豐田供應(yīng)鏈管理

1、TOYOTA 供應(yīng)鏈管理案例 小組成員：景玨 劉欣 v 目錄v 目目錄錄1精益供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈23豐田汽車公司（自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）簡(jiǎn)稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。（豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來(lái)的龐大企業(yè)集團(tuán)，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元，營(yíng)業(yè)額20873億日元，凈利潤(rùn)13721

2、億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達(dá)到30.9萬(wàn)人，目前員工總數(shù)達(dá)到317,716人。v 1.1.1 1公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介 豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)v 1.1.2 2涉足行業(yè)涉足行業(yè)v 企業(yè)背景v 1.1.3 3豐田發(fā)展史豐田發(fā)展史

3、把超市開(kāi)進(jìn)車間把超市開(kāi)進(jìn)車間生產(chǎn)國(guó)產(chǎn)車減少浪費(fèi)生產(chǎn)國(guó)產(chǎn)車減少浪費(fèi)豐田喜一郎豐田喜一郎大野耐一大野耐一 設(shè)計(jì)小型轎車使設(shè)計(jì)小型轎車使其商品化其商品化 1927 1927年完成了年完成了“即時(shí)到位即時(shí)到位”的的生產(chǎn)思想和方法生產(chǎn)思想和方法 ，JITJIT的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)看板方式看板方式 簡(jiǎn)單、有效、簡(jiǎn)單、有效、有節(jié)奏有節(jié)奏 牽引系組牽引系組買方買方價(jià)格的價(jià)格的主導(dǎo)主導(dǎo)v 企業(yè)背景v1 1. .企業(yè)背景企業(yè)背景截止到截止到20052005年底，豐田在年底，豐田在2727個(gè)國(guó)家和地區(qū)建個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了立了5050個(gè)國(guó)外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)個(gè)國(guó)外生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)開(kāi)展汽車業(yè)務(wù)。此外，豐田還在全球開(kāi)展

4、汽車業(yè)務(wù)。此外，豐田還在全球170170多多個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。與軍用汽車維護(hù)。 作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系

5、的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這有計(jì)劃地實(shí)施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而

6、且還進(jìn)一步深入到個(gè)在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：普遍接受。有人問(wèn)： 豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？ ，豐田的總裁曾作了這樣的回答：，豐田的總裁曾作了這樣的回答： 人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。，通過(guò)教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)。 豐田教育的基本思想是以豐田教育的基本思想是以 調(diào)調(diào)動(dòng)干勁動(dòng)干勁 為核心。為核心。v 1.1.4 4

7、企業(yè)文化企業(yè)文化v 精益供應(yīng)鏈v 2.2.精益供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的改善供應(yīng)鏈的改善全員改善全員改善創(chuàng)意工夫創(chuàng)意工夫小組的改善小組的改善QC活動(dòng)活動(dòng)高層推動(dòng)的改善高層推動(dòng)的改善項(xiàng)目改項(xiàng)目改善善推進(jìn)服務(wù)商改善推進(jìn)服務(wù)商改善對(duì)待問(wèn)題的積極態(tài)度對(duì)待問(wèn)題的積極態(tài)度供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)一體化思想一體化思想供應(yīng)鏈的監(jiān)控供應(yīng)鏈的監(jiān)控可視化：過(guò)程異常反饋，可視化：過(guò)程異常反饋，結(jié)果結(jié)果KIP分析分析供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理供應(yīng)鏈的運(yùn)行管理過(guò)程控制的管理方法過(guò)程控制的管理方法.PDCA循環(huán)循環(huán)PDAC自從自從JITJIT的概念提出以來(lái)，國(guó)內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效的概念提出以來(lái)，國(guó)內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田

8、實(shí)施仿日本豐田實(shí)施JITJIT管理，結(jié)果卻總是離豐田管理，結(jié)果卻總是離豐田JITJIT有很大差距。有很大差距。是什么導(dǎo)致豐田是什么導(dǎo)致豐田JIT“JIT“曲高和寡曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個(gè)神話，成為制造業(yè)的一個(gè)神話呢？呢？其實(shí)許多企業(yè)對(duì)其實(shí)許多企業(yè)對(duì)JITJIT理解只停留在制造現(xiàn)場(chǎng)的看板管理理解只停留在制造現(xiàn)場(chǎng)的看板管理等操作層面，等操作層面，而豐田卻是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮而豐田卻是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮JITJITPDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)

9、過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 P（Plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題； A（Action）處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。v 精益供應(yīng)鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想JIT思想上：整體最優(yōu)思想上：整體最優(yōu)工具上：三化工具上：三化方法上：平準(zhǔn)化，小批量多頻次方法上：平

10、準(zhǔn)化，小批量多頻次效果上：快速響應(yīng)效果上：快速響應(yīng)一體化物流模式一體化物流模式物流信息流平順物流信息流平順成本和效率的平衡成本和效率的平衡標(biāo)準(zhǔn)化，系列化，通用化標(biāo)準(zhǔn)化，系列化，通用化基于精確的時(shí)間管理基于精確的時(shí)間管理推拉結(jié)合推拉結(jié)合結(jié)合貨物特點(diǎn)分類考慮結(jié)合貨物特點(diǎn)分類考慮逐級(jí)細(xì)分的小批量化逐級(jí)細(xì)分的小批量化信息集中性高信息集中性高信息及時(shí)性強(qiáng)信息及時(shí)性強(qiáng)異常對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)異常對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)v 精益供應(yīng)鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想一體化設(shè)計(jì)思想一體化設(shè)計(jì)思想整體最優(yōu)整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮方法傳統(tǒng)的考慮方法在庫(kù)的害處：在庫(kù)的害處：階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)掩蓋了供應(yīng)鏈問(wèn)題

11、掩蓋了供應(yīng)鏈問(wèn)題零件入廠零件入廠物流物流零部件零部件在庫(kù)在庫(kù)廠內(nèi)廠內(nèi)物流物流商品車商品車在庫(kù)在庫(kù)商品車商品車物流物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應(yīng)鏈的考慮方法：豐田供應(yīng)鏈的考慮方法：零件入廠零件入廠物流物流廠內(nèi)廠內(nèi)物流物流商品車商品車物流物流最優(yōu)最優(yōu)v 精益供應(yīng)鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)強(qiáng)度均勻帶來(lái)品質(zhì)的提升 對(duì)上游的能力要求平準(zhǔn)，便于組織生產(chǎn)和運(yùn)輸 在庫(kù)降低平準(zhǔn)化和平準(zhǔn)化和小批量，小批量，多頻次的多頻次的好處好處 在實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，豐田通過(guò)在實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，豐田通過(guò)小批小批量、多頻次量、多頻次的物流，并在物流過(guò)程中應(yīng)用的物流，并在物流過(guò)程中應(yīng)用逐級(jí)減少批量逐級(jí)減

12、少批量的方法，最終實(shí)現(xiàn)的方法，最終實(shí)現(xiàn)JITJIT一體化設(shè)計(jì)思想一體化設(shè)計(jì)思想平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化v 精益供應(yīng)鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想制定異常發(fā)生時(shí)制定異常發(fā)生時(shí)采取對(duì)應(yīng)操作的采取對(duì)應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。異常信息要異常信息要求及時(shí)反饋。求及時(shí)反饋。供應(yīng)鏈信息供應(yīng)鏈信息高度集中于整高度集中于整車廠。車廠。通用化通用化系列化系列化u標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 三化的貫徹實(shí)施 一旦發(fā)生一旦發(fā)生異常即快異常即快速反應(yīng)速反應(yīng)一體化設(shè)計(jì)思想一體化設(shè)計(jì)思想三化三化與與快速響應(yīng)快速響應(yīng)v 精益供應(yīng)鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想JIT的目標(biāo)的目標(biāo)JIT要求消除要求消除各種引起不各種引起不合理的原因，合理的

13、原因，在加工過(guò)程在加工過(guò)程中每一工序中每一工序都要求達(dá)到都要求達(dá)到最好水平。最好水平。JIT認(rèn)為，認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不生產(chǎn)操作不良的證明良的證明準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可于零，就有可能采用極小批能采用極小批量。量。短的生產(chǎn)提短的生產(chǎn)提前期與小批前期與小批量相結(jié)合的量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔能力強(qiáng)，柔性好性好零件送進(jìn)搬運(yùn)是零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如非增值操作，如果能使零件和裝果能使零件和裝配件

14、運(yùn)送量減小，配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題?？赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題。庫(kù)存量最低庫(kù)存量最低廢品量最低廢品量最低準(zhǔn)備時(shí)間最短準(zhǔn)備時(shí)間最短生產(chǎn)提前期最短生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運(yùn)減少零件搬運(yùn)徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi) 豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣 豐田的生產(chǎn)方式（TPStoyota production system）是被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LPLean production） 豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)

15、就是“美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長(zhǎng)中山清孝語(yǔ)）v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSv 精益供應(yīng)鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSTPSTPS生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式看板方式看板方式及時(shí)生產(chǎn)方式的看板及時(shí)生產(chǎn)方式的看板旨在傳達(dá)信息：旨在傳達(dá)信息：“何何物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、物，何時(shí)，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)搬運(yùn)”。其信息包括：零件號(hào)碼、品名、制其信息包括：零件號(hào)碼、品名、制造編號(hào)、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編造編號(hào)、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號(hào)、移往地點(diǎn)、零件外觀等。號(hào)、移往地點(diǎn)、零件外觀等。看板管理，指看板管理，

16、指為了達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)（為了達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)（JIT）方）方式控制現(xiàn)場(chǎng)生式控制現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程的工具產(chǎn)流程的工具。及時(shí)生產(chǎn)方。及時(shí)生產(chǎn)方式中的式中的拉式（拉式（Push）生產(chǎn)系統(tǒng)）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過(guò)程中的物料流動(dòng)順暢。方式，而使生產(chǎn)過(guò)程中的物料流動(dòng)順暢。完成精益供應(yīng)鏈完成精益供應(yīng)鏈?zhǔn)裁词强窗骞芾硎裁词强窗骞芾?分析分析一一分析分析二二（適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn)）（適用于批量生產(chǎn)）看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板v 精益供應(yīng)鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPS圖圖1領(lǐng)取

17、看板領(lǐng)取看板圖圖2生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示看板看板圖圖3外協(xié)訂貨看板外協(xié)訂貨看板v 精益供應(yīng)鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPS看板管理帶來(lái)的看板管理帶來(lái)的實(shí)際效益實(shí)際效益減少了運(yùn)輸費(fèi)減少了運(yùn)輸費(fèi)用，并大幅度降用，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作低了必要的庫(kù)存作備。備。減少了庫(kù)存，暴減少了庫(kù)存，暴露了生產(chǎn)過(guò)程中人露了生產(chǎn)過(guò)程中人員過(guò)多、人員不足員過(guò)多、人員不足及機(jī)器效率低等早及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并就存在的問(wèn)題，并加以糾正。加以糾正。次品率顯著降低，次品率顯著降低，大大提高了生產(chǎn)效大大提高了生產(chǎn)效率率v 精益供應(yīng)鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSv 精益供應(yīng)鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控

18、與改善由于由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的，在實(shí)施供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的，在實(shí)施JIT的的前提下，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，前提下，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會(huì)受到影響其他環(huán)節(jié)都會(huì)受到影響，調(diào)整起來(lái)比較，調(diào)整起來(lái)比較困難，所以一個(gè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可困難，所以一個(gè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可少少供應(yīng)鏈監(jiān)供應(yīng)鏈監(jiān)控控監(jiān)控一監(jiān)控一生產(chǎn)過(guò)程的目視管理生產(chǎn)過(guò)程的目視管理監(jiān)控二監(jiān)控二生產(chǎn)過(guò)程的自働化生產(chǎn)過(guò)程的自働化監(jiān)控三監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控KPI3結(jié)果監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控KPI監(jiān)控運(yùn)行效果，監(jiān)控運(yùn)行效果，通過(guò)分析找出改通過(guò)分析找出改善點(diǎn)。善點(diǎn)。對(duì)各物流階段運(yùn)行指對(duì)各物流階段運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)，建標(biāo)進(jìn)行月度統(tǒng)計(jì)，建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的

19、立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進(jìn)行橫向與其它企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，分析找出改善?duì)比，分析找出改善點(diǎn)。點(diǎn)。2生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)過(guò)程的自働化自働化暴露生產(chǎn)過(guò)程的暴露生產(chǎn)過(guò)程的異常，在異常發(fā)異常，在異常發(fā)生時(shí)阻止后續(xù)作生時(shí)阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。業(yè)的連帶異常。機(jī)器自己感知到異常，機(jī)器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動(dòng)根據(jù)自身的判斷自動(dòng)停止。停止。生產(chǎn)線一旦停止，根生產(chǎn)線一旦停止，根據(jù)異常標(biāo)志立即發(fā)現(xiàn)據(jù)異常標(biāo)志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織異常根源并迅速組織人員解決異常。人員解決異常。1生產(chǎn)過(guò)程的生產(chǎn)過(guò)程的目視管理目視管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)并正確及時(shí)發(fā)現(xiàn)并正確應(yīng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的應(yīng)對(duì)生

20、產(chǎn)過(guò)程的突發(fā)問(wèn)題，為現(xiàn)突發(fā)問(wèn)題，為現(xiàn)場(chǎng)人員的自我控場(chǎng)人員的自我控制、參與管理創(chuàng)制、參與管理創(chuàng)造條件造條件信息集中管理且做到信息集中管理且做到共享及時(shí)。共享及時(shí)。可視化的異常提示，可視化的異常提示，對(duì)于物流各階段的異對(duì)于物流各階段的異常情況進(jìn)行預(yù)警提示。常情況進(jìn)行預(yù)警提示。建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志和各級(jí)異常的及時(shí)反和各級(jí)異常的及時(shí)反饋機(jī)制。饋機(jī)制。沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題！題！目標(biāo)目標(biāo)方式方式序號(hào)序號(hào) 監(jiān)控措施監(jiān)控措施v 精益供應(yīng)鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工創(chuàng)意工夫制度夫制度全員參與全員參與2.QC活動(dòng)活動(dòng)課題小組課題小組3.項(xiàng)目改項(xiàng)目改善善高層

21、高層推進(jìn)推進(jìn)4.推進(jìn)服務(wù)推進(jìn)服務(wù)商的改善商的改善豐田認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更豐田認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展，新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展，只只有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才是具有生命力的供應(yīng)鏈，才能保持供應(yīng)鏈的是具有生命力的供應(yīng)鏈，才能保持供應(yīng)鏈的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力。發(fā)展，需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力。v 精益供應(yīng)鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控與改善v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示

22、總結(jié)與啟示3 3、具有自我改善功能的機(jī)制成為高效、具有自我改善功能的機(jī)制成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動(dòng)力。供應(yīng)鏈的持續(xù)動(dòng)力。2 2、全面監(jiān)控為高效供應(yīng)鏈提供了保、全面監(jiān)控為高效供應(yīng)鏈提供了保障。障。1 1、一體化的設(shè)計(jì)為高效提供了前提。一體化的設(shè)計(jì)為高效提供了前提。豐田供應(yīng)鏈管理豐田供應(yīng)鏈管理v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示總結(jié)與啟示在生產(chǎn)方式上，在生產(chǎn)方式上，采用大規(guī)模定制生采用大規(guī)模定制生產(chǎn)，按需進(jìn)行組織。產(chǎn)，按需進(jìn)行組織。在管理理念上，在管理理念上，強(qiáng)調(diào)杜絕任何浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)杜絕任何浪費(fèi)，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)地、準(zhǔn)量、讓上下環(huán)節(jié)間的物流準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)地、準(zhǔn)量、無(wú)缺陷地傳遞。無(wú)缺陷地傳遞

23、。在實(shí)現(xiàn)方法上，在實(shí)現(xiàn)方法上，強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存、零轉(zhuǎn)強(qiáng)調(diào)零庫(kù)存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上，在體系結(jié)構(gòu)上，采用拉動(dòng)式、無(wú)批采用拉動(dòng)式、無(wú)批量生產(chǎn)。量生產(chǎn)。v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示總結(jié)與啟示1.作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈掌控能力。這一這一方面來(lái)自品牌優(yōu)勢(shì)；另一方面來(lái)自對(duì)供應(yīng)商的管理方法方面來(lái)自品牌優(yōu)勢(shì)；另一方面來(lái)自對(duì)供應(yīng)商的管理方法，主要，主要有兩點(diǎn)；一是選擇單一供應(yīng)商，將供應(yīng)商視為合作伙伴；二是有兩點(diǎn)；一是選擇單一供應(yīng)商，將供應(yīng)商視為合作伙伴；二是建立合理的供應(yīng)商體系，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商決策的的掌控。建立合理的

24、供應(yīng)商體系，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商決策的的掌控。2.入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計(jì)和管理方面入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計(jì)和管理方面都融入了一體化的思想都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)了，做到了整體最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)了JIT，確保了，確保了供應(yīng)鏈較低的在庫(kù)水平。供應(yīng)鏈較低的在庫(kù)水平。3.平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運(yùn)商之間更好地組織使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運(yùn)商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運(yùn)輸，確保了高品質(zhì)。生產(chǎn)和安排運(yùn)輸，確保了高品質(zhì)。4.切實(shí)實(shí)施切實(shí)實(shí)施PDCA，通過(guò)核心企業(yè)實(shí)施的多層次改善活動(dòng)以及對(duì)，通過(guò)核心企業(yè)實(shí)施的多層次改善活動(dòng)以及對(duì)服務(wù)外包的管理體系（交流

25、服務(wù)外包的管理體系（交流+指導(dǎo)指導(dǎo)+份額評(píng)定），推進(jìn)供應(yīng)鏈管份額評(píng)定），推進(jìn)供應(yīng)鏈管理體系的發(fā)展。理體系的發(fā)展。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì) 2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。 2012年10月10日，豐田汽車公司向日本國(guó)土交通省提交報(bào)告稱，由于電動(dòng)車窗的開(kāi)關(guān)存在缺陷，將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬(wàn)輛汽車。包括海外市場(chǎng)在內(nèi)，全球召回?cái)?shù)量將達(dá)743萬(wàn)輛，創(chuàng)迄今為止最多紀(jì)錄v4.14.1豐田召回事件豐田召回事件v4.14.1豐田召回事件豐田召回事件 （1）盲目節(jié)約成本而忽視質(zhì)量的重要性 好的質(zhì)量是有成本的。在豐田不斷提高市場(chǎng)占有率的過(guò)程中，豐田過(guò)分注重成本削減，在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時(shí)代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)，這就為產(chǎn)品的質(zhì)量隱藏了很大的風(fēng)險(xiǎn)；2008年的金融危機(jī)導(dǎo)致汽車市場(chǎng)低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購(gòu)成本,簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和實(shí)證試驗(yàn), 配件質(zhì)量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風(fēng)順?biāo)木?/p>