企業(yè)績效管理十大困局概述

1、中國企業(yè)績效管理十大困局一種“雞肋”有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經(jīng)理提升地位和價值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。 不管怎樣，績效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭的事實(shí)。美國相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司。一段時期里，績效管理也曾受到國內(nèi)企業(yè)“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國企業(yè)正在經(jīng)歷一條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。引入了績效管理，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員

2、工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。在一次“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績效考核”排在第一位?！翱冃Ч芾砣缤u肋，食之無味，棄之可惜?！币晃唤?jīng)理說。外企普遍適用的績效管理體系，一踏上中國的土地就“水土不服”？一種哲學(xué)在業(yè)界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核?！睂＜覠o奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當(dāng)作了績效管理的全部。事實(shí)上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的一個環(huán)節(jié)。從更深遠(yuǎn)的意義

3、來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一種過程“從績效出發(fā)，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)：制定績效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績效計(jì)劃、進(jìn)行績效溝通與輔導(dǎo)、實(shí)施績效評估、進(jìn)行績效

4、溝通反饋、績效結(jié)果運(yùn)用。在這個過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業(yè)績效和部門績效。我們沿著每一個環(huán)節(jié)，尋找企業(yè)認(rèn)知和操作誤區(qū)，試圖給出解決之道。歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。困局：考核斷層 誰來考核CEO?所有的流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機(jī)制和制度來支撐和保證“一個單位的績效考核應(yīng)該自上而下的進(jìn)行?！比肆Y源的專業(yè)人士這樣說，企業(yè)的老總們也這樣講。KPI、平衡計(jì)分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強(qiáng)調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)

5、略做起。但是，在實(shí)際操作當(dāng)中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業(yè)的一把手要求在全公司進(jìn)行績效考核，每個人都應(yīng)該有自己的業(yè)績考核表，但總經(jīng)理沒有自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒有與員工一視同仁的業(yè)績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。有一次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準(zhǔn)備詢問他這個季度的業(yè)績考核表是否自評完了，結(jié)果副總裁不在，只有他的秘書在認(rèn)真地填著一個考核表，走過去一看，業(yè)績考核表上的被考核人一欄赫然寫著這位副總裁的名字。的確，人力資源部向公司高層匯報(bào)績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領(lǐng)導(dǎo)口頭上的“大力支持”。這些高層領(lǐng)導(dǎo)們也確實(shí)想把整個公司的業(yè)績搞上去，也認(rèn)

6、為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認(rèn)為要考核的是下邊的人。被“考”的感覺是不怎么爽，所以企業(yè)的高層人員潛意識里存在著排斥心理，與一個普通員工的心理沒什么兩樣。一個公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使績效考核工作發(fā)揮實(shí)效，必然流于形式。因?yàn)?，本來績效考核是一個自上而下成體系的東西，在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。支招：“塔尖"關(guān)鍵出現(xiàn)考核斷層，往往是在新推行一個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。一個企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習(xí)慣和管理方法，而且應(yīng)該說絕大部分通過事實(shí)證明是成功的。現(xiàn)在一上來就推行一個統(tǒng)一的管理工

7、具，老總們當(dāng)然會不習(xí)慣，他們的潛意識里也不愿意改變。說到底，這是一個自我改變的問題。盡管人要進(jìn)行一個突然的自我改變很難，但如果一個團(tuán)隊(duì)決定要一起進(jìn)行一個改變，就相對容易一些。當(dāng)然，這要建立在這個團(tuán)隊(duì)真想改變的前提之上。筆者曾遇到過這樣一件事情：有一個房地產(chǎn)公司的老板，與其高層團(tuán)隊(duì)之間的溝通一直存在問題，每到開會，都是這位董事長的一言堂，他也習(xí)慣了這種訓(xùn)話的管理方式。其實(shí)他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻一直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長同意與其管理團(tuán)隊(duì)參加一次為期兩天的拓展培訓(xùn)，人力資源部的負(fù)責(zé)人特意選

8、了一些必須通過雙向溝通才能達(dá)成的任務(wù)。兩天的培訓(xùn)下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以后，一改過去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團(tuán)隊(duì)中每一個人也都體會到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。事實(shí)上，一個單位的績效考核實(shí)施得效果怎么樣，塔尖上的這一部分人怎么做非常關(guān)鍵。首先這個高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該統(tǒng)一對考核的認(rèn)識，大家一起坐下來就此進(jìn)行深度溝通，每個人表達(dá)對此事的真實(shí)想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達(dá)出來，然后再進(jìn)行深入的討論，這才能達(dá)到真正的共識。然后，就是落實(shí)到管理行為之中。認(rèn)真研討每個人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)到底是

9、什么，把他落實(shí)到紙上，也就是形成業(yè)績考核表。我們的工作計(jì)劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應(yīng)該圍繞著我們的業(yè)績考核表來轉(zhuǎn)。我們的下級的業(yè)績考核表是每個人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個表來轉(zhuǎn)。績效考核要真正成為一個管理工具，必須首先成為最高管理團(tuán)隊(duì)的管理工具。久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業(yè)管理當(dāng)中不可剝離的一部分，也就不會有什么斷層了。 困局：大家都嫌太麻煩 量化文化缺失如果你不能度量它，就不能管理它績效考核作為一種管理工具，首先是一門實(shí)踐性科學(xué)，偏偏在中國企業(yè)管理發(fā)展的過程中，缺少了一堂代表了標(biāo)準(zhǔn)、流程和規(guī)范和“工業(yè)化”的課，因此人們對于量化、打分等需要邏輯和理性行為

10、的管理方法怎么也習(xí)慣不了。就像中國的廚師在做一盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進(jìn)行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道一樣，中國文化骨子里就不擅長做量化這種理性的事情。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。我們很多企業(yè)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)都成了形式，人們怎么也不習(xí)慣“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。這些勢必成為在中國的企業(yè)中貫徹績效管理工具的一個困局，大家潛意識里就不愿意做，或者說不擅長做。中國的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說的是“你要好好干”，卻很少想著說“你每天要爭取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非

11、常具體和可操作的建議。筆者訪問過許多HR經(jīng)理，問他們“績效考核執(zhí)行效果不好的原因是什么？”時，他們說的最多的一句話就是“大家都嫌太麻煩！”有一次我問一個部門經(jīng)理：“為什么大家對績效考核這項(xiàng)工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花一天的時間來做，而工作又實(shí)在太忙。大家覺得實(shí)在沒有必要去摳表格上的那點(diǎn)兒東西，有點(diǎn)兒時間還不如去做點(diǎn)實(shí)事。”大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態(tài)在那些推行績效考核不利的企業(yè)是很有代表性的，是影響許多企業(yè)推行績效考核的一個大障礙。支招：讓堅(jiān)持成為習(xí)慣要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：首先，得統(tǒng)一認(rèn)識。盡管

12、可以使績效考核的方法更簡便、高效一些，但這個麻煩是絕對省不了的?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核已經(jīng)完全不同于我們傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理，既然是一門科學(xué)的東西，就應(yīng)該按照規(guī)則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學(xué)”而帶來的“麻煩”。如果不能很好描述要達(dá)成的績效是什么樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理?？冃Ч芾硇枰龅降恼怯靡恍┏绦?、標(biāo)準(zhǔn)和流程對一個單位的業(yè)績來制定標(biāo)準(zhǔn)、量化評估和管理。對于一個第一次推行績效考核管理方法的企業(yè)而言，其實(shí)不亞于一場變革，必須觀念先行，首先解決態(tài)度的問題。統(tǒng)一認(rèn)識的方法有多種，比如培訓(xùn)。但實(shí)踐中，一些企業(yè)在推行績效考核之前也都培訓(xùn)了，可好象效果不大

13、，其實(shí)是沒有把培訓(xùn)做好。很多企業(yè)都把培訓(xùn)做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓(xùn)沒有讓大家全身心的參與進(jìn)來，不可能讓大家產(chǎn)生共鳴。相反，有的企業(yè)就做得很好，他們組織在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎?wù)魑牡?。很重要的一點(diǎn)是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開始就營造出了一個很好的氛圍。其次，要規(guī)范行為。僅統(tǒng)一了認(rèn)識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規(guī)范起來。在培訓(xùn)的過程中就應(yīng)該有預(yù)熱訓(xùn)練，要告訴大家做什么、怎么做、什么時間做。比如，要告訴大家，年初或季度初制定計(jì)劃的時候，要把我們的業(yè)績目標(biāo)確定

14、下來，經(jīng)過討論制定出目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和評估方法。接下來，每月要不停地回顧目標(biāo)執(zhí)行的情況，在計(jì)劃和總結(jié)會上要對目標(biāo)達(dá)成的情況進(jìn)行討論，并注意收集業(yè)績達(dá)成的相關(guān)資料。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進(jìn)行評估打分、考核談話反饋等等?？傊?，要把這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，變成日常工作當(dāng)中的行為。為了規(guī)范行為，最初需要人力資源部的人進(jìn)行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習(xí)慣。當(dāng)然，如果堅(jiān)持得不好，也就會從一開始就養(yǎng)成了壞習(xí)慣，再改起來就難了。有的企業(yè)為了規(guī)范業(yè)績考核的行為，干脆開發(fā)一套電子化的績效考核系統(tǒng)，這套系統(tǒng)會定期自動通過電腦向每位員工發(fā)出填寫目標(biāo)考核表、評估打分的指令，并自動把評估結(jié)

15、果與薪酬待遇等掛鉤，強(qiáng)制性的規(guī)范了大家的行為。久而久之，也就會形成了習(xí)慣，形成了一種文化氛圍。許多跨國企業(yè)很少談到他們的績效考核難于貫徹的問題，原因就是他們早已形成習(xí)慣和氛圍，并有相應(yīng)的管理工具，你入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。困局：相互指責(zé) HR和業(yè)務(wù)部門角色沖突缺位的要補(bǔ)，越位的要退，錯位的要扭，管好該管的事，放開不該管的事 “你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒐ぷ饔?jì)劃表做好，按時提交呢？”“你們提交的A+名額又超標(biāo)了！”“你們總是把難纏的員工交給我們”在企業(yè)導(dǎo)入績效考核的過程中，我們常常能聽到人力資源經(jīng)理這樣對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理抱怨。而業(yè)務(wù)部門經(jīng)理

16、當(dāng)然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點(diǎn)也不了解我們的情況，管得太死了?！薄拔覀円獙ν馀芸蛻簦€要應(yīng)付你們布置的作業(yè)，哪有時間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個名額？”相信很多人對這樣的場景早已見怪不怪了。企業(yè)中，一個普遍的認(rèn)識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，業(yè)務(wù)經(jīng)理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知道批評人力資源部。其實(shí)這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。這主要是因?yàn)?，一方面由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于日常的管理過程中，只是

17、為部門經(jīng)理提供了簡單管乏味的績效考核表?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是在認(rèn)為必要的時候，才組織一些填表和考核的工作。另一方面，由于可能會成為利益沖突的焦點(diǎn)，部門經(jīng)理僅僅把績效考核作為一項(xiàng)任務(wù)，本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。支招：找準(zhǔn)定位那么在企業(yè)中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？在績效管理方面做得比較成功的企業(yè)，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任。人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色

18、。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關(guān)。企業(yè)的高層對績效管理的推行負(fù)有主要責(zé)任。因?yàn)殡x開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理完全實(shí)施。所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。當(dāng)然，除了明確職責(zé)以外，要想真正解決這些沖突，還需要做以下幾項(xiàng)工作：第一，加強(qiáng)績效管理理念的宣貫。首先讓全體員工認(rèn)識到實(shí)施績效管理的惟一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解

19、決問題。其次讓各級管理者認(rèn)識到考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，做好績效管理工作除考核外，還需要做好計(jì)劃、指導(dǎo)與執(zhí)行、結(jié)果的應(yīng)用。第二，高層支持。有一個著名的企業(yè)管理大師說過，績效就是企業(yè)管理層所應(yīng)致力企求的圣杯。從這個角度來講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，因此，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩和阻力，而是應(yīng)該積極站到前臺，積極參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)與支持。第三，加強(qiáng)對各級管理者的技能培訓(xùn)。在一些企業(yè)中，出現(xiàn)部門經(jīng)理不支持績效管理工作的原因不是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識不到這項(xiàng)工作的重要性，而是不知道如何去做好這項(xiàng)工作。因此，企業(yè)在導(dǎo)入績效管理時，除了方案的完善外，很重要的一項(xiàng)工作是提高各

20、級管理者的管理水平，以及處理績效管理過程各種問題的能力和技巧。第四，加強(qiáng)考核。成功推行績效管理工作的企業(yè)有一項(xiàng)成功經(jīng)驗(yàn)，即在績效管理導(dǎo)入的開始階段，將績效管理工作作為各級管理者管理能力的一項(xiàng)評價指標(biāo)，納入到對管理者的考核之中，用考核的形式推進(jìn)績效管理工作。困局：惟利是圖 行為短視失遠(yuǎn)見總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠(yuǎn)利益是無源之水“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時常用的字眼。而在如今追求利益最大化的市場上，這四個字已經(jīng)成為中國部分企業(yè)績效管理的真實(shí)寫照?！耙磺邢蝈X看”，對于那些以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)來說，殺雞取卵也在所不惜。對于企業(yè)來說，追求利潤當(dāng)然無

21、可厚非，然而，僅僅把目光盯在眼前的利潤上，難免會短視，會使企業(yè)失去長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。實(shí)際上，與其他目標(biāo)相比，利潤只能算短期目標(biāo)。對于企業(yè)而言，形象、信譽(yù)、市場占有率等在是生存的根本，也是產(chǎn)生利潤的前提。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要比短期實(shí)現(xiàn)利潤的最大化更有價值。應(yīng)該說，一個有明確的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)但可能眼下持續(xù)虧損的企業(yè)是很有前途的企業(yè)。對很多企業(yè)來說，利潤這個短期目標(biāo)只能讓企業(yè)的經(jīng)營者忙于安于現(xiàn)狀而失去對企業(yè)未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。仔細(xì)分析，筆者發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些短期行為的原因主要有三個。其中，最突出的一個原因就是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要解決的是，企業(yè)走向何處，如何走到這個地方，和競爭者相比，給顧客提供的獨(dú)特

22、的價值是什么等問題。大凡戰(zhàn)略清晰的企業(yè)，在其目標(biāo)設(shè)定中，都會考慮長短期目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。如果企業(yè)經(jīng)營者對下一步怎么走不十分清楚，他也不會制定處長期目標(biāo)來，其短期目標(biāo)也不會體現(xiàn)出未來性，不能和長期目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。另一個重要的原因是任期制所帶來的負(fù)面效應(yīng)。任期制的目的是克服職務(wù)終身制的弊端。但很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的經(jīng)營者頻繁調(diào)動，即便是在任期內(nèi)也會被提職的可能。這就使得企業(yè)經(jīng)營者存在為短期業(yè)績而犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。北京有家國有企業(yè)，在市場競爭開始加劇時，企業(yè)效益大幅度下滑。為了止住下滑趨勢，該企業(yè)連續(xù)換了三任領(lǐng)導(dǎo)，但仍不奏效。其原因何在？據(jù)筆者的觀察，頻繁換帥失靈的一個重要原因在于任職者的短期

23、行為。每任領(lǐng)導(dǎo)都急于扭轉(zhuǎn)局面，但都在市場營銷上做文章，由于公司資金實(shí)力薄弱，幾百萬的廣告投入幾乎在競爭者面前那么蒼白無力，一點(diǎn)效果都沒有。是這些領(lǐng)導(dǎo)沒有經(jīng)營能力嗎？恐怕不全是。他們也許都明白，解決問題的途徑有兩條。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結(jié)構(gòu)，又可以構(gòu)筑融資渠道；二是改革激勵機(jī)制，并將富裕人員優(yōu)化重組。然而，引入民營資本等于引入市場機(jī)制，市場機(jī)制還會挑選經(jīng)營這個企業(yè)嗎？進(jìn)行人力資源改革，觸動了老職工的利益，他們能讓你安心做經(jīng)營者嗎？于是不難想象，誰會竭力主張這兩項(xiàng)措施呢？錯誤！鏈接無效。此外，缺乏平衡長短期目標(biāo)的工具，也是造成企業(yè)短視的重要因素。實(shí)踐中，很多企業(yè)經(jīng)營者有清晰的戰(zhàn)略

24、，主觀上也能夠從長計(jì)議。但是，在實(shí)踐上不能很好地將長短期目標(biāo)結(jié)合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業(yè)不能真正貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，最終淪為短視者。支招：取長補(bǔ)短分析完原因，不難看出，企業(yè)要想克服短視行為，最根本的是有個相對來說長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。至于多長算長，要看企業(yè)所在的行業(yè)及競爭態(tài)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃的總趨勢是越來越動態(tài)靈活，戰(zhàn)略周期越來越短。至于任期制的問題，要認(rèn)識到，從客觀上講，經(jīng)營者需要時間了解、熟悉這個企業(yè)和行業(yè)，需要時間來推行他的變革措施。但短期任職制是不允許他這樣做的。據(jù)歷史記載，西漢宣帝選用官員時說過：“各府太守，最是親民之官，第一要緊。若是到任不久，就轉(zhuǎn)遷出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新

25、送舊，徒見勞擾。”當(dāng)時，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任。從這一點(diǎn)上看，我們目前的做法還比不上西漢時期的實(shí)踐?！捌蠖鴥?yōu)則仕”，仍然是導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為的主觀動力。此外，為了解決長短期目標(biāo)結(jié)合的問題，不妨采用平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡不僅僅重視短期的目標(biāo)；還重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)。后者是驅(qū)動財(cái)務(wù)目標(biāo)的相對長遠(yuǎn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)不是現(xiàn)在定出來就擱置了，而是通過指標(biāo)的衡量追蹤，在目前的行動中就做到。長期目標(biāo)不是未來再去追求的目標(biāo)，而是現(xiàn)在就做，終將驅(qū)長期結(jié)果達(dá)成的事情。同時，平衡計(jì)分卡十分重視前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測量。實(shí)際上，客戶滿意只是滯后指標(biāo)，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標(biāo)，正是這些前置指標(biāo)

26、才帶來客戶滿意，也正是前置指標(biāo)的設(shè)計(jì)和測量，才真正反映了行為的長期性。因此，必須把長期目標(biāo)和短期目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，“取長補(bǔ)短”。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須制定實(shí)現(xiàn)每個目標(biāo)的計(jì)劃，并把這些計(jì)劃匯合成一個總計(jì)劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否一致和是否現(xiàn)實(shí)可行。困局：紙上兵法 價值觀難越行為鴻溝價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實(shí)的世界企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力。如果一個企業(yè)沒有堅(jiān)定的價值觀和行為準(zhǔn)則，就會讓員工在方向上迷失，在行為上失去標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想控股公司董事局主席柳傳志先生說過：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”。這些都說明企業(yè)文化和價值觀對一個企

27、業(yè)的重要性，尤其是立志要做百年老店的企業(yè)更是如此。目前，很多企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，開始或已經(jīng)整理出自己的獨(dú)有價值觀和企業(yè)文化。但如何讓企業(yè)的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則，則讓很多企業(yè)管理者一籌莫展。譬如，有一家寫字樓的物業(yè)管理公司最近整理出了自己的企業(yè)價值觀：“我為公司創(chuàng)造、奉獻(xiàn)，公司是我的家”。筆者問了員工兩個簡單的問題：這句話代表什么意思？什么樣算是做到了？很多員工回答不上來，更多是一笑而過。這樣現(xiàn)象的結(jié)果是，整理出來的企業(yè)文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用。這就帶來一個問題，企業(yè)有了自己的價值觀，卻不知道如何去評估員工是否做到，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為大

28、家的行為。支招：六步到現(xiàn)實(shí)為了解決這個問題，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為可以從以下六個方面開展工作，又稱之為企業(yè)價值觀行為化的六步法。第一步：公司成立價值觀行為化小組。小組的組成可以是由各個部門抽調(diào)人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強(qiáng)的溝通能力、總結(jié)能力。第二步：定義公司的價值觀。價值觀行為化小組對公司的高層進(jìn)行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內(nèi)涵，對價值觀進(jìn)行清晰的描述。譬如，一家企業(yè)的價值觀中強(qiáng)調(diào)員工的學(xué)習(xí)總結(jié)能力，對它的定義和描述是：有自我不斷提升的能力，可以從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)提高，可以根據(jù)外界的反饋信息，塑造自己的行為，并不斷更新工作方法，使工作

29、向不斷優(yōu)化的方向努力。第三步：描述與價值觀相對應(yīng)的行為及評價標(biāo)準(zhǔn)。價值觀行為化小組通過對公司中高層、優(yōu)秀員工和管理者進(jìn)行訪談，明確與公司價值觀相對應(yīng)的行為是什么，即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和反對的行為。譬如上面提到的學(xué)習(xí)總結(jié)能力，其對應(yīng)的行為和評價標(biāo)準(zhǔn)如如下：多次出現(xiàn)相同的失誤。 1分能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然。 2分在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然 。 3分有意識地學(xué)習(xí)崗位要求的知識技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并在工作中加以實(shí)踐。4分除崗位要求的知識技能外，還主動學(xué)習(xí)其他相關(guān)的知識技能，工作能力明顯提高。5分第四步：形成企業(yè)價值觀行為。完成所有的行為及評價標(biāo)準(zhǔn)，

30、形成企業(yè)價值觀行為初稿，提交公司中高層進(jìn)行討論，并作相應(yīng)的修改，最終形成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)價值觀行為。第五步：進(jìn)行全員宣貫。企業(yè)價值觀行為化小組還有一項(xiàng)重要工作是開發(fā)課程，通過整理總結(jié)出企業(yè)優(yōu)秀的行為案例，開發(fā)出相應(yīng)的課題，由企業(yè)高層親自授課，并逐層進(jìn)行宣貫，讓所有員工都清晰地認(rèn)識到什么樣的行為是倡導(dǎo)的，什么樣的行為是不允許出現(xiàn)的。第六步：將與價值觀相對應(yīng)的行為及評價標(biāo)準(zhǔn)形成考核表，對每個行為量化打分，做到價值觀行為考核日?；嬲蛊髽I(yè)的價值觀轉(zhuǎn)化為職工的具體行為。困局：方向迷失 目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)做正確的事情，比把事情做正確更重要如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周

31、期、復(fù)雜的表格、煩瑣的評價項(xiàng)目、上下級再制定目標(biāo)時的討價還價無一不會讓管理者頭疼。這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？筆者以為，績效目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)是重要因素。首先，很多企業(yè)盲目追求績效目標(biāo)的“全面性”。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會帶來兩種結(jié)果。一方面，人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標(biāo)，尤其是戰(zhàn)略目標(biāo)上。心理學(xué)研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個左右的單元。目標(biāo)非常多和沒有目標(biāo)的效果是一樣的。另一方面，人們在多目標(biāo)情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創(chuàng)新，少犯錯

32、誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。仔細(xì)研究，追求目標(biāo)的全面性的背后，有兩種假設(shè)。一種假設(shè)是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會去做。實(shí)際上，員工最反感的就是外部控制，尤其時是知識型員工，這種心理更為強(qiáng)烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點(diǎn)的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔(dān)。造成脫節(jié)的更重要的一個原因是，績效目標(biāo)的來源往往不是企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè)中，無論是部門的績效目標(biāo)，還是員工個體的績效目標(biāo)，往往來源于往年的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定?；谌ツ甑淖龇▉碇贫ó?dāng)前

33、的績效目標(biāo)，顯然是假設(shè)環(huán)境處于穩(wěn)定狀態(tài)，不會有太大的變化。實(shí)際上，在這個變革時代，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境是動蕩的，存在著極強(qiáng)的復(fù)雜性、頻繁變化性和不可預(yù)測性。因此，在制定績效目標(biāo)時，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過分基于過去的行為習(xí)慣。此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門的做法，他們假設(shè)部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。其實(shí)，無論是業(yè)務(wù)部門，還是支持部門，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，其績效目標(biāo)也是不斷變化的。支招：戰(zhàn)略落地那么，如何解決績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計(jì)分卡中尋找解決思路。如果我們不能描述一項(xiàng)事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不

34、能很好地衡量一項(xiàng)事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰(zhàn)略而言，也是這個道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰(zhàn)略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)因果關(guān)系鏈，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略的描述。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運(yùn)作效率是其戰(zhàn)略，而只有把這個戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行定量化描述時，這個戰(zhàn)略才能夠真正落地。平衡計(jì)分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關(guān)系鏈。即員工學(xué)習(xí)與成長促進(jìn)內(nèi)部流程的改善或創(chuàng)新，進(jìn)而提高顧客滿意度，最后影響財(cái)

35、務(wù)績效。另一層含義是指和企業(yè)價值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。如下圖所示，該銀行的價值定位是顧客密切型，則BSC是通過從員工學(xué)習(xí)與成長到財(cái)務(wù)四個角度之間的層層遞進(jìn)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)這個價值定位的。平衡計(jì)分卡的四個方面只是描述戰(zhàn)略的思考模式，只有那些具體的衡量指標(biāo)才對企業(yè)的實(shí)際行動有直接的影響力。如3M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長方面就會制定出促進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標(biāo)，如激勵創(chuàng)新的薪酬機(jī)制建設(shè)等。當(dāng)然，由于戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)績效目標(biāo)也應(yīng)不斷調(diào)整，隨戰(zhàn)略而動，才能保證績效目標(biāo)和戰(zhàn)略不脫節(jié)。同時，要敢于大膽舍棄非戰(zhàn)略性的績效目標(biāo)。德魯克說過，戰(zhàn)略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么?？冃繕?biāo)的設(shè)

36、計(jì)也是如此，大膽地舍棄非戰(zhàn)略性目標(biāo)是保證戰(zhàn)略性績效目標(biāo)得以保證的舉措。當(dāng)然，對企業(yè)生存至關(guān)重要的目標(biāo)，雖然不一定體現(xiàn)變動的戰(zhàn)略，也仍然應(yīng)設(shè)計(jì)為考核目標(biāo)，如金融服務(wù)業(yè)中的風(fēng)險控制目標(biāo)，就是一個典型的例子?？傊?，無論是關(guān)鍵績效指標(biāo)，還是平衡計(jì)分卡，都倡導(dǎo)戰(zhàn)略性績效管理體系的設(shè)計(jì)。作為“戰(zhàn)略性”的體現(xiàn)，最為重要的就是績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。困局：多余的作業(yè) 業(yè)績考核和日常管理兩張皮從管理的角度講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時間填你們這些表？”人力資源部經(jīng)理經(jīng)常聽到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理這樣的抱怨。一位財(cái)務(wù)經(jīng)理說：“對付人力資源部最好的辦法就是，看到人力

37、資源部發(fā)來的郵件就刪除?！比肆Y源部什么時候變成了魔幻世界里的巫師人人聞之喪膽、退避三舍？這恐怕是人力資源部的工作人員最苦惱的事了：績效考核成為多余的“作業(yè)”，無法滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常管理工作中去，出現(xiàn)了業(yè)績考核和業(yè)務(wù)經(jīng)理日常管理的脫節(jié)。其實(shí)，所謂績效管理是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，達(dá)成共識的過程，也是幫助員工成功地達(dá)到目標(biāo)和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)是什么？他們?nèi)粘９芾淼哪康氖鞘裁?？與業(yè)績考核有矛盾嗎？應(yīng)該說，這些工作的目標(biāo)是一致的?？冃Ч芾淼哪康囊彩翘岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提升公司的績效水平，而這也是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理所希望的。很重要的原因在于大家對

38、績效管理的認(rèn)識不到位，或者說不認(rèn)同、不接受，總認(rèn)為績效管理是憑空多出的事情，沒有認(rèn)識到績效管理其實(shí)是對企業(yè)現(xiàn)有管理績效的方式方法所做的改進(jìn)與創(chuàng)新，不是游離于現(xiàn)行日常管理之外的東西。在績效管理推行的過程中，下面的幾個問題一定要解決：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識；績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程，也就是使日常管理更加科學(xué)化、人性化的過程。支招：換角度思考怎樣才能使業(yè)績考核和日常管理“二合一”呢？人力資源工作的方法需要改變?！皟蓮埰ぁ爆F(xiàn)象的出現(xiàn)，說明人力資源部推行的績效考核工具，并不能解決業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)際管理中存在的問

39、題。其實(shí)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也面臨著各式各樣的管理難題，他可能正在為完不成今年的任務(wù)指標(biāo)而發(fā)愁，正在為員工的工作積極性不高而焦慮。這時，忽然被人力資源部要求填一些額外的考核表，自然不很情愿。如果人力資源部經(jīng)理人能夠設(shè)身處地想一想業(yè)務(wù)經(jīng)理的難題，隨時掌握他們的情況，并以績效管理的方法與業(yè)務(wù)經(jīng)理就績效目標(biāo)、績效評估等進(jìn)行溝通，可能就會發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不高是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定不夠明確，或者業(yè)績沒有得到及時的反饋。這樣，業(yè)績管理的工具幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決了實(shí)際問題，而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力也大大提升，他們還會抱怨績效考核的煩瑣嗎？在他們的心目中，這時的績效考核已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是填幾張表的問題了，他們會投入更多的時間來做這項(xiàng)工作。當(dāng)

40、然，除了人力資源部需要換位思考之外，業(yè)務(wù)經(jīng)理也要有大局觀念，換個角度看問題。績效考核畢竟是整個公司的事情，它在使業(yè)績管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和規(guī)范化，提高公司整體的效率，使公司運(yùn)營更加容易掌控和管理的同時，也必然會使日常的管理更加細(xì)致和復(fù)雜。局部和整體，暫時和長遠(yuǎn)之間的矛盾在所難免。業(yè)務(wù)經(jīng)理如果不能站在全公司的角度考慮問題，而僅從自己部門的利益出發(fā)，績效考核推進(jìn)就會遭遇種種阻力。所以推行此項(xiàng)工作，必須有企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和參與，他們的支持必不可少?，F(xiàn)代績效管理越來越強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性績效管理，也就是說設(shè)計(jì)每個人的績效目標(biāo)，要以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)。如果企業(yè)高層管理人員對績效考核的支持只是膚淺和隨意的，

41、那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效考核并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付出時間和精力。困局：有去無回 無反饋的單向傳播管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的基本手段之一是信息溝通一家企業(yè)在咨詢公司的幫助下開始推行績效考核，并按照考核結(jié)果兌現(xiàn)員工的獎金，考核每月做一次。推行半年后，企業(yè)老板為了檢驗(yàn)方案的有效性，指派人力資源部調(diào)查一下大家的看法，其中有一項(xiàng)就是了解績效反饋。結(jié)果驚人的一致：部門管理者都沒有做與員工的溝通工作，考核沒有任何反饋。管理者們振振有辭：獎金論： 獎金就是很好的反饋方式，獎金多說明做得好，獎金少說明還需要努力；響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好

42、壞自己還不知道？還用我去說他？無時間論：我們的業(yè)務(wù)這么忙，不可能抽出專門的時間與每個人一一面談，還做不做業(yè)務(wù)工作了？回避論：和績效結(jié)果佳的員工面談容易，和業(yè)績差且較真的員工根本沒法面談，我也不知道該如何去面對他們。在人與人的傳播與溝通中，那種缺乏反饋機(jī)制，信息有去無回的單向傳播已經(jīng)越來越受遭到摒棄。而在平等基礎(chǔ)上雙向互動的雙向溝通模式，才是構(gòu)建彼此依賴、協(xié)調(diào)、合理關(guān)系的橋梁。考核過程其實(shí)也是管理者與員工的一次深度溝通?？涩F(xiàn)實(shí)中的經(jīng)理和員工們，大都回避了這一過程。當(dāng)部門的管理者被強(qiáng)制要求做績效反饋時，為了避免面面相覷的尷尬和極有可能的爭吵，他們常常是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進(jìn)員

43、工的辦公室將績效考核表放在他們的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了績效反饋。研究人類行為的心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。如果沒有及時、具體的反饋，人們往往會表現(xiàn)得越來越差。因?yàn)樵跊]有反饋的情況下，人們無從對自己的行為進(jìn)行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。同樣的道理，如果人們不知道自己做得好不好，就無從進(jìn)一步改進(jìn)；如果人們甚至一直以為自己做得很好，便不會改變長期以來的錯誤做法，甚至造成越來越糟糕的結(jié)果。支招：真心無敵如何破解這種困惑呢？第一步，充分認(rèn)識績效反饋的意義?？冃Ч芾淼哪?/p>

44、標(biāo)是通過績效評估和反饋，將員工的行為塑造成企業(yè)倡導(dǎo)的行為，幫助員工提高，從而提高組織的績效。獎金的多少只能讓員工知道自己做得好不好，但并不知道好在什么地方，差在何處，哪些行為需要堅(jiān)持，哪些行為需要避免。還要打破傳統(tǒng)“面子”觀念的束縛。中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)，人與人之間講究和諧，要給他人留“情面”，最忌諱的是當(dāng)面指出他人的不足，更多是靠本人“悟”出來?？扇说奈蛐杂懈哂械停⒉灰皇敲總€人都能深刻理解目標(biāo)和結(jié)果的價值。第二步，管理者完成角色轉(zhuǎn)換。很多管理者都是做業(yè)務(wù)出身，缺乏管理意識，認(rèn)識不到管理者的主要責(zé)任是管理好團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)揮，達(dá)成組織目標(biāo)。在實(shí)際的工作中，他們還扮演著大客戶經(jīng)理，或是技術(shù)專

45、家的角色。在他們看來，花時間和員工進(jìn)行績效反饋，還不如做一些具體的、實(shí)實(shí)在在的事情。面臨這種情況，公司就要組織相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)換培訓(xùn)，幫助管理者徹底完成身份的嬗變。第三步，加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)。有些管理者也認(rèn)識到了績效反饋的重要，卻不知道如何處理反饋，譬如如何對員工錯誤的行為進(jìn)行反饋，如何對員工好的行為進(jìn)行及時反饋。要有處理績效反饋過程中突發(fā)事件的能力。譬如員工對自己的績效結(jié)果不滿意，出現(xiàn)情緒激烈時，該如何處理。一個聰明的管理者在日常管理中就進(jìn)行觀察和積累素材，為日后的績效面談作好了準(zhǔn)備。第四步，績效反饋?zhàn)鳛楣芾碚叩膭偃瘟χ贿M(jìn)行評估和考核。上述所說的一些內(nèi)容主要是針對正式的績效反饋而言，其實(shí)在績效

46、反饋中，非正式的績效反饋起到的作用可能會更大。這就要求管理者應(yīng)將績效反饋融入到日常管理工作中去，而不是看作考核結(jié)束后的一次性工作?？冃Х答亼?yīng)該成為管理者的勝任力之一，成為干部任用和提拔的條件之一。如果你是愛護(hù)你的員工，請你將你對他的真實(shí)感受說出來；如果你是真心幫助員工，請你如實(shí)地提出他的不足。只要你帶著顆真心，無論是表揚(yáng)，總結(jié)他的優(yōu)勢，還是批評員工，提出他的不足，員工都會對你胸懷感激。困局：360°憂慮 集體無責(zé)任所有的責(zé)任由集體承擔(dān)，當(dāng)沒有制度的保障時，集體責(zé)任也就是一句空話每逢季度末或年末，企業(yè)里的員工會突然發(fā)現(xiàn)，不知是哪一天辦公桌上或是郵箱中已經(jīng)堆滿了幾份甚至是十幾份調(diào)查問卷。

47、大家彼此會心的一笑：公司又開始搞績效考核了。為了對每位員工進(jìn)行考核，人力資源部年復(fù)一日地重復(fù)著這樣的工作：設(shè)計(jì)問卷，問卷下發(fā)到每位員工手上，讓他或她對自己、上級、下級和同事進(jìn)行評價，回收以后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、得出每個員工的分?jǐn)?shù)和排序，然后根據(jù)一定的比例排出ABCD績效等級，并以此作為發(fā)獎金和員工晉升的依據(jù)。這種全員參與的考評方式，叫做360°考核。360°代表著全面，代表著完整。而所謂360°考核是指幫助一個組織中的成員（主要是管理人員），從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里，獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。績效反饋信息的來源包括：上級監(jiān)督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反

48、饋；本人的反饋；平級同事的反饋；企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。我們不難看出360°考核的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)組織更關(guān)心人們付出的行動，而不是所達(dá)到的、單純的結(jié)果；信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好；由于反饋來自于多人，偏見產(chǎn)生的可能性減少，從理論上講會更準(zhǔn)確，而綜合大家意見的考核結(jié)果，也更易為被評價者接受。360°考核也有其內(nèi)在的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，過分依賴360°考核，會削弱績效目標(biāo)的意義。人們會更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績?？己私Y(jié)果一出來，常常是“老好人”得分排在前面，而那些

49、真正想做事的人、或經(jīng)常指出他人缺點(diǎn)的人，反而成了不受歡迎的人。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無績效現(xiàn)象。其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360°的方式進(jìn)行考核，遇到員工不滿意時，管理者說的最多的一句話是：“這是大家的意見，別找我，找我也沒用?！薄罢l考核誰負(fù)責(zé)”，這是真正意義的績效管理的原則。360°考核強(qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，其實(shí)就是誰也不負(fù)責(zé)。同時，管理者的績效結(jié)果也部分決定于員工的評價。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。再次，排序結(jié)果并不客觀，可能存在人為操縱的可能性。比如：某公司對其本部的管理部門員工采取3

50、60°的方式進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理為了讓自己部門的員工得高分，績效等級靠前，他就在考核前召開財(cái)務(wù)部所有員工大會，要求所有員工都給自己部門的員工評高分，給其他部門的員工低分?jǐn)?shù)。他們?nèi)缭敢詢?，?dāng)年度財(cái)務(wù)部五名員工有三位優(yōu)秀、兩位良好。同樣，財(cái)務(wù)部的員工們也回報(bào)了財(cái)務(wù)經(jīng)理一個“優(yōu)秀”。最后，綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性。操作起來比較復(fù)雜，需要經(jīng)過培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作。支招：目標(biāo)管理是大家來考核，還是由一個人來考核？360°考核方法究竟用在什么地方才是最合適的呢？績效考核從大體上可分為公司級業(yè)績評估、部門級業(yè)績評估和個人業(yè)績評估三部分，職責(zé)從公司到部門再到崗位逐層往下分解，而目標(biāo)則從崗位到部門再到公司逐層對上實(shí)現(xiàn)。這就意味著在業(yè)績考核方面，無論是對整體還是個人，比較成熟的做法是采用目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核。目標(biāo)的設(shè)置方法目前比較常用的方法是平衡計(jì)分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。很顯然，360°不適合針對公司和部門的考核，也不太適合用于個人的業(yè)績考核。正確做法是在個人的業(yè)績考核方面用目標(biāo)管理的方式，而360°反饋則可以用來針對員工的行為進(jìn)行考核，且更多的是用于管理者。困局：結(jié)果塵封 當(dāng)結(jié)果成為花瓶對于一個花瓶來說，固然是美麗，但它終究只是擺設(shè)就像戰(zhàn)士們浴血奮戰(zhàn)攻占的城堡，最終被荒廢了一樣，企業(yè)上