工廠成本管理與控制

1、工廠成本管理與控制鏡圓管理顧問有限公司-黃赤喜 1、認識成本 1.1企業(yè)的使命與目標 1.2成本的意義 1.3成本的定義 1.4成本的構(gòu)成1、認識成本1、1企業(yè)的使命與目標 1.2成本的意義 A為定期的財務(wù)報告計算銷售成本和估計存貨價值; B估計和預測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的項目成本； C為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟信息和反饋。1.3、成本的定義 財務(wù)會計領(lǐng)域:在一定條件下,企業(yè)為生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品所發(fā)生的各種資財耗費的貨幣表現(xiàn)。 1.3.1成本的定義:付出的費用支出 管理會計領(lǐng)域：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對象化的、以貨幣表現(xiàn)的、為達到一定經(jīng)濟目的而應當或可能發(fā)生的各種經(jīng)濟資源

2、的價值犧牲或付出的代價。 1.3.2成本的實質(zhì) 1.4、成本的構(gòu)成生產(chǎn)成本直接材料直接人工制造費用間接材料間接材料間接材料非生產(chǎn)成本管理費用財務(wù)費用銷售費用2、成本管理概論 2.1、成本管理的基本理念 2.2、成本管理流程 2.3、成本降低策略 2.4、MBO與成本降低體系 2.5、成本的歸口與分級管理 2.6、成本管理的基礎(chǔ)2、成本管理概論2.1、成本管理的基本理念2.1.1、成本管理的概念 企業(yè)根據(jù)預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi),在成本發(fā)生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。2.1.2、成本管理

3、的對象 成本管理對象是與企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的所有資金耗費。 既包括財務(wù)會計計算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在和未來成本。 既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。2.1.3、成本管理的目標成本管理的基本目標是提供信息、參與管理。 2.1.3.1、成本管理的總體目標 為企業(yè)的整體經(jīng)營目標服務(wù)。 具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟、技術(shù)和組織手段實現(xiàn)控制成本水平。 2.1.3.2、成本管理的具體目標 可分為成本計算的目標和成本控制的目標。 A成本計算的目標 成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本

4、信息。包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。 外部信息使用者需要的信息主要是關(guān)于資產(chǎn)價值和盈虧情況的因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規(guī)定，計算財務(wù)成本，滿足編曲制資產(chǎn)負債表的需要。 內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。 B、成本控制的目標 成本控制的目標是降低成本水平。 在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標經(jīng)歷了通過提高工作

5、效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。 到現(xiàn)在在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本目標因競爭戰(zhàn)略而有所不同。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標是在保證一定產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。 而差異化戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標則是在保證企業(yè)實現(xiàn)差化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。 2.1.4、成本管理的基本理念 成本效益觀念 戰(zhàn)略成本觀念 成本統(tǒng)計分析 成本的系統(tǒng)管理觀念 2.2、成

6、本管理流程成本規(guī)劃成本管理業(yè)績評價控制計劃成本控制效果確認持續(xù)改善現(xiàn)狀把握設(shè)定目標對策實施全面控制制訂方法監(jiān)控手段2.3、成本降低原則 2.3.1、節(jié)約原則;滿足要求的條件下,進行節(jié)約 2.3.2、全面控制原則 全面控制原則包括兩個涵義:全員控制和全過程控制。 2.3.3、目標控制原則 2.3.4、動態(tài)控制原則2.4、MBO與成本降低體系 2.4.1、MBO與成本降低總成本降低目標總成本降低策略Z部成本目標對策Y部成本目標對策X部成本目標對策B組成本目標對策A組成本目標對策C班成本目標對策2.4.2、成本降低體系管理成本材料規(guī)格辦公成本運輸成本返工率油料費用路橋費用通訊費用外車成本柴油費用人員

7、效率人員總數(shù)人員成本其它成本設(shè)備成本工時成本耗用量失敗成本利用成本原價成本輔助成本材料成本維修成本制造成本辦公用品飯?zhí)觅M用間接人數(shù)設(shè)備效率易耗品采購量報廢率利用率私自用車2.5、成本的歸口與分級長管理2.5.1、成本的歸口管理部門成本管理項目生產(chǎn)計劃部門與產(chǎn)品產(chǎn)量、貨基等有關(guān)的成本技術(shù)工藝部門各項物料消耗定額、新產(chǎn)品制造與老產(chǎn)品改進以及技術(shù)革新、技術(shù)改造產(chǎn)品設(shè)計等有關(guān)的成本物料部門與原材料、外協(xié)件、燃料等有關(guān)的成本人力資源部門與工資、勞動定額、福利有關(guān)的成本設(shè)備動力部門與能源消耗、設(shè)備維修、零配件等有關(guān)的成本品質(zhì)管理部門與產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)的成本市場部門與市場銷售有關(guān)的成本行政部辦公費、差旅費等財務(wù)

8、部門綜合成本2.5.1、成本的分級 A 、公司成本管理 B、部門級成本管理 C、 班組級成本管理 2.5.1.1、公司篆成本管理 A 、特訂成本管理制度 B 、編制成本計劃，進行成本指標分解至各有關(guān)單位： C、成本核算 D 、檢查、分析、考核各單位成本計劃完成情況； E 、 進行評比、總結(jié)、獎懲。2.5.1.2、部門級成本管理A 、貫徹執(zhí)行成本管理制度; B、編制車間成本計劃與費用預算;C、將車間成本指標分解到班組 D、進行車間成本核算;E 、檢查、督促班組成本指標完成情況,糾正浪費行為,保證成本計劃成;F、檢查、評比、考核。2.5.1.3、班組級成本管理A 、執(zhí)行車間成本計劃,完成各項消耗定

9、額; B 、進行班組核算,檢查分析班組成本指標完成情況;C、班組內(nèi)部進行成本管理和考核。、2.6、成本管理的基礎(chǔ) 2.6.1、定額制定 定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下,人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。 2.6.2、標準化工作 標準化工作可以促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化。 A、計量標準化。 B、價格標準化。 C、品質(zhì)標準化。 D、數(shù)據(jù)標準化。 2.6.3、制度建設(shè)3、材料成本降低 3.1 、材料成本構(gòu)成 3.2、材料成本降低 3.3 、采購與倉儲成本降低 3.4 、材料成本降低實施案例解析3、材料成本降低 3.

10、1、材料成本構(gòu)成材料成本采購成本供應商量采購量材料規(guī)格材料類型利用成本原價成本單價成本驗收成本儲存成本耗用量利用率3.2、材料成本降低采用通用材料月/季/年預估用量集中采購采用通用規(guī)格一次下單，分批交貨招標材料替代提高利用率減少使用量最適數(shù)量23家供應商供應商資質(zhì)協(xié)助供應商改善定期商計價格多家比價3.3、采購與倉儲成本降低 3.4、材料成本降低實施案例解析4.3.3、工作地布置的類型原則 4.3.3.1、工作地布置的類型及原則 A 、工藝專業(yè)化布置 B 、對象專業(yè)化布置 C 、定位布置 D、成組單元布置 4.3.3.2、工作地布置的類型及環(huán)境 A 、符合生產(chǎn)過程流向 B 、便于運輸 C 、創(chuàng)造

11、安全、良好的工作環(huán)境 D、便于工人操作和工作地（工具、圖紙、工位器具）的布置 E、充分利用車間面積 F、充分考慮設(shè)備精度和工作特點4.3.4、設(shè)備布置問題之時機A、產(chǎn)品設(shè)計的改變；B、擴大部門；C、縮減部門；D、增加新產(chǎn)品；E、增設(shè)或移動新部門；F、改變生產(chǎn)方法；G、降低成本之考慮；H、規(guī)劃新廠房；I、面臨生產(chǎn)瓶頸；J、在制品堆積過多；K、原料流動受阻；L、不良的工作環(huán)境4.3.5、五種生產(chǎn)線流動模式A 直線形E S形C U形D 環(huán)形B L形4.4、產(chǎn)能平衡 4 .4.1、平衡生產(chǎn)線的目的 對生產(chǎn)的全部工序進行平均化,調(diào)整各作業(yè)負荷,以使各作業(yè)時間盡可能相近,以達到最大產(chǎn)能。 A、提高作業(yè)員及

12、設(shè)備工裝的工作效率； B、減少單件產(chǎn)品工時消耗，降低成本； C、減少工序的在制品，真正實現(xiàn)“一個流” D、在平衡的生產(chǎn)線基礎(chǔ)上實現(xiàn)單元生產(chǎn)，提高生產(chǎn)應變能力，對應市場變化，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)； E、平衡生產(chǎn)線可以綜合應用到程序分析、動作分析、規(guī)劃（Layout）分析、搬運分析、時間分析等IE手法,提高全員綜合素質(zhì)。4.4.2、生產(chǎn)線平衡性衡量 決定生產(chǎn)線作業(yè)周期的工序時間是最長工序時間Pitch Time即節(jié)拍（Cycle Time）。強由每小時平均產(chǎn)量，求得一個產(chǎn)品的CT（Q，每小時量）。 Cycle time (CT)=pitch time=3600/Q 衡量指標： A、生產(chǎn)線的平衡計算公式

13、 平衡率=各工序時間和/（工位數(shù)*CT） 100=Ti/(工位數(shù)*CT) 100 B、生產(chǎn)線的平衡損失率計算公式 平衡損失率=1平衡率 4.4.3、平衡生產(chǎn)線的方法 平衡率真改善的基本原則是通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差。 A、對瓶頸工序進行改善，可參照流程分析、動作分析、工裝自動化等IE方法與手段； B、將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔給其它工序； C、增加作業(yè)人員，若平衡在率真提高了，等于提高了人均產(chǎn)量，單位產(chǎn)品成本也隨之下降； D、合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡； E、將作業(yè)時間較短工序分解到其它工序當中去。4.1、制造成本構(gòu)

14、成制造成本設(shè)備成本勞保福利失敗成本輔助成本工時成本保險設(shè)備配件設(shè)備折舊易耗品水電費用設(shè)備維護文宜費用不良返工不良挑選不良報廢人員薪資4.2、企業(yè)總體布局與規(guī)劃 4.2 .1、企業(yè)總體布局的目標 A、最短的運輸路線 B、最大的靈活性 C、面積的最有效利 D、最良好工作環(huán)境 E最合理的發(fā)展余地 4.2 .2、總體布置的原則 4.2 .2 .1、滿足生產(chǎn)工藝過程的要求 符合生產(chǎn)工藝順序，使產(chǎn)品有單一流向 使生產(chǎn)聯(lián)系和協(xié)作關(guān)系密切的車間和部門布置在一起 合理劃分廠區(qū)4.2.2.2、有利于提高經(jīng)濟效益 減少運輸量 盡量緊湊 提高建筑利用系數(shù) 4.2.2.3、有利于安全和增進職工健康4.2.3、廠區(qū)平面布

15、置的程序 確定目標 收集資料：基礎(chǔ)資料、生產(chǎn)單位的配置、生產(chǎn)系統(tǒng)圖 確定各組成部分所占面積 確定各生產(chǎn)單位之間的相互關(guān)系 A、定性分析方法 B、定量分析方法 初步確定平面布置方案 方案評價 A、定性評價法 B、定量評價法 最終方案確定 實施方案4.3、車間布局與規(guī)劃 4.3.1、車間布局 車間布局就是按一定的原則、正確地確定車間內(nèi)部各組成單位（工段、班組）及工作地，設(shè)備機床之間的相互位置，從而使它能組成一個有機整體，實現(xiàn)車間的具體功能和任務(wù)。 4.3.2、車間總體布置 A、基本生產(chǎn)部分 B、輔助生產(chǎn)部分 D、倉庫部分 D、過道部分 E、車間管理部分 F、生活福利部分4.6.5、品質(zhì)成本管理流程

16、品質(zhì)成本數(shù)據(jù)收集品質(zhì)成本分析品質(zhì)成本報告控制及改進4.6.6、改進品質(zhì) 1、行業(yè)特點：設(shè)置目標（標準） 2、持繼的改進4.7、效率改進 4.7.1、效率的衡量指4.7.2、影響生產(chǎn)性的因素材料材料品質(zhì)材料供應搬運中損壞前工程流出倉庫中損壞改變計劃管理不好準備不好臨時計劃供應緊張設(shè)備種類材料材料材料設(shè)備狀況設(shè)備數(shù)量設(shè)備保全能力設(shè)備管理能力人格、品性知識水平工作經(jīng)驗豐富身體狀況技能水平努力程度工場布局不合理產(chǎn)品設(shè)計不合理路線/方法不合理作業(yè)手順不好計劃管理不好生產(chǎn)線布局不好 工程編成的不合理搬運工位布局不好作業(yè)動作不好4.7.3、提高生產(chǎn)性4.5、產(chǎn)品認證關(guān)聯(lián)成本 4.5.1、需要產(chǎn)品認證的產(chǎn)品

17、涉及安全、健康、出口等的產(chǎn)品，如電器電了產(chǎn)品、汽車、副食品、海鮮、玩具、安全防護品等。 4.5.2、世界主要產(chǎn)品認證機構(gòu) UL、VDE、SGS、GS、CSA、CE、3C（CQC）等。 4.5.3、產(chǎn)品認證關(guān)聯(lián)成本管理 按系列申請 先選擇誰一家，再用其轉(zhuǎn)換； 逐步升級； 合并申請；4.6、品質(zhì)成本 4.6.1、品質(zhì)成本的定義（qual ity cost） 將產(chǎn)品品質(zhì)保持在規(guī)定的品質(zhì)水平上所需的有關(guān)費用。 它包括確保滿足品質(zhì)所發(fā)生的費用，以及未達到滿足品質(zhì)的有形和無形損失。當生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)達不到100合格時，為產(chǎn)品品質(zhì)面增加的成本目前的實際生產(chǎn)成本與完美品質(zhì)水平下的成本之間的差值。4.6.2、品質(zhì)

18、成本的分類 根據(jù)ISO標準的規(guī)定，品質(zhì)成本由兩部分構(gòu)成，即運行品質(zhì)成本和外部品質(zhì)保證成本。具體區(qū)分如下：品質(zhì)成本外部品質(zhì)保證成本品質(zhì)成本外部損失成本內(nèi)部損失成本鑒定成本預防成本4.6.3、品質(zhì)成本平衡曲線損失成本和相關(guān)損失總成本預防成本與鑒定成本平衡點品質(zhì)水平4.6.4 、品質(zhì)成本構(gòu)成的最佳比例 品質(zhì)成本占總成本的比例在10%以內(nèi)，較為正常；在15%左右，算比較差；達到20%就算很差了。 根據(jù)國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，品質(zhì)成本構(gòu)成比例最佳值為損失成本50%，鑒定成本40%，預防成本10%。 品質(zhì)成本構(gòu)部份之間的比例關(guān)系，一般為： 內(nèi)部失敗成本占品質(zhì)成本的25%35%； 外部失敗成本占品質(zhì)成本的20%35%； 鑒定成本占品質(zhì)成本的30%50%； 預防成本占品質(zhì)成本的5%15%；品質(zhì)成本控制常用對品質(zhì)總成本曲線進行分析的方法：通過對凹形曲線形狀的分析和對品質(zhì)成本的統(tǒng)計核算查找品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)存在的問題，確定改進方向。品質(zhì)最造宜點內(nèi)外故障成本40%鑒定預防成本60%品質(zhì)總成本曲線品質(zhì)改進區(qū)品質(zhì)過剩區(qū)品質(zhì)控制區(qū)內(nèi)外故障成本70%鑒定預防成本30%內(nèi)外部故障成本=50%鑒定成本=40%預防成本=10% 訂定目標 確定了改善主題