合伙人制度詳解[新].doc

1、合伙人制度詳解合伙人制度詳解 一、行走于中國(guó)商業(yè)原生態(tài)的觀察 從一個(gè)客戶說起： 一天接到某老客戶員工A君電話，A君是該客戶品牌市場(chǎng)總監(jiān)，言稱馬上要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，預(yù)做保健品電商平臺(tái)，已有投資人且投資人為某保健品代理企業(yè)的老板，有資、人脈和資金，尋求對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和幫助。 不禁感慨，想到該客戶的現(xiàn)實(shí)困境：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重、虧損日現(xiàn)，通過管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒能力、缺人才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動(dòng)，這么耗著，讓人著急。 A君在該公司任職時(shí)，曾想與惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，提取總利潤(rùn)的一部分作為他們的激

2、勵(lì)，但要完全授權(quán)；客戶老板總在“考慮細(xì)節(jié)中”的同時(shí)，向A君要提出市場(chǎng)部的業(yè)績(jī)要求，A君在市場(chǎng)部的工作上建樹不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動(dòng)以業(yè)績(jī)推動(dòng)為導(dǎo)向的思考工作。 最終A君在莫名的焦慮中辭職?？蛻衾习逶尹c(diǎn)評(píng)過A君，有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對(duì)于市場(chǎng)業(yè)績(jī)的幫助太有限，對(duì)于市場(chǎng)部的工作雖然努力，但是對(duì)于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績(jī)要求不愿背負(fù)。 這是今天中國(guó)無數(shù)企業(yè)、無數(shù)人的一個(gè)縮影：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)日漸困難，面臨著新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創(chuàng)業(yè)大潮；而同時(shí)在崗的很多員工在其位卻推脫責(zé)任、應(yīng)付工作。把這個(gè)縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個(gè)時(shí)代的三大特征： 觀察一：企業(yè)何去何從成為時(shí)代

3、一問？ 從20XX年開始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)制造、從貿(mào)易零售到紡織服裝，眾多企業(yè)遇到了各種困惑與苦惱，這些企業(yè)無一例外，在改革開放以來的三十多年里搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的列車，積累了大量的財(cái)富。但這一切似乎在某一時(shí)段或早或晚的戛然而止，過去成功的做法越來越難以為繼，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損、進(jìn)退兩難，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。 于是很多企業(yè)找到和君，希望和君在戰(zhàn)略、組織、人力資上給予幫助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)候，我們也越發(fā)的感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進(jìn)很難改變企業(yè)的狀況，即使組織優(yōu)化與調(diào)整、即使在人力資管理上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)

4、制的優(yōu)化設(shè)計(jì)，同樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。 新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類進(jìn)入職場(chǎng)，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了無限的迷茫，讓很多傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)。 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)，一個(gè)個(gè)的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。這是一場(chǎng)傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個(gè)案，而且越來越多的企業(yè)加入到焦慮之中。要走出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級(jí)成了唯一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，打造平臺(tái)與生態(tài)型企業(yè)。 這一切的根基在于人才，解放人才、激發(fā)人才，改變過去的管理機(jī)制，從企業(yè)家為中心到以人才為中心，才能完成企業(yè)的重塑。 觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成

5、為時(shí)代一景 某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理放棄了即將因公司上市而帶來的豐厚回報(bào)，選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小伙伴一起開始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見面就拿到了天使投資。 身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見面都在談?dòng)袀€(gè)什么idea，準(zhǔn)備去創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投；都在談他們公司一個(gè)普通的程序員居然拿到多大一筆投資開始創(chuàng)業(yè)，明明感覺這個(gè)人很一般，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投資更意外。 去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，的等等，越來越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅，在中關(guān)村大廈門前的那條路上，“原核心員工們”創(chuàng)立的在線教育公司的廣告承包了整條路。 萬科的毛大慶離職開始創(chuàng)業(yè)，騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理

6、參與房多多，類似這樣的新聞已經(jīng)不再讓人感到驚訝了。甚至最近身邊一些傳統(tǒng)企業(yè)的HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、在線教育的、移動(dòng)招聘的不一而足。 身邊做HR而非運(yùn)營(yíng)崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時(shí)候，感覺“大眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代真的要來了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問必談融資，感覺這個(gè)時(shí)代天使投資真好拿，即使更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過程中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)提供了便利，為創(chuàng)富與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。 觀察三：?jiǎn)T工擔(dān)當(dāng)不足成為時(shí)代一惑 36氪采訪某創(chuàng)業(yè)者時(shí)，該創(chuàng)業(yè)者說“創(chuàng)業(yè)之后最大的變化是，漸漸的我越來越獨(dú)立了，我意識(shí)到，基本上所有事情都只能靠我自己。因

7、為沒有人會(huì)像我這樣去在乎這件事情，沒有人?！边@句話道出了無數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說什么時(shí)候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。 很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽指令”，做的是“被安排的”事情，不主動(dòng)思考與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請(qǐng)示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵(lì)機(jī)制健全、充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會(huì)出現(xiàn)濫用權(quán)限、私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個(gè)人的獎(jiǎng)金利益，至公司風(fēng)險(xiǎn)于不顧。 薪酬很高、對(duì)員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么員工依然推卸推諉，總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)作自己的事情來看？那種主動(dòng)、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把

8、工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如此稀少？ 答案是雇傭制的弊端，雇傭制解決的僅僅是激勵(lì)問題，但并不能解決風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任共擔(dān)的問題。 在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會(huì)有一種給人打工的潛意識(shí)，寄希望于員工個(gè)人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪+文化的方法，顯然并不能系統(tǒng)的解決這個(gè)問題。唯有升級(jí)自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度才能實(shí)現(xiàn)人才潛能的釋放。 思考 傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會(huì)，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的被顛覆，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過去的員工找到了行業(yè)的痛點(diǎn)，出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和

9、顛覆原來從事的行業(yè)。而雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個(gè)惡性循環(huán)的加速器。 因此升級(jí)和替換雇傭制這種勞資關(guān)系，打造人才追利逐夢(mèng)的事業(yè)平臺(tái)，才是破解這三大難題的根本所在。 改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時(shí)代背景下管理學(xué)的新課題。合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。 公司變成事業(yè)平臺(tái)，給人才提供更好的機(jī)會(huì)與資，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部市場(chǎng)化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才的人生價(jià)值與創(chuàng)富夢(mèng)想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。 二、

10、合伙人制的方式及案例 （一）何為合伙人制 從法律意義上來說，合伙是相對(duì)于公司制來說的。合伙企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚　?而對(duì)于雇傭制來說的合伙人制，是從企業(yè)管理角度來說的。合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機(jī)制，轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。 實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對(duì)于人才貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種

11、認(rèn)可，并給予人才創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值并給予合理回報(bào)的機(jī)制； 另一方面對(duì)于企業(yè)來說，通過合伙人制更大的激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的； 通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營(yíng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的過渡。 （二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例 合伙人制主要可以分為三類：即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，當(dāng)然在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)會(huì)運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合，成為混合型的合伙制模式。 股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說即是共同出資、共同經(jīng)營(yíng)

12、稱為創(chuàng)始合伙人，而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來說，更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。 事業(yè)合伙，即常見的虛擬股份或項(xiàng)目跟投，員工出資認(rèn)購公司虛擬股份，共同經(jīng)營(yíng)、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不涉及法人主體或工商注冊(cè)信息變更。 事業(yè)合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體與參與該經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)的員工共同投資、共享利潤(rùn)、共擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，如萬科的項(xiàng)目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股； 另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)/項(xiàng)目/區(qū)域，其虛擬股份對(duì)應(yīng)整體經(jīng)營(yíng)盈利情況，全體合伙人出資認(rèn)購公司整體的虛擬股份，并根據(jù)公司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如華

13、為的內(nèi)部員工持股計(jì)劃。 業(yè)務(wù)合伙常見的有兩類形式：一類是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管理咨詢、會(huì)計(jì)師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要因素，對(duì)于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)； 另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過努力實(shí)現(xiàn)的增值部分進(jìn)行利潤(rùn)共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對(duì)業(yè)績(jī)/利潤(rùn)起到較大作用、員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)，更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人

14、制。業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業(yè)務(wù)合伙人通過自己的開拓與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與利潤(rùn)，并享受分成。 （三）合伙人制的案例1、海爾的變革內(nèi)部市場(chǎng)化、組織失控、自由競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 20XX年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。 第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。海爾企業(yè)總部在向著資運(yùn)籌與人才整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場(chǎng)和客戶的地方去。 第二，人單合一自主經(jīng)營(yíng)體

15、。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。 第三，員工創(chuàng)客化。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。 第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號(hào)彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)“以某某某為核心

16、”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營(yíng)體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y的提供者和員工的服務(wù)者。 第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。 海爾變革的啟示、啟發(fā) 平臺(tái)與合伙人制度大勢(shì)不可逆：海爾變革的意義及對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響很大，作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變，將組織與激勵(lì)向人單合一轉(zhuǎn)變，將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變，這一變革對(duì)于一家?guī)兹f人的制造業(yè)來說無疑是巨大的。 海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境

17、下，傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來。 接受公司的組織失控與無序狀態(tài)：在海爾的變革中，從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過程中，海爾作為一個(gè)幾萬人的組織明確、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)，逐步進(jìn)入了混序甚至無序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場(chǎng)化、自由競(jìng)爭(zhēng)，從同事變?yōu)榱送?、從協(xié)作變成了競(jìng)合。每個(gè)人自己找自己的位置與價(jià)值，前端向市場(chǎng)去找、后端向前端去找。 用市場(chǎng)規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)：類似海爾這樣的大變革，過程一定會(huì)出現(xiàn)無序和失控的，很多員工會(huì)不適應(yīng)，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和

18、搶單等等情況都會(huì)出現(xiàn)。 這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的一個(gè)適應(yīng)過程，正是在這種“亂象叢生”中會(huì)走出一批批真正適應(yīng)市場(chǎng)、能抓住市場(chǎng)、有外部競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型和成功。用管理邏輯、管理者的價(jià)值判斷來管理企業(yè)，必然會(huì)遇到市場(chǎng)阻礙，將員工放入市場(chǎng)，用市場(chǎng)規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)，才能不被時(shí)代淘汰，永遠(yuǎn)站在時(shí)代的風(fēng)口。 在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己在大平臺(tái)中的價(jià)值點(diǎn)，而非人力資部主導(dǎo)、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會(huì)使得那些對(duì)平臺(tái)、對(duì)各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何價(jià)

19、值的工作不再有人為其支付酬勞，對(duì)平臺(tái)和合伙人團(tuán)隊(duì)沒有任何貢獻(xiàn)的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部?jī)艋?海爾變革貼士 員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營(yíng)體 20XX年末，一款名為雷神的游戲本進(jìn)入市場(chǎng)； 20XX年1月15日，雷神游戲本在京東上市，20分鐘3000臺(tái)筆記本被搶購一空； 20XX年7月24日，雷神911上市，單型號(hào)10秒鐘就銷售3000臺(tái)； 20XX年雷神科技實(shí)現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬凈利潤(rùn)，躍升為國(guó)內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名，并已拿到500萬創(chuàng)投，估值1-1.5億左右。 雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內(nèi)部變革的時(shí)候成

20、為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。 像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部212個(gè)，實(shí)現(xiàn)比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)，在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個(gè)雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問題。 人單合一的后端改造 海爾的配送派單由過去的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ?，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)，加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個(gè)月之內(nèi)把買車的投入都賺回來了。 ”海爾原服務(wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾的“車小微”

21、后如是說。 海爾的財(cái)務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造，過去由業(yè)務(wù)部門提出申請(qǐng)后，財(cái)務(wù)部門按部就班的進(jìn)行處理，而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺(tái)，財(cái)務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進(jìn)行“搶單”，及時(shí)辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。 2、小米的合伙制獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權(quán)與放手 對(duì)于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不為過，深入到小米的組織與人力資創(chuàng)新去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。 第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8個(gè)各擋一面的合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強(qiáng)持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合

22、伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。 第二、充分授權(quán)的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級(jí)：合伙人-新主管-員工。 第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對(duì)于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人才隊(duì)伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個(gè)靠譜的工程師頂100個(gè)，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力” 小米的啟示 找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)現(xiàn)了每一塊的

23、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就像樂高玩具一樣，用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個(gè)個(gè)美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。 平臺(tái)型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)，由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)時(shí)代到多產(chǎn)品/應(yīng)用組合的平臺(tái)，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過程，正詮釋著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人才機(jī)會(huì)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺(tái)型的企業(yè)成為未來競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)。 對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來說，未來釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個(gè)個(gè)出來參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，才能打造平臺(tái)企業(yè)，用以應(yīng)對(duì)無數(shù)的即

24、將崛起的“小米”公司。 3、萬科的合伙制利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度 萬科當(dāng)年引入華潤(rùn)大股東，王石本人持股大大降低，從而實(shí)現(xiàn)了公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度，正是這一制度引領(lǐng)了萬科過去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力； 而隨著行業(yè)環(huán)境的惡化、公司規(guī)模的快速擴(kuò)大，職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)：KPI導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過度的專業(yè)主義而忽略問題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎(jiǎng)金最少，甚至出現(xiàn)了面對(duì)面坐著卻要通過工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等； 202220XX年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還

25、引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機(jī)”的大討論。 在這個(gè)背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失，應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來的新形式。 用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！?萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬科合伙人制的核心。 萬科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計(jì)劃與項(xiàng)目跟投，未來還將打造生態(tài)鏈合伙人： 類別 適用人員 只要內(nèi)容 項(xiàng)目跟投 一線公司管理層及項(xiàng)目管理人員 除舊改及

26、部分特殊項(xiàng)目外的所有新項(xiàng)目，所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5% 持股計(jì)劃 一定級(jí)別管理人員以年終獎(jiǎng)購買公司股票 公司董事、監(jiān)事及高管，總部及地方公司一定級(jí)別以上的管理者參與持股計(jì)劃；高管購買有下限、雇員購買有上限；深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，在A股市場(chǎng)共計(jì)購入0.33%的總股本 生態(tài)鏈合伙人制 產(chǎn)業(yè)鏈上下游 施工單位等產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對(duì)參與的項(xiàng)目進(jìn)行一定比例的跟投 萬科改革的啟示、啟發(fā) 雇傭制的弊端不可掩蓋 雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下

27、弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時(shí)打工心態(tài)，做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對(duì)面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。 在和君看來，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無法實(shí)現(xiàn)。 利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì) 萬科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績(jī)、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)與員工切合聯(lián)系在一起，項(xiàng)目開發(fā)的過程中，項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個(gè)

28、人績(jī)效考核來定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一起。 “風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”這一要求對(duì)于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對(duì)于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的員工或許會(huì)離開平臺(tái)；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對(duì)公司真正認(rèn)可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。 隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營(yíng)銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產(chǎn)業(yè)鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)上來，從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時(shí)亦能享受更多的增量收

29、益。 對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程來說，需要資本金投入的項(xiàng)目，萬科的項(xiàng)目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔婀餐w、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資管理的新趨勢(shì)。 4、阿里巴巴的合伙人制 2022年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2022年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運(yùn)營(yíng)。 阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時(shí)退休或在離開阿里巴巴時(shí)同時(shí)退出合伙人（永久合伙人除外）

30、，不再保有股份。 阿里合伙人并非公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，合伙人會(huì)議的主要權(quán)力是董事會(huì)成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。 創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問題如何掌控對(duì)公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。 2022 年開始，阿里巴巴開始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行“合伙人”制度。 團(tuán)隊(duì)組成：由30名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。 團(tuán)隊(duì)分工：合伙

31、人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。 阿里合伙人的任職資格： ² 在阿里工作5年以上 ² 具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力 ² 高度認(rèn)同公司文化 ² 對(duì)公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn) ² 愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力 合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán),不擁有公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事,直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。 合伙人主要職責(zé)：體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。 阿里合伙人類別： 永久合伙人 為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙

32、人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名； 永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定； 目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。 普通合伙人 普通合伙人一旦不為阿里集團(tuán)或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不能再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，普通性合伙人需要在60歲時(shí)退休。 目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陸兆禧、彭蕾等。 榮譽(yù)合伙人 為阿里巴巴榮譽(yù)性合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人權(quán)利，但是能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分分配。 阿里的啟示 平臺(tái)型企業(yè)更具有未來 阿里是一家典型的平臺(tái)型企業(yè)，也是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一

33、，強(qiáng)力的證明了平臺(tái)型、生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。 合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思 阿里對(duì)于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。 實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

34、 三、思考與啟示 （一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)成為必然趨勢(shì) 如引言部分所說，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對(duì)于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來說，必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)升級(jí)為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營(yíng)才是轉(zhuǎn)型的根本之道。 而在轉(zhuǎn)型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長(zhǎng)王明夫提到的觀點(diǎn)，資、資本、地皮不再是競(jìng)爭(zhēng)成功的根本要素，人才才是競(jìng)爭(zhēng)勝出的根本，資需要人才去經(jīng)營(yíng)、資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。 （二）內(nèi)部市場(chǎng)化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài) 在企業(yè)向平臺(tái)型過渡中，失控將成為組織新常態(tài)，適應(yīng)失控與混序，鼓勵(lì)內(nèi)

35、部市場(chǎng)化、允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代與轉(zhuǎn)型需要。讓內(nèi)部員工走向市場(chǎng)，去市場(chǎng)中磨煉能力、野蠻生長(zhǎng)，鼓勵(lì)內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)才能勝出。 將過往的公司績(jī)效考核、公司人力資管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，都去讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，雖亂但亂中出人才，亂中取勝?？此?“找死”但實(shí)則是解放與釋放。 正如凱文·凱利在失控一書中說的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地,未來的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)?！?（三）人才大爭(zhēng)之勢(shì)不可阻擋 大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來臨，

36、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無限遐想，而絲逆襲不斷成為現(xiàn)實(shí)。一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點(diǎn)；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、去打劫。 對(duì)于無數(shù)企業(yè)來說，圍繞著人脈、資的獲取而去的競(jìng)爭(zhēng)勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。 如果在新形勢(shì)下，依然靠著“戰(zhàn)略組織人力資”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點(diǎn)，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、資、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺(tái)才是唯一出路。未來一定是人才大爭(zhēng)之世。 （四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代 對(duì)于人才大爭(zhēng)之世，對(duì)

37、于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世，過去的管理機(jī)制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時(shí)代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無法解決核心的勞資關(guān)系問題，員工與股東永遠(yuǎn)是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制無法實(shí)現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。 激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢(mèng)想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?，在雇傭制下本著職業(yè)精神做好本職工作，但并不會(huì)關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓有夢(mèng)想的人有發(fā)揮的平臺(tái)、讓無擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價(jià)值。 企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費(fèi)這些鮮明的時(shí)代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時(shí)代呼喚合伙人制。 嚴(yán)歌苓說，人之間的關(guān)系不一定從陌生進(jìn)展為熟識(shí)，從熟識(shí)走向陌生，同樣是正常進(jìn)展。 人與人之間的緣分，遠(yuǎn)沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。 人與人相處，講究個(gè)真心，你對(duì)我好，我就對(duì)你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。 兩個(gè)人在一起，總會(huì)有人主動(dòng)，但主動(dòng)久了，就會(huì)累，會(huì)傷心，心傷了就暖不回來了