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，并同時使銀行利潤最大化。§ 客戶關系管理的戰(zhàn)略目標- 控制客戶關系管理成本- 提高客戶貢獻度§ 細分客戶戰(zhàn)略目標- 通過個性化服務增強高交易量客戶的貢獻度- 通過有針對性的產(chǎn)品、服務和渠道的整合，豐富金融產(chǎn)品，增大低交易量客戶的交易頻率和交易量§ 具體戰(zhàn)略目標- 整合銀行資源提供大量的新產(chǎn)品和服務- 制訂符合市場現(xiàn)狀和客戶承受力的產(chǎn)品價格- 制訂有針對性

48、的營銷策略- 在控制成本和滿足客戶需求的前提下進行渠道的整合和新渠道開發(fā)客戶關系管理的運營模式客戶關系管理是以客戶為中心的商業(yè)運營戰(zhàn)略，必須貫穿于銀行領導層的領導理念中。以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，將推動銀行內(nèi)部職能部門的變動和工作流的重組。經(jīng)營戰(zhàn)略會主導客戶細分的進程，同時信息技術將為客戶管理提供數(shù)據(jù)的支持，最后銀行將整合不同的渠道和業(yè)務流程，將銀行的產(chǎn)品和服務傳送到客戶端。§ 根據(jù)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略，對不同客戶進行細分，明確客戶需求§ 根據(jù)客戶細分結(jié)果和不同的客戶需求，整合業(yè)務流程、產(chǎn)品、服務§ 將整合后的金融產(chǎn)品和服務提供給不同需求的客戶§ 運用績效評估體

49、系對不同的業(yè)務流程進行評估§ 在后臺層面上運用信息技術整合客戶信息、銀行產(chǎn)品、服務以及渠道§ 適合銀行客戶關系管理的組織架構(gòu)將貫穿在整個運營模式中，支持每一個環(huán)節(jié)的運營關于如何建立以客戶為中心的多渠道營運模式，請參見附錄。營運管理根據(jù)畢博的國際最佳慣例，先進銀行的營運管理所應具備的能力主要包括四個方面：建立營運職能最佳營運模式下的現(xiàn)代銀行已經(jīng)采用了一種更加強調(diào)以客戶為中心的銷售和服務的營運模式。營運模式的核心應該是將后臺的支持業(yè)務同面對客戶的前臺業(yè)務，以及分銷渠道的管理工作區(qū)分開來。為了更好地進行營運管理的討論，我們需要澄清以下一些概念：業(yè)務部門：該名詞用以描述面向客戶的主要業(yè)務部門，這些主要業(yè)務部門關注于客戶和各項產(chǎn)品，例如公司業(yè)務部、個人銀行部等等。分銷渠道：該名詞用以描述提供客戶服務的各種渠道，包括分行營業(yè)中心，客戶服務中心，自動提款機和網(wǎng)上銀行等渠道。在分銷這一主題下將各種銷售渠道進行有機的結(jié)合可以使市場管理更為有效（包括對價格，產(chǎn)品，促銷和業(yè)務場所的管理），同時也增強了與客戶的交流并進一步促進了品牌的發(fā)展。營運：該名詞用以描述銀行的交易處理，從事營運的部門包括清算