培訓體系與課程體系的建立

1、通過學習本課程，你將能夠： 明確培訓體系的定義； 了解培訓各階段的目標； 理解培訓的指導思想和策略； 掌握課程體系分類的規(guī)則和方法。 培訓體系與課程體系的建立一、培訓體系的建立1.培訓體系的定義概括來說，培訓體系可從三個層面進行定義：第一，制度層面。一個培訓體系首先離不開相應的培訓制度。第二，資源層面。如果培訓沒有培訓師，沒有課程，就無法開展培訓，所以培訓必須要有相應的資源。第三，運作層面。只有將這三個層面綜合起來才構成一個完整的培訓體系。培訓的三個層面可以形象地用建高速公路來加以形容，如圖1所示。  圖1  培訓管理系統(tǒng)圖 如果要建

2、高速公路，首先應該挖地基建橋墩，這里的橋墩就相當于培訓的制度，培訓制度一般包括報名制度、學籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓師隊伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選的步驟也需要形成相應的規(guī)范，同時費用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。橋墩是靜態(tài)的，建好后不需要年年翻新，只需要定期的維護。培訓制度也是如此，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改即可。建好橋墩之后的工作就是建橋面，橋面相當于培訓的資源。培訓資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外，學員資源也是重要的資源，如果沒有學員，培訓也就沒有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設備資源。有了這些資源就可以做培訓，但

3、是單層橋面不夠牢，一旦有大的重型卡車就走不過去。因此，在HR模塊當中除了培訓以外的其它模塊都有相應的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。由于培訓模塊的數(shù)據(jù)量大，規(guī)律性不強，培訓數(shù)字難以進行分析，所以需要有一套相應的IT支持工具進行支撐，這也被稱為雙層橋面。值得注意的是，資源也是靜態(tài)的，一旦建立就不需要推倒重來，培訓師、培訓課程都可以長時間使用。汽車是動態(tài)的，高速公路上運行的汽車就相當于培訓的運作管理，因此，培訓的運作管理是動態(tài)的，比如每年的需求會做調(diào)整，預算也會跟著變化。每年的培訓計劃不同，實施過程也會有所不同，針對培訓的評估也要跟著調(diào)整。培訓需求、培訓預算、培訓計劃、培訓實施、培訓評估構成了一套流程。如

4、果把培訓運作管理的每一部分看成是一個汽車的零件，汽車方向盤應該是核心，對應的就是培訓需求，是培訓體系中的關鍵點。2.培訓各階段的目標 短期目標對于企業(yè)來說，短期的培訓目標是提高個人或者部門的業(yè)績，縮小崗位要求線和現(xiàn)在水平線之間的差距。短期目標的客戶就是相關的部門經(jīng)理和相應的員工，幫助其提高績效。 中期目標有了短期培訓目標后，還要制定中期目標，即明確五年后的培訓該怎樣做。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略重點會在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓目標必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。具體而言，培訓的中期目標主要包括三個方面：第一，資質(zhì)的提高和發(fā)展。第二，工作技能發(fā)展。工作技能的發(fā)展就相當于勝任能力

5、模型，這部分的工作相當難做，而培訓要做的就是花更多力氣把勝任能力模型轉(zhuǎn)換成容易操作的東西，使之真正能幫助公司發(fā)展。比如針對操作工這個崗位，聯(lián)合利華就有非常細致的操作標準，其通過學校專門幫助公司設定崗位操作標準，操作性特別強，能夠很好地適用企業(yè)的日常工作生產(chǎn)。第三，支持職業(yè)生涯發(fā)展。以上有關中期目標的三個層面都需要企業(yè)花費大量時間去做。實際上，真正做到中期目標之后，培訓幫助的不僅僅是HR經(jīng)理，還有部門經(jīng)理和員工本人。 要點提示培訓的中期目標： 資質(zhì)的提高和發(fā)展； 工作技能發(fā)展； 支持職業(yè)生涯發(fā)展。  長期目標企業(yè)要達到中期目標需要將近十年的時間，之后需要做的就是長期

6、目標的實現(xiàn)。企業(yè)的長期目標就是企業(yè)文化的建設和改變。一個企業(yè)要想真正做得長久，一定離不開企業(yè)文化。 【案例】達能企業(yè)文化的推廣達能公司在行業(yè)內(nèi)是全球數(shù)一數(shù)二的公司，其文化推廣非常值得學習。在文化推廣上，首先，其用問卷調(diào)查的方式，對六個維度分別進行調(diào)查：第一員工維度，讓員工滿意很重要；第二，客戶維度，企業(yè)的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產(chǎn)品；第三，供應商維度；第四，環(huán)境緯度；第五，社區(qū)緯度，企業(yè)必須對當?shù)赜兴暙I；第六，投資人維度，企業(yè)還需要給投資人相應的回報。在這六個維度中，最關鍵的就是員工緯度，員工是企業(yè)的寶貴資源，必須讓員工滿意，才能實現(xiàn)其他幾個維度。達能公司按照上面的六個維

7、度成立了一個幾十人的調(diào)查組，每個維度都有一個小組長負責，并有一個調(diào)查項目的總負責人。每個季度開會討論項目時，都會抽查調(diào)查問卷中的一兩個問題。問卷中所設計的問題都比較簡單，比如在員工維度中有一個問題是“公司在制定薪酬政策時會考慮到個人和集體的技能以及業(yè)績表現(xiàn)，你的薪酬是否與績效掛鉤？”答案有以下幾個供選擇：第一，沒有與績效掛鉤，公司雖然有流程，但是沒有包含這方面的內(nèi)容。如果選擇這個答案下面的問題就是“公司有沒有這方面的計劃？”；第二，少于50%的員工因能力和業(yè)績表現(xiàn)出色在薪酬方面得益。如果選擇這個答案就請指出這些員工的種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數(shù)的百分比；第三，公司制定薪酬政策會將大

8、部分員工的技能和業(yè)績表現(xiàn)考慮在內(nèi)，同時確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個答案的意思就是公司有相應的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要員工詳細列出來。第四，公司在薪酬管理方面處于領先地位，對員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績表現(xiàn)。通過這樣的問卷設計簡化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問卷時很容易做出選擇。第二個問題是關懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應該根據(jù)員工這方面的需求提供適當?shù)难a貼。這在歐盟也有相應的標準。既要考慮到員工的工作，也要考慮到員工的家庭生活。對這個問題的設計也有幾種答案：第一，在關懷員工方面沒有任何表現(xiàn)。接下來就要繼續(xù)問為什么沒有？原因是什么？

9、公司是否有關懷員工的時間表？第二，除非有不可克服的困難，否則公司都會將任何關于個人和集體的工作量、工作進程的調(diào)整信息充分提前通知相關員工，以便使員工能適當?shù)刈龀鏊饺税才?，并尋求個人解決方案。第三，公司采取措施達成員工工作和個人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個答案就表示公司會根據(jù)員工的業(yè)績和滿意度來檢查工作量和工作職責安排，在這方面公司鼓勵員工和代表意見，并為經(jīng)理們提供相關的目標資源，比如培訓、組織架構的調(diào)整等。第四，公司進行例行檢查，以確保已經(jīng)采取了足夠的措施來達成員工工作和私人生活的平衡。這個答案意味著公司對這些努力的反饋是積極的，有相應的調(diào)查和工作小組，能夠與

10、其他公司進行分享。達能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過統(tǒng)計分析，就可以畫出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的和最滿意的項目。然后，公司針對員工不滿意的項目進行整改，三個月之后回顧一次，還要向總部匯報整個項目的推廣情況。而總部也會不定期對文化推廣進行抽查，看公司的計劃是否真正落到實處。 在上面的案例中，達能公司正是通過制定長期的培訓目標，做文化建設，讓計劃生根、發(fā)芽、開花、結果?？梢?，文化建設是一個長期的工作，一個長期發(fā)展的企業(yè)離不開企業(yè)文化的發(fā)展。3.培訓的指導思想和策略 指導思想培訓主管的使命是讓培訓成為投資，培訓的指導思想可以總結為“三個有利于”：第一，有利于業(yè)績的提升；

11、第二，有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展；第三，有利于企業(yè)文化建設和推廣。在三個“有利于”中，第一個“有利于”的目的是做大，第二個“有利于”的目的是做強，第三個“有利于”的目的是做長。企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)過這三個階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績，第二階段做強就要發(fā)展，第三階段做長依靠的就是文化。 策略確定了培訓的指導思想之后就要找到合適的策略，具體來說，可以從兩個方面入手：第一，建立分級培訓機制。對于企業(yè)來說，整個公司的培訓工作光靠幾個培訓工作人員是非常艱巨的，因此，要想順利做好企業(yè)培訓，就需要建立分級培訓機制，讓員工參與進來，協(xié)助完成培訓工作。在我國，有三級安全培訓機制，即第一是廠級，第二是車

12、間級，第三是班組級。通過層層培訓落實安全。一般而言，培訓至少應該分兩級，第一級是通用級，也可以叫做公司級，由公司總部來進行培訓管理；第二級是專業(yè)級，把培訓管理落實到各個專業(yè)部門里面。第二，建立內(nèi)部培訓師機制。 值得一提的是，在培訓主管時，需要克服四大誤區(qū)：第一，沒有做需求調(diào)查就直接做培訓計劃，或者是培訓需求調(diào)查流于形式；第二，只關注培訓不關注發(fā)展；第三，自我定位錯誤。培訓主管通常把自己定位在培訓師而不是培訓經(jīng)理的位置，事實上，這兩者之間是有差別的。 【案例】某培訓經(jīng)理的培訓規(guī)劃某企業(yè)的培訓經(jīng)理向一位有名的培訓大師請教。培訓經(jīng)理：“老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點評一下看看

13、對不對？”培訓大師：“好，你的規(guī)劃是怎樣的？”培訓經(jīng)理：“我公司的人不多，200多人，課程也不多，20多門課，我今年已經(jīng)會講8門課了，準備明年再學8門，后年把剩下的其他所有課程都學完。您看我是不是一個超級的培訓經(jīng)理了。培訓大師聽后哭笑不得。 上述案例中學員的誤區(qū)就是定位的問題。須知培訓經(jīng)理的培訓做得再好，但如果只靠自己一個人去給全公司做培訓，是沒辦法成功的。對于培訓經(jīng)理而言，工作的職責之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)建培訓文化，讓大家來做培訓，讓培訓在公司里扎根。而做培訓講授課程只是工作職責的一部分。一般來說培訓經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔任的課程不要超過兩門，講授的大多應以通用課程為主，比如溝通技巧、時間

14、管理等。第四，片面追求評估效果。 【案例】某培訓經(jīng)理的困惑某企業(yè)的培訓經(jīng)理向一位培訓大師請教。培訓經(jīng)理：“老師，我上周在公司剛搞了一個團隊建設培訓，你能不能告訴我如何評估這個課程對員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”培訓大師笑著答道：“你看對面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大的影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？” 在上面案例中，該培訓經(jīng)理存在的問題是舍本逐末。實際上，培訓經(jīng)理當前最應該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果事先知道了在適當?shù)募竟?jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。培訓類

15、似于綠化，有時候培訓在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績，要等到很長時間之后才能夠看到效果。二、課程體系的建立1.課程分類的基本規(guī)則及目的眾所周知，一張世界地圖，首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，即第一層的世界層面；然后進入第二個層面國家層面。對于培訓的課程體系的分類來說，也同樣如此。一般來說，企業(yè)會把培訓課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。培訓分類的目的不在于分類本身，而在于分類能夠得出一個結果，通過出來的結果對前面做的工作進行判斷。 【案例】芬蘭人的奇跡在芬蘭，每年七月份全民休假，所有公司都只留幾個值班的員工，可以說芬蘭人是世界上最懶且最懂得享受的人。然而，芬蘭是世界上競爭力最強的國家。芬

16、蘭只有500萬人口，卻出了諾基亞這樣世界級的企業(yè)，另外芬蘭的造紙行業(yè)和紙漿出口都位居全球第二，造紙機械全球第一。為什么芬蘭人能做到這樣？究其原因，原來芬蘭人很聰明，他們在工作中把事情分兩類，即人做的事情和不是人做的事情。而芬蘭人只做人做的事情，剩下不是人做的事情則交給機器去做。這樣無疑大大的提高了工作的效率和企業(yè)的競爭力。 在上面案例中，芬蘭人之所以在更短的時間里能夠創(chuàng)造如此大的成績，就在于其善于分類，且注重人力資源的開發(fā)，善于把人的潛力發(fā)揮出來。在培訓的課程體系分類中，第一層面的分類數(shù)一般以10到15類為合適，這樣既能真正能看到問題，又不會分得太細。而課程來源只有兩種，即通用課程和

17、專業(yè)課程。關于課程體系的建立，以一家汽車制造企業(yè)的培訓課程體系為例。該企業(yè)的口號是“造人、造車、造企業(yè)”；其培訓理念如下：培訓是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓必須是投資；好領導首先是好老師，每個領導都應該會講課；越忙的人越需要學習，不能以忙作為借口排擠培訓。下表1是該制造類企業(yè)的培訓課程體系簡介。 表1  某制造企業(yè)的培訓課程體系課程類型課程名稱標準課時(天)培訓對象文化類入職培訓2所有員工5S2管理類管理技巧3經(jīng)理七個習慣3經(jīng)理、總監(jiān)安全類工廠安全1所有工廠員工工地安全1所有工地員工產(chǎn)品類無機房電梯1銷售人員小機房電梯1&

18、#160;在人才分類方面，這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：一是專業(yè)管理人員，也就是中層領導；二是研發(fā)人員，汽車行業(yè)技術更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要；三是操作工，對汽車企業(yè)來說，操作工也是很關鍵的人才。人才的分類對其他企業(yè)如同樣適用，企業(yè)應該把人才進行劃分定義，針對不同類型的人才進行培養(yǎng)，按層級設定相應的管理發(fā)展課程。比如對中層干部的培訓應該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓。在培訓規(guī)劃方面，針對培訓，該企業(yè)提出需優(yōu)化四種能力，即培訓策劃能力、培訓師發(fā)展能力、課程開發(fā)能力以及培訓實施能力，這樣做出來的培訓才會有效果。在業(yè)務體系方面，首先確定集團培訓中心的服務對象、服務資源

19、等，針對不同的對象進行分層管理，把培訓資源按照一定的劃分標準進行分類。在分級培訓方面，該企業(yè)的實施體系也值得借鑒，如表2所示： 表2  某制造型企業(yè)的實施體系一級培訓二級培訓三級培訓四級培訓培訓中心計劃、實施全資/控股子公司，本部及直屬分公司計劃、實施全資/控股子公司的部門/分廠計劃、實施培訓中心響應計劃性培訓、共性培訓子公司計劃性培訓、共性培訓，本部部門分公司專業(yè)性培訓、崗位培訓子公司部門/分廠專業(yè)性培訓、崗位培訓子公司委托培訓，外部客戶委培訓 由上表可知，一級培訓是培訓中心做計劃性的、共性的培訓，比如通用性的培訓；第二個層面的二級培訓是全資控股子公司

20、本部還有直屬分公司做計劃實施，也就是子公司的計劃性、共性的培訓，可以是部門的培訓、分公司的專業(yè)性培訓、崗位培訓等；三級培訓是全資控股子公司底下的部門分廠做計劃實施，比如專業(yè)性很強的崗位性培訓。另外，外部培訓是培訓中心響應的子公司委托培訓。在支持系統(tǒng)方面，這家企業(yè)的培訓支持體系包括管理的標準化、培訓設施建設、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。在培訓課程方面，該企業(yè)分為六類，即企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、精益生產(chǎn)、專業(yè)技術、操作技能。在此六類的基礎上，還可進行進一步的細分。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細分為三級，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升，精益生產(chǎn)入門下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、標準化工作等具體內(nèi)容。實踐和提升課程同樣也可以再細分為幾個層面。按這樣劃分，通用課程加專業(yè)課程就能夠達到10到15類。2.課程體系的分類方法在專業(yè)課程體系的建立中，推薦運作流程法，即按照業(yè)務運作流程或者業(yè)務運作模塊的方法來建立專業(yè)培訓課程體。比如，在生產(chǎn)制造型企業(yè)會有一些運作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會分業(yè)務模塊。以電梯公司的業(yè)務運作流程為例，通常業(yè)務先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程處理，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構成了業(yè)務運作流程。按照這個業(yè)務運作流程，培訓課程的基