第三講 策 略 性 采 購 管 理

1、201策策 略略 性性 采采 購購 管管 理理一、重新思考采購管理內(nèi)涵二、采購策略思維三、實踐采購控管四、設(shè)法解決供貨商擔(dān)憂202重新思考采購管理內(nèi)涵重新思考采購管理內(nèi)涵一、采購活動二、制造或購買決策考慮三、購買機會203采購活動采購活動一、采購（Purchasing）獲得物料或服務(wù)二、采購活動包括確認(rèn)從外獲得的產(chǎn)品或服務(wù)最適化 尋找評價決定產(chǎn)品或服務(wù)最佳的供貨商交易價格、質(zhì)量、交貨方式最佳價格與質(zhì)量矛盾時怎么辦？204制造或購買決策考慮制造或購買決策考慮制 造 的 原 因1.低生產(chǎn)成本2.供貨商不合適 3.利用剩余勞動力或設(shè)備4.為了獲得品質(zhì)5.為了降低取得成本6.為了確保時效7.保護(hù)技術(shù)或

2、優(yōu)勢購 買 的 原 因1.低取得成本2.保持供貨商關(guān)系3.生產(chǎn)能力不足4.減少存貨成本5.產(chǎn)品受到專利保護(hù)6.互惠互利7.專精投入核心產(chǎn)品205購買機會購買機會一、專業(yè)化趨勢，促使工業(yè)化社會越來越投入購買二、購買占營業(yè)額的比例（US Bureau of the census）三、請問貴公司購買比例是多少？行業(yè)工業(yè)產(chǎn)品化學(xué)相關(guān)購買比例54%48%購買比例45%48%行業(yè)電器電子機 械206采采 購購 策策 略略 思思 維維一、垂直整合思維 向前整合 向后整合二、虛擬合伙關(guān)系建立 虛擬公司 合伙關(guān)系207垂垂 直直 整整 合合 思思 維維生產(chǎn)原料（供貨商）（向前）生產(chǎn)地位（向后）最終產(chǎn)品（顧客）

3、縱向整合縱 向 整 合 例 子 鐵礦石 硅芯片 鋼 汽車 集成電路分銷系統(tǒng)電路板 經(jīng)銷商 最終產(chǎn)品208虛虛 擬擬 合合 伙伙 關(guān)關(guān) 系系 建建 立立一、虛擬公司 應(yīng)用各種與供貨商關(guān)系提供所需的服務(wù)二、合伙關(guān)系 合伙人或合作關(guān)系 咨詢服務(wù)、生產(chǎn)零件、指導(dǎo)測試、分銷產(chǎn)品三、著重高效率 專業(yè)化管理、低資本投資、彈性速度209實現(xiàn)策略思維的重點實現(xiàn)策略思維的重點（預(yù)期目標(biāo)） 落實管理 應(yīng)用管理思維 配合政策推動（實際表現(xiàn)）管 理著 手策 略著 眼GAPGAP2010實實 踐踐 采采 購購 管管 理理一、關(guān)注來源，供給，物流二、供貨商評價，發(fā)展，談判三、控管技術(shù)應(yīng)用2011關(guān)關(guān) 注注 來來 源源 供供

4、 給給 物物 流流采購管理的焦點：一、來源管理發(fā)展新的可靠的供貨商例：特殊目的生產(chǎn)能力二、供給管理注重高價值或長期的配合例：購買價值或波動程度占成比例大三、物料管理透過企業(yè)中物料存取，移 動達(dá)到高效率例：生產(chǎn)過程中運輸或存貯成本高時2012供供 應(yīng)應(yīng) 商商 評評 價價 發(fā)發(fā) 展展 談?wù)?判判一、第一階段評價（發(fā)掘潛在好的供貨商）例：資金，質(zhì)量，管理，研究，技術(shù)二、第二階段發(fā)展（如何將供貨商納入體系？）例：員工培訓(xùn)，工程，生產(chǎn)支持，信息傳遞三、第三階段談判 成本基礎(chǔ)價格模型要求供貨商公司成本架構(gòu) 市場基礎(chǔ)價格模型市場上行情 競爭價格模型完全競爭市場未成型 綜上述二個以上方式2013管管 控控 技

5、技 術(shù)術(shù) 應(yīng)應(yīng) 用用一、總訂單（購買商品的協(xié)議書）例：發(fā)貨只有接到正式訂單才能進(jìn)行二、無發(fā)票購買（買賣關(guān)系之?dāng)U展）例：集中一家供貨商（提供所有零配件）三、電子交易（交易憑證信息化）例：降低購買作業(yè)成本縮短交易周期四、無存貨購買（供貨商為買主保證存貨）五、標(biāo)準(zhǔn)化（購買零配件，朝標(biāo)準(zhǔn)化努力）2014盈虧平衡分析應(yīng)用于采購盈虧平衡分析應(yīng)用于采購總成本線建議收入線掌握供貨商成本結(jié)構(gòu)推斷購買產(chǎn)生影響成本/收支現(xiàn)在收入線xy建議增加的訂貨量BA生 產(chǎn) 能 力 百 分 比2015設(shè)法解除供貨商的擔(dān)憂設(shè)法解除供貨商的擔(dān)憂一、尋求多樣化（較多客戶降低風(fēng)險）二、不良的顧客計劃（對訂單改善能力缺乏信心）三、工程變化（未允許充分時間，常造成混亂）四、質(zhì)量保證（追求零缺點）五、小批量規(guī)模（小批量成本增加）如何主動協(xié)調(diào)解決可能的擔(dān)憂？2016 向向 世世 界界 級級 企企 業(yè)業(yè) 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)調(diào) 查 項 目每個購買者的供貨商數(shù)目購買成本占購買的成本比例購買的交貨時間（周）訂貨所花的時間（分）送貨延遲的比例每年短缺的數(shù)目廢棄材料的比例一般企業(yè)343.3%154233%4001.5%世界級企業(yè)50.8%8152%40.0001%2017盈虧平衡分析研討范例盈虧平衡分析研討范例總成本線現(xiàn)在收入線XYZ建議收入線3300,0003100,0002650,0