內控中的財務問題匯總

1、關于各單位審計發(fā)現(xiàn)財務問題意見匯總由于集團公司審計部均已對下屬各單位完成了07年和08年1-3月份內部審計工作，各單位會計都已收到公司審計部的意見，并也已對審計意見作出了答復?，F(xiàn)財務部就各單位在財務上出現(xiàn)的問題及對審計意見的反饋進行以下匯總，也希望各會計人員能從中互相探討、學習，不斷提高自已的業(yè)務水平。一、會計基礎規(guī)范性的問題：1、憑證裝訂：如裝訂憑證未有附科目匯總表，無裝訂銀行對賬單、收付報告及余額調節(jié)表。2、攤銷、計提費用憑證無附件，或者部分會計憑證無附件，記帳憑證與附件內容不一致，附錯附件。 這些都是一些會計基礎細節(jié)、規(guī)范性的問題，但是也能反映出財務人員的工作態(tài)度，希望我們的財務人員在以

2、后的工作中能夠進一步規(guī)范。二、會計核算問題：1、 列支上年的費用，在上年均未及時計提。如比較容易漏提的有房產(chǎn)稅、土地使用稅、租金、港務費等。2、 跨年度列支費用。所屬上年度的費用本年度列支。3、 會計科目的使用。如預提費用掛“其他應付款”科目，而沒有正確掛入“預提費用”科目；堤圍費應該計“管理費用”科目；部分大額費用沒有按受益期攤銷；而一些小額費用應一次性作費用處理，不用再按月攤銷，如小額的訂報費；還有部分廣告費支出不符合稅法規(guī)定的稅前扣除條件，應作為宣傳費，不超限額不影響納稅。4、 憑證處理中錯入科目的問題。如入“管理費用-差旅費”中有檢測費單據(jù)；或者差旅費報銷單中包括購置材料費；或購置低耗

3、品錯入“業(yè)務招待費”。5、 往來賬尾數(shù)應及時作賬務調整。6、 發(fā)票問題：收據(jù)作為列支憑證，或者部分業(yè)務沒正規(guī)發(fā)票；還有少量列支憑證發(fā)票抬頭為其他單位如華立集團。這需要會計人員及時追討發(fā)票。在稅前列支的費用須以權責發(fā)生制為原則，注意費用的相關性和合理性，這就要求財務人員今后注意以上類似問題，在我們自已的能力范圍內避免帳務處理的錯漏。三、涉稅風險問題： 1、在納稅評估的總體指標和具體指標上均有異常表現(xiàn)；會計的答復是油品行業(yè)特點，難以改變。2、短期借款規(guī)模過大，與銷售收入規(guī)模似乎不相配比，借款成本能否稅前扣除存在疑問。這是企業(yè)的實際情況、做法獲默認。 3、部分利息費用和金融機構手續(xù)費支出未取得正式發(fā)

4、票。強調今后的日常業(yè)務中要索取發(fā)票，不要到年底才統(tǒng)計無發(fā)票；4、掛帳單位與附件單位不符，會計人員做帳要細心核對，或者由于特殊原因不符，財務人員應站在稅的角度，做到如何規(guī)避風險；（查明原因后）然后再作調帳處理。 5、油品企業(yè)存在暫估幾千萬，實際購進幾百萬；暫估太多，油品企業(yè)應考慮如何按實際暫估，不要與實際購進價相差太大，待開出發(fā)票時可根據(jù)調整，合理避稅。 6、個別固定資產(chǎn)的折舊年限低于稅法規(guī)定的最低折舊年限；固定資產(chǎn)的標準不明確。舊固定資產(chǎn)，按尚可使用年限作為折舊年限； 7、非正常處置固定資產(chǎn)發(fā)生的損失未報稅局審批。要求補辦手續(xù)。 8、有些單位業(yè)務招待費可能超出限額；會計可根據(jù)本單位的銷售情況（

5、不超5），合理規(guī)劃，及時上報財務主管，由集團財務統(tǒng)籌分配。 9、跨年度列支費用；到年終時需檢查本年度應付而未付的一些成本、費用，及時進行預提處理，不要到下年度付款時才作處理。 10、繳交社會保險屬個人負擔部分，應收回個人；作調帳處理。建議此申請單不要作為附件（可附在內帳），或另外書寫。 11、關聯(lián)單位收取租金要繳納房產(chǎn)稅；注意申報繳納。 12、對稅申請付款單未能規(guī)范書寫，或對稅申請付款單寫得太于明細。 對于一些納稅評估異常的指標，財務人員有些是沒有辦法調節(jié)，如短期借款、預付帳款等。但有時是可以事前預防的，如果在事前做好預測，對于一些暫估的存貨、在建工程轉固定資產(chǎn)、動產(chǎn)與不動產(chǎn)的處置，還是可以運

6、用稅務籌劃的知識降低稅收成本和減少稅務風險的，這就需要財務人員多運腦筋，多想辦法，多向專業(yè)人士學習預測與帳務處理經(jīng)驗了。 對于一些應向稅局辦理審批的手續(xù)的，如非正常處理固定資產(chǎn)損失、財務人員在此業(yè)務發(fā)生時應主動去稅局辦理審批手續(xù)，可以避免不必要的損失。對于一些可控費用，如業(yè)務招待費、福利費、廣告宣傳費，在費用支出前財務主管要注意在各單位之間調節(jié)，不要超出列支范圍。四、內控問題： 1、預算外支出只有本單位領導審批，需完善內控報批手續(xù)。2、費用超預算預警，需嚴密監(jiān)控每下一季度的接待費用，平衡全年總費用不超標。 3、付業(yè)務招待費附件欠審批手續(xù)，或者有退款發(fā)生卻未附申請退款單。實際均有取得審批，但由于

7、填寫內容不便裝訂，有些單位則不裝訂而是另外保管，建議可相應裝訂在內帳上。4、有部分普通采購的發(fā)票只有采購人員一人簽名，欠會計與單位主管簽名審核。這部分采購發(fā)票實際已錄ERP系統(tǒng)，已付款，會計也已在ERP系統(tǒng)審核。需補充完善審核手續(xù)。5、出納員付銀行手續(xù)費，購支票工本費無會計審核簽名，有部分欠經(jīng)手人簽名。需補充完善審核手續(xù)。6、發(fā)生的汽車維修費有較多是用收據(jù)入賬（大多是小額的），各單位會計在報銷時需細心審單，按內控規(guī)定大于1000元的維修費均需事前提出書面申請，經(jīng)審計部審核后由選定供應商進行維修。另按規(guī)定發(fā)生業(yè)務后應向供應商索取送貨單、正式的采購發(fā)票或服務發(fā)票，對于確實無法取得合法稅務憑證的超過

8、100元，提交證明資料，應單獨報財務總監(jiān)批準，或到地方稅務局補開。7、重申關于各類前置審批的問題。例如：業(yè)務提成費、維修費（單次1000元及以上）、勞務費、租賃費、運輸費、洗滌費、廣告宣傳費（招牌、廣告、宣傳欄等）、合作單位管理費、備用金借支單次超出3000元、超預算費用(不可預計支出)等均屬前置審批，需在審單時細心，嚴格按財務管理制度執(zhí)行。 內部控制十大漏洞 李若山內部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。內部控制 能夠幫助企業(yè)達到其目標，同時將風險降低至合理范圍內，保證企業(yè)資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動。內部控制的權威人士Adrian Cadbury爵士曾經(jīng)說過“公

9、司的敗績都是由內部控制失敗引起的”，這一點從眾多的企業(yè)失敗案例都得到了驗證。從我國的現(xiàn)實情況來看，企業(yè)內部控制普遍 比較薄弱，有關挪用、侵占或詐騙企業(yè)財產(chǎn)的新聞亦屢見不鮮，企業(yè)資產(chǎn)和股東權利得不到應有保護，甚至給企業(yè)造成災難性損失導致經(jīng)營陷入困境。2004年， 中航油巨虧、四川長虹對APEX公司超過38億元的壞賬、創(chuàng)維黃宏生被香港廉政公署拘捕等諸多案例，給我國很多企業(yè)敲響了內部控制的警鐘。 筆者結合眾多內控失敗案例和內控咨詢工作的經(jīng)驗，歸納了我國企業(yè)內部控制常見的十大問題，希望管理人員引以為戒，有則改之，無則加勉。     一、出納領取銀行對賬

10、單、編制銀行存款余額調節(jié)表。        之所以把這個問題列在十大問題之首，是因為它非常普遍且后果嚴重，但遺憾的是，直到今天，仍有很多單位根本沒有意識到這一問題，或雖然意 識到了卻不以為然，低估了其可能造成的嚴重后果。不相容職務分離是內部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務包括授權與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與 記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相容職務分離原理的一個典型運用。貨幣資金是最容易出現(xiàn)舞弊的一項資產(chǎn)，如果由出納來負責領取銀 行對賬單、編制銀行存款余額調節(jié)表，出納就有可能挪用或侵

11、占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調節(jié)表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。國家自然科學基 金委會計卞中從1995年到2003年的八年期間里，利用掌管國家基礎科學研究的專項資金下?lián)軝?，采用謊稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金額、偽造銀行進 賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段貪污、挪用公款人民幣兩億余元。卞中擔負著資金收付的出納職能，同時所有的銀行單據(jù)和銀行對賬單也都由他一手經(jīng)辦， 使得他得以作案長達八年都沒有引起過懷疑。 2003年春節(jié)剛過，基金委財務局經(jīng)費管理處剛來的一名大學生上班伊始便到定點銀行拿對賬單，以往這一工作由會計卞中負責。一筆金額為2090萬的支出引 起了這名大學生注意，在其印象

12、里他沒有聽說此項開支。這個初入社會的大學生找到卞中刨根問底，這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。 從筆者了解的情況看，80%以上的企業(yè)存在出納領取銀行對賬單、編制余額調節(jié)表的現(xiàn)象，究其原因，主要從工作方便角度出發(fā)，由于出納經(jīng)常跑銀行，辦理各種 收付款，于是便“順理成章”地領取銀行對賬單、編制余額調節(jié)表。殊不知這種習慣做法存在巨大風險隱患，其實要防范這種風險并不難，只要改由出納以外的人來 負責銀行對賬單領取和賬面銀行存款余額核實工作即可，關鍵是要從思想意識上重視起來。     二、領導“一只筆”審批，缺乏完善內控制度和流程保障。 

13、;    領導“一只筆”，表明看起來似乎控制很嚴格，不容易出問題，但事實上這種“一只筆”控制反映了單位內部控制方式的落后。首先，事無巨細都由領導 來審批，囿于時間和精力，領導最后可能疲于應付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”而已，控制流于形式。其次，如果缺乏相關支撐信息，領導無 法對收支合理性進行判斷，“一只筆”就會失去控制作用，例如經(jīng)辦人員申請購買某種設備，而領導沒有該設備經(jīng)濟可行性、價格合理性的相關數(shù)據(jù)，審批就會演變 成一種過場。第三，領導“一只筆”會造成高度集權，不利于對領導的制約和監(jiān)督，可能導致腐敗。因此，合理的內部控制應當按照重要性

14、程度大小，適當分層授 權，逐級審批。     三、過于依賴業(yè)務人員，企業(yè)資源掌握在個人手中，企業(yè)對業(yè)務開展失去控制。     企業(yè)業(yè)務資源完全掌握在業(yè)務員個人手中，對企業(yè)來說是一件非常危險的事情，現(xiàn)實中經(jīng)?？梢钥吹剑簧倨髽I(yè)的業(yè)務員一旦跳槽或離職，原有的客戶和 業(yè)務關系也被隨之帶走，形成企業(yè)對業(yè)務人員過于依賴的局面。更有甚者，有的企業(yè)業(yè)務員明地里使用單位各項資源，暗地里為自己或親友開拓業(yè)務、謀取私利，嚴 重損害了企業(yè)利益。針對這種現(xiàn)象，企業(yè)應通過完善制度設計，例如采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關系

15、管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務有兩人以上共同參與、適當進行工作 輪換和加強財務對業(yè)務過程的控制等措施，將業(yè)務員手中的客戶資源轉化為企業(yè)資源，讓客戶認的是企業(yè)本身而不是認個人，這樣企業(yè)的業(yè)務就不會依賴于某一兩個 人，從而保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。2003年初，花旗銀行臺灣區(qū)總經(jīng)理陳圣德率領二十多位主管集體跳槽，但在經(jīng)歷短暫的人事地震以后，花旗銀行在短短兩三個月 內就基本恢復了業(yè)務正常開展，當年業(yè)績并未受到大的影響，盈利反而創(chuàng)下歷史新高，靠的就是花旗銀行內部已經(jīng)形成完整的制度和流程，用制度來保障業(yè)務開展， 而不是依賴于某個業(yè)務人員或主管。     四、內部控制制度文字描述性

16、東西較多，清晰的流程圖和配套表單較少。     很多單位有這樣一種現(xiàn)象，員工在某個崗位工作久了后變得駕輕就熟，經(jīng)驗老到，工作起來游刃有余，而一旦這個員工因有事調離或辭職，后面接替的人 員則需要花很長時間來熟悉情況，重新摸索工作方法。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)制度主要是文字性東西，缺乏清晰的崗位說明和工作流程圖，執(zhí)行的人往往憑自己 的經(jīng)驗和別人“言傳身教” 來做事，崗位新手在開始階段工作不知從何入手，通常需要很長一段學習和熟悉過程。因此，一套完整的企業(yè)制度應包括三部分：（1）文字描述的支撐制度文件； （2）工作流程圖或流程的文字描述；（3）相關憑證

17、、表單、文件的樣式匯總。通過繪制清晰的工作流程圖，可以讓每個人都能一目了然地知道辦事程序、涉及的 部門、人員和規(guī)章制度，而且能夠將工作形成的好經(jīng)驗固化下來，并且通過流程圖能比較容易發(fā)現(xiàn)內部控制中的不足之處和風險點，從而有助于企業(yè)內部控制的持續(xù) 改進。     五、內部控制制度“救火式”的較多，制度體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，甚至政出多門，相互打架。     很多企業(yè)的內部控制制度都是在發(fā)展中逐步建立起來，經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問題，于是相應地出臺一個制度來規(guī)范。例如今天發(fā)現(xiàn)電話費高了， 就制定一

18、個通訊費管理辦法，明天發(fā)現(xiàn)辦公用品浪費嚴重，就擬定出辦公用品采購與使用辦法。這種“救火式”的制度往往只能防范已發(fā)生過的風險，而對未發(fā)生的 風險則考慮不足。此外，這樣的制度體系無論在內容上還是形式上，都缺乏系統(tǒng)性和完整性，沒有科學合理的分類，甚至不同制度之間存在矛盾或重疊的現(xiàn)象。有的 單位還有不同部門根據(jù)自身需要制定制度現(xiàn)象，政出多門，相互打架。筆者曾經(jīng)接觸過一個單位，僅是購買電腦一項，既可以通過信息科購買，因為信息科負責整個 單位的計算機軟硬件系統(tǒng)；也可以通過行政辦公室，因為電腦屬于辦公用品，而辦公用品歸口辦公室管理；還可以通過負責管理固定資產(chǎn)的設備科購買，因為電腦是 一種固定資產(chǎn)。為此，企業(yè)

19、應有一套規(guī)范的制度制定程序和形式規(guī)范，包括制度的編號、格式、分類、內容、審批程序、執(zhí)行及其他應注意事項進行統(tǒng)一的規(guī)范化管 理，并以書面形式予以約束。     六、員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度。     任何一個崗位，總會出現(xiàn)員工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多單位在制度設計時都沒有考慮到員工暫時離崗時工作由誰接替的問 題。實際操作中，在遇到員工臨時休假或出差時，便臨時指派一位相關人員來兼任，但事實上，這種急時抱佛腳的做法，稍有不當，可能會給企業(yè)帶來風險。企業(yè)正 常

20、的工作安排中通常會將不相容職務由兩個以上的人來擔任，以便相互牽制，而臨時指派某人兼任做法，可能會導致不相容職務由同一人擔任。例如支票印鑒平常一 般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時有事而指派另一人暫時兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑒的話，盜用支票的風險就會大大增加。因此，企業(yè)有必要明 確規(guī)定一些重要崗位的工作交接制度，防止員工臨時休假或出差時留下內部控制“真空”的現(xiàn)象。     七、人員招聘時注重筆試和面試的考察，忽視背景調查。     如果雇傭了不誠實的人，那么即使是最良好的控制也無法防范舞弊。如果

21、企業(yè)不仔細地篩選應聘者，并因此而雇傭了不誠實的員工，則很有可能遭受損 害。很多企業(yè)在招聘過程中也非常強調應聘者的誠信，但較多注重于筆試或面試的考察?！叭欢l能知道在一份漂亮的簡歷背后又隱藏著什么？”，背景調查則能 有效發(fā)現(xiàn)應聘者有無虛構個人信息、是否存在不誠信記錄、在以前雇主處工作情況，從而能幫助企業(yè)甄別應聘者，防止將不合格人員招進來。而且背景調查本身并不 需要復雜的技術，只需要向應聘者以前工作過單位打幾個電話或發(fā)封函件就能夠了解一些非常有用的信息，實施成本也比較低。曾經(jīng)被稱為北京市醫(yī)療系統(tǒng)頭號女 貪、案發(fā)前為北京腫瘤醫(yī)院住院部主任的石巧玲，四年時間貪污挪用1000多萬元，檢察官辦案時發(fā)現(xiàn)她

22、自己在不同表格上填寫的出生日期就有三個版本，而在填 寫工作簡歷時她又玩上了花樣：在1979年 5月石巧玲親自填寫的工作人員履歷表中，前頁寫“售貨員”，后頁則寫在“二商局工作”；1995年12月25日填寫的腫瘤醫(yī)院干部任免呈報表中， 石巧玲的工作簡歷又變成了“19671978年，北京商業(yè)局會計”。對石巧玲來講，嚴肅的履歷表成了可隨意填寫的“草紙”。其實，這些問題通過對應聘 者簡歷的認真審核和相應背景調查是不難發(fā)現(xiàn)的。     八、關鍵崗位無強制輪換或帶薪休假制度。     企業(yè)員工在某一崗位工作時

23、間長了，會比較熟悉內部控制漏洞所在，實施舞弊的可能性更大?，F(xiàn)實中，有不少挪用或貪污等舞弊現(xiàn)象都是在工作交接時被 發(fā)現(xiàn)的。2005年4月，儀征化纖公司在工作交接過程中發(fā)現(xiàn)營銷部一會計挪用資金5000多萬元，該會計1989年畢業(yè)后被分配至儀征化纖從事財務工作， 十六年來他的崗位和職務一直都沒有變化，由于在這個崗位上的時間很長，規(guī)律摸得非常透，他知道什么時候將款項交給單位，也清楚什么時候要進行財務檢查或審 計，總能找到新的款項填補以前的漏洞，自1999年開始挪用資金，作案時間長達六年，期間一直未露蛛絲馬跡，直到2005年因單位內部人事改革他被迫交接 工作時才敗露。過去我們比較強調“螺絲釘”精神，殊不

24、知，“螺絲釘”在一個地方時間擰長了也會容易生銹的。 通過強制輪換，或者帶薪休假，在休假期間工作由別人暫時接替，由于員工離崗時的工作交接會受到他人監(jiān)督，那么他實施并掩蓋舞弊的機會將大大減少。美國貨幣 管理局要求全美的銀行雇員每年休假一周，在雇員休假期間，安排其他接替人員做他的工作，就是為了防止員工長期在同一崗位工作可能產(chǎn)生舞弊。對我國企業(yè)來 說，對一些關鍵崗位，例如財務、采購中的部分崗位，通過建立強制輪換和帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項有效措 施。       九、過分強調控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內部控制的理由。     實施內部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響到運行效率。于是，一些單位管理人員便常常以影響效率為由，反對內部控制措施的推行。事實 上，如果將各項職能都較給某一個部門或某一個人去執(zhí)行，沒有必要的授權批準和審核，在效率上可能會很高，但由此產(chǎn)生的風險也急劇上升。因此，為了防止一些 重大風險給企業(yè)帶來災難性損失，犧牲一定程度的效率