激勵理論及其應(yīng)用

1、激 勵 相 容 激勵理論及其應(yīng)用黃培倫 主 講 學(xué)習(xí)目標(biāo)² 認(rèn)識激勵的概念及其過程² 了解激勵理論的分類² 掌握需要層次理論和雙因素理論² 掌握期望理論和公平理論² 掌握強(qiáng)化理論和挫折理論² 學(xué)習(xí)各種激勵理論在管理中的應(yīng)用激勵機(jī)制是市場經(jīng)濟(jì)之所以有效的關(guān)鍵所在。激勵機(jī)制的內(nèi)容：基于激勵相容，文化為底蘊，以分配為核心，并與績效評價相匹配。激勵及其過程激勵機(jī)制的本質(zhì)屬性是激勵相容，即尋求對利益各方互惠的實現(xiàn)方式。激勵相容即雙向滿意（相互滿足），所謂“你好，我也好”，實現(xiàn)“利人”與“利己”的統(tǒng)一。 四種心態(tài)及其表現(xiàn)心態(tài)表現(xiàn)“你不好，我好”“

2、你不好，我也不好”“你好，我不好”“你好，我也好競爭（損人利己）惡斗（損人不利己）遷就（利人不利己）合作（利人利己）問題 如何讓人做事并且做好？ 啟示 激勵很重要，激勵非萬能！ 績效 = （主客觀條件） 績效 = 能力×激勵 員工工作績效受其所處的主客觀條件制約?？陀^條件主要指企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境，主觀條件主要指員工自身素質(zhì)。假定客觀條件具備，員工工作績效是由企業(yè)對員工的激勵及其能力決定的。企業(yè)對員工的激勵包括個體、群體和組織三方面，即：對個體激發(fā)動機(jī)；對群體鼓舞士氣；對組織塑造文化。 激勵（Motivation）：激發(fā)、鼓勵 個體：激發(fā)動機(jī)（motive） 群體：鼓舞士氣（moral

3、e） 組織：塑造文化（culture）狹義：M = m廣義：M = 2m + 1c 內(nèi)容型 過程型 調(diào)整型 影響因素 目標(biāo)選擇 行為轉(zhuǎn)化 需要層次 期望 強(qiáng)化 雙 因 素 公平 挫折滿足需要目標(biāo)驅(qū)使的行為未滿足的需要績效動機(jī)圖 激 勵 過 程 與 激 勵 理 論內(nèi)容型激勵理論 著重對引發(fā)動機(jī)的內(nèi)容即影響因素進(jìn)行研究需要層次理論 馬斯洛（AMaslow） “人類的基本需要是一種有相對優(yōu)勢的層系結(jié)構(gòu)” 需要結(jié)構(gòu) 構(gòu)成：基本需要 (基本動機(jī)) 聯(lián)結(jié)：優(yōu)勢需要（主導(dǎo)動機(jī)） 自我實現(xiàn)：成就感尊重：榮譽(yù)、地位歸屬：社交、信任生理：衣食住行、休暇安全：人身、職業(yè)“經(jīng)濟(jì)人”“社會人”“復(fù)雜人”“自我實現(xiàn)人”

4、需 要 的 心 理 強(qiáng) 度圖25 需要層次與人性假設(shè)表2-1 需要層次與相應(yīng)的激勵因素、組織措施一般激勵因素 需要層次 組織措施自我實現(xiàn)復(fù)雜的1、成長2、成就3、提升1、有挑戰(zhàn)性工作2、創(chuàng)造性3、在組織中提升4、工作的成就1、承認(rèn)2、地位3、自尊4、自重上升的順序自我、地位、尊重1、工作職稱2、獎勵增加3、同事和上級承認(rèn)4、工作本身5、責(zé)任歸屬與友愛1、空氣2、食物3、住處4、性生活1、志同道合2、愛3、友誼1、管理的質(zhì)量2、和諧的工作群體3、同事的友誼安全與保障1、安全工作條件2、外加的福利3、普遍增加薪水4、職業(yè)安全1、安全2、保障3、勝任4、穩(wěn)定生理的基本的1、暖氣和空氣調(diào)節(jié)2、基本工資

5、3、自動食堂4、工作條件雙因素理論 赫茲伯格（FHerzberg） “投其所好”靈嗎？不具備時 具備相關(guān)機(jī) 制應(yīng)用保健因素（維持性）激勵因素（進(jìn)取性）不滿意 沒有不滿意 沒有不滿意 滿意工作條件工作性質(zhì)外激勵內(nèi)激勵消除不滿使人滿意對照傳統(tǒng)觀點：不滿意滿意理解：滿意度內(nèi)容型理論的拓展ERG理論 阿爾德弗（C.Alderfer） 生存需要（Existence） 關(guān)系需要（Relation） 成長需要（Growth）需要滿足G需要滿足R需要滿足E需要滿足需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫愿望加強(qiáng)著重G需要著重R需要著重E需要圖示說明： 滿足 前進(jìn) 受挫 倒退圖 211 ERG 理論模式過程型激勵

6、理論著重對動機(jī)形成過程即目標(biāo)選擇進(jìn)行研究期望理論佛?。╒HVroom） 激勵取決于行為主體對目標(biāo)的理解和重視程度 激勵 = 效價×期望 記為：M = VE 式中，效價（V）目標(biāo)價值的主觀估計 期望（E）目標(biāo)概率（實現(xiàn)的可能性）的主觀估計公平理論 亞當(dāng)斯（J·S·Adams） 也稱社會比較理論，認(rèn)為人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向 “攀比”（橫向，就近） 人比人？！ 彼此之間的得失權(quán)衡 OP > Or 產(chǎn)出（報酬）Outcome = Ip < Ir 投入（貢獻(xiàn)）Input當(dāng)事者（某人） 參照者（他人）person referent 三狀態(tài) （1

7、）公平感（ = ） （2）負(fù)疚感（ > ）（3）吃虧感（ < ）問題 人覺得不公平會怎樣（想法與做法）？ 即如何恢復(fù)公平感？1吃虧感 公平感（1）已多得（Op）（2）已少干（Ip）（3）彼少得（Or）（4）彼多干（Ir）（5）改變參照者（“比上不足，比下有余”）（6）退出比較（“不好比，就不比”） 2負(fù)疚感 公平感（1）已少得（Op）（2）已多干（Ip）（3）彼多得（Or）（4）彼少干（Ir）（5）改變參照者（“比下有余，比上不足”）（6）退出比較（“不好比，就不比”） 調(diào)整型激勵理論著重對行為的修正和轉(zhuǎn)化即行為調(diào)整進(jìn)行研究強(qiáng)化理論斯金納（B·F·Skinner

8、）也稱操作性條件反射理論，認(rèn)為可通過改變外部操作條件（強(qiáng)化），使行為方式發(fā)生穩(wěn)定的相應(yīng)改變（學(xué)習(xí)） 操作性條件反射：一種明確了結(jié)果的刺激反射行為。 強(qiáng)化物：某種頻繁出現(xiàn)的引起特定反應(yīng)的刺激物。 例 鴿子實驗 啟示 （1）強(qiáng)化導(dǎo)致學(xué)習(xí)，使行為方式發(fā)生相應(yīng)改變。 （2）強(qiáng)化有多種方式，可大致分為正負(fù)強(qiáng)化（賞罰或表揚與批評） （3）強(qiáng)化有時間滯后性，及時強(qiáng)化效果好。 （4）強(qiáng)化通常是間歇式的，固定比率（頻次）比固定間隔（時間）效果好。強(qiáng)化類型正強(qiáng)化（持續(xù)、鞏固）負(fù)強(qiáng)化（回避反應(yīng)）衰減（撤消強(qiáng)化）懲罰(回避反應(yīng)/破壞性心理自衛(wèi)) 強(qiáng)化策略（賞罰之道） （1）獎優(yōu)罰劣，揚長批短 （2）正面引導(dǎo)，盡量不罰

9、 （3）懲前毖后，治病救人 （4）罰要罰夠，罰而有望（罰至改正，網(wǎng)開一面） （5）眾怒難犯，罰不責(zé)眾（6）賞罰分明，賞罰分開（一要分明，該賞不罰，該罰不賞；二要分開，留意一、二級效果關(guān)系）挫折理論 弗洛伊德（S·Frend） “不如意事常有八九” 人在趨于目標(biāo)的過程中，由于主客觀原因，致使行為受阻，未能達(dá)成目標(biāo)心理自衛(wèi) 挫折感 心理緊張 （失望） （失衡）建設(shè)性心理自衛(wèi)升華（精神飛躍）增強(qiáng)努力（力爭）補(bǔ)償（目標(biāo)替代）合理借口（自我安慰）破壞性推諉（怨天尤人）退縮（灰心喪氣） 幻想（耽于空想）回歸（自暴自棄） “對一個管理者來說，在心理概念中或許沒有比心理自衛(wèi)更重要的了” （本尼斯，W

10、GBennis）總 結(jié)人人需要激勵（PP.7577） 神奇的管理獎勵：世界上最偉大的管理原則M勒波夫著，張愛民等譯北京：軍事科學(xué)出版社，1990策略：10/10管理制度 獎勵 反對 用1、徹底解決 1、臨時應(yīng)付 1、金錢2、承擔(dān)風(fēng)險 2、逃避風(fēng)險 2、認(rèn)可3、創(chuàng)新 3、盲從 3、休假4、篤行 4、空談 4、員工持股5、出色工作 5、碌碌無為 5、工作設(shè)計6、簡化 6、繁瑣 6、晉升7、無聲的有效行動 7、嘩眾取寵 7、自由8、精益求精 8、草率行事 8、個人的發(fā)展9、忠誠 9、背叛 9、娛樂圖2-23 10/10管理人員的行動計劃選擇具有以下特點的目標(biāo)： ·明確的 ·目標(biāo)之

11、間具有兼容性·可評估的 ·書面的·清楚的（？） ·雙方都理解的·富有挑戰(zhàn)性，卻又是可行的確定所需的行為：·徹底解決 ·簡化·冒險 ·無聲的有效行動·實用的創(chuàng)造 ·高質(zhì)量·決定性的行動 ·忠誠·出色的工作 ·合作確定適當(dāng)?shù)莫剟睿?#183;金錢 ·晉升·認(rèn)可 ·自由·休假 ·個人的發(fā)展·員工持股 ·娛樂·工作設(shè)計 ·獎品充分發(fā)揮正強(qiáng)化的作用：·經(jīng)常地

12、 ·現(xiàn)場實施地·明確地 ·明確到個人地·誠懇地 ·按比例地·隨意地 頒發(fā)獎品。享受成功的快樂目標(biāo)達(dá)到了嗎？重新估價，了解問題及其成因確 定 新 的 目 標(biāo)再 試 著 努 力 一 次是否10、合作 10、內(nèi)訌 10、獎品有效管理者一分鐘經(jīng)理肯尼思布蘭查德等 著 如林 譯時事出版社 1984一 分 鐘 目 標(biāo)（寫在一張紙上，一分鐘看完）重 新 開 始發(fā)揚成績繼續(xù)向前l(fā) 懲戒行為（感情要真摯）l 懲戒要及時l 懲戒要具體l 告訴他們錯在哪里l 你是怎么認(rèn)為的l 鼓勵他們（感情要真摯）l 握手l 表揚行為（感情要真摯）l 表揚要及時l 表揚要

13、具體l 告訴他們對在哪里l 你是怎樣認(rèn)為的l 鼓勵他們（感情要真摯）l 握手一分鐘懲戒一分鐘表揚重溫一分鐘目標(biāo)，然后進(jìn)行 進(jìn) 行失 敗目標(biāo)沒有達(dá)到 成 功目標(biāo)達(dá)到或部分達(dá)到 確 定 新 的 目 標(biāo)回顧、澄清、落實目標(biāo)落實目標(biāo)落實開 始一分鐘目標(biāo)就目標(biāo)取得一致性意見。設(shè)想出與之相適應(yīng)的行為方式。把每一項目標(biāo)寫在五頁紙上，最多不得超過二百五十個字。把各項目標(biāo)反復(fù)看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）。每天經(jīng)常抽出一分鐘時間來察看一下你的工作?？纯茨愕男袨槭欠穹夏愕哪繕?biāo)。一分鐘表揚開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的評價。及時表揚他們。告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好要具體地指出好在什么地方。告訴

14、他們，為此你是多么高興，他們的工作對企業(yè)和其他人會有多么 大助益。沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。鼓勵他們再接再厲。跟他們握手，或拍拍肩膀，以此表明你對他們的成功的支持。一分鐘批評事先以毫不含糊的語言告訴你的下屬，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作。(前半部分的要點)懲戒要及時。具體指出毛病出在哪里。以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。令人難堪的暫短沉默，讓他們感受你的心情。(后半部分要點)握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟(jì)。提醒他們 ，你是如何器重他們。讓他們清楚地懂得，你對他們的印象不錯，但是象這樣干可不行。說清楚，懲戒完了就完了。案例2-1 “鐵飯碗”何以

15、事與愿違靠什么刺激職工勤奮工作？美國企業(yè)普遍實行短期雇傭制。據(jù)統(tǒng)計，美國人近年在一個企業(yè)中停留期平均約為5年。曾有人問日本著名的經(jīng)營管理專家新鄉(xiāng)重夫，他認(rèn)為日本可能是終身雇傭。終身雇傭制被認(rèn)為以下突出的優(yōu)點：個人與企業(yè)一體感；在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)接受培訓(xùn)，外流性??；職工終身在該企業(yè)工作，有命運共同體感，對企業(yè)發(fā)展有利；即使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，工人也無被解雇之憂；職工離職少，對人員的培訓(xùn)費用相對也少。日本企業(yè)非常重視不斷培養(yǎng)職工“以公司為家”的觀念，由此形成所謂“團(tuán)隊精神”。以固定工制度為主的我國用工制度被形象地稱之為“鐵飯碗”制度。從形式上看，這與終身雇傭制何其相似。相比之下，中國的“鐵飯碗”制度不是更為

16、保險嗎？為什么對職工的激勵反而事與愿違呢？提示問題（1）據(jù)說，美國企業(yè)的做法旨在激發(fā)危機(jī)感，僅僅如此行得通嗎？（2）日本的終身雇傭制給人以安全感，果真如此嗎？（3）“鐵飯碗”制度為何事與愿違？（4）“風(fēng)雨同舟”和“獨木小舟”在風(fēng)浪中給人的感受大小不一樣。應(yīng)當(dāng)如何看待安全感呢？案例2-2 對員工短缺的反應(yīng)尼桑汽車公司（Nissan）面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多員工每天工作

17、12個小時，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時間，管理層也因為工作時間太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識到這不是一個短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。美國卡車公司（USA Truck）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在

18、1989年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時（通常是每年50 000美元或更多），司機(jī)抱怨工作時間長每周70個小時是很正常的每次都要在路上花費2周4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途動輸中能有更多的時間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時間，把出差時間從每星期6次減為2次。

19、美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時送貨，因為不像大多數(shù)運輸公司，美國卡車公司對送貨時間的承諾是準(zhǔn)確到小時而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對員工的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會失去工作。提示問題：（1）用雙因素理論分析尼桑公司的問題。（2）其他什么激勵理論可用于解決尼桑公司的問題？（3）對比美國卡車公司和尼桑公司解決員工短缺問題的方法，運用本章的激勵理論深化你的分析。（4）列出尼桑公司可能采取的解決員工短缺問題的各種措施。（5）在問題4列出的措施中，你建議他們優(yōu)先采用哪一個？為什么？案例2

20、-3 約翰·斯隆杰夫·貝利是大學(xué)二年級的學(xué)生，他認(rèn)為自己很幸運，因為他在城里最大的證券轉(zhuǎn)讓部找到一個暑期工作。這項工作可以為他提供一些第三學(xué)年所需的花費，同時也還能使他得到一些實際工作經(jīng)驗。因為他是學(xué)企業(yè)管理的，所以他認(rèn)為這可能是很值得做的事情。杰夫·貝利的工作包括下列各項：在接到證券訂購單后，要將其打印在四張不同顏色的紙張組成的訂購單上。訂單撕下后，把四張不同顏色的訂單分送到公司的各個具體部門。粉紅色的打印訂單被送到杰夫的小組來。杰夫與其他五個人同坐在一張桌旁。訂單可能是成疊地送來的，他的任務(wù)是查一下證券前一天收帳時的價格，乘以所購買的股數(shù)，并將總錢數(shù)寫在票面上

21、。這并不要求非常精確，僅是估價而已，因為證券的價格是波動的。在繁忙的日子里訂單將積成疊，如果一天收尾時訂單未處理完，那他們小組就要加班，直到將工作全部完成。杰夫認(rèn)為這項工作并不是很吸引人的，但總還是能為自己積攢一些費用。在這里工作一個星期后，杰夫了解到他的同伙中有兩個和他自己一樣也是學(xué)生；另有兩個則白天工作，晚上去當(dāng)?shù)氐臉I(yè)余大學(xué)上課，剩下的一個就是約翰·斯隆。約翰被這公司雇傭擔(dān)任各種辦事職務(wù)已有三十七年之久，任現(xiàn)職也已五年了。他非常熟悉自己的工作，他與別人不同，用不著看價格單就能確認(rèn)證券的價格。他把證券的大致價格都記在腦子里了。杰夫聽說斯隆的周薪比自己高兩倍。斯隆幾乎總是自己單獨呆在

22、那，很少與組里其他成員交談。杰夫和組里的人一起工作得很好，他們經(jīng)常一起去吃午飯，在晚上需要加班時，他們又一起吃夜餐。一天晚上，杰夫吃夜餐回來早了點，在衣帽間里他看到約翰正在往大衣口袋里塞訂單。杰夫一句話也沒有說，但是很尷尬。約翰·斯隆也沒有說話。幾天以后，當(dāng)只有他倆時，約翰誠懇地向杰夫吐露，當(dāng)工作積壓下來時，為了能稍早點回家，他有時偶爾這樣做。他說：“這有什么關(guān)系？當(dāng)它被查出來時可能已是兩個有或三個月以后的事了，他們追查不出是哪個部門。因為在公司里還有其他三張訂單在流轉(zhuǎn)。相信我，孩子，公司與你我都毫無什么關(guān)系，所以除了我們不得不干的，一點也別為它多干”。杰夫從未談過他與斯隆的這次談話。在這個暑期里他與約翰成了好朋友，而且發(fā)現(xiàn)他是個很討人喜愛的人物。當(dāng)秋天杰夫乘飛機(jī)返回學(xué)校時，他想起了約翰·斯隆。實際上他真不知應(yīng)如何看待約翰喜歡他或不喜歡他，尊敬他還是不尊敬他。坦白地說，他是感到困惑的。提示問