項(xiàng)目策劃提綱

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上xxxxxxxx有限公司承包工程管理策劃補(bǔ)充規(guī)定（試行）一、項(xiàng)目管理策劃提綱及分工（一）項(xiàng)目簡介1.工程名稱、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、資金來源（市場部）2.中標(biāo)情況簡述（市場部）3.工程介紹（工管部）4.工程特點(diǎn)分析（工管部）4.1、合同規(guī)定限制性行為特別條款（工程指定或限定分包、主要原材料及特種設(shè)備采供方式、民族地區(qū)特殊人文、社會規(guī)范或政策法令等）4.2、特殊的交通、水、電、通訊條件及臨時(shí)生活設(shè)置狀況（如長距離公路運(yùn)輸、水電自供、無臨時(shí)生活設(shè)施安置等）4.3、特殊地質(zhì)、氣象條件（如高海拔、高溫、低溫、雨量及洪水、臺風(fēng)、地震、山體或堤岸崩塌等自然災(zāi)害影響）4.4、征地移民“

2、民擾”影響。（二）項(xiàng)目管理重點(diǎn)、難點(diǎn)分析與應(yīng)對措施（工管部、技術(shù)中心）（三）主要合同條件分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測與控制策劃（市場部、工管部、經(jīng)責(zé)辦、法律事務(wù)部）1、項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)存在的形式：常見的施工合同風(fēng)險(xiǎn)因素主要存在于經(jīng)濟(jì)方面、工程方面和管理方面。1.1 經(jīng)濟(jì)方面的風(fēng)險(xiǎn)：國家政策調(diào)整；資金供應(yīng)，即業(yè)主資金支付能力情況；要素市場價(jià)格的波動(dòng)，它是最常見的風(fēng)險(xiǎn)；工程量清單存在失誤等。1.2 工程方面的風(fēng)險(xiǎn)：1.2.1地質(zhì)條件。分析合同提供的地質(zhì)資料是否與現(xiàn)場實(shí)際相吻合或完整，是否造成承包人地質(zhì)處理和其它障礙物的排除方面增加工作量延長工期。1.2.2水文氣象條件，由于對自然氣候條件估計(jì)不足或出現(xiàn)異常氣候，是否

3、會出現(xiàn)臺風(fēng)、洪水、暴雨、高溫等不可抗力自然現(xiàn)象致使工期延長和費(fèi)用增加，合同中這類風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的劃分是否明確。1.2.3技術(shù)規(guī)范，圖紙中套用技術(shù)規(guī)范是否合理，技術(shù)說明是否明確以及采用特殊工藝對其驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是否明確。1.2.4設(shè)計(jì)圖紙是否完善、專業(yè)配合是否協(xié)調(diào)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更的可能性。1.2.5材料設(shè)備供應(yīng)，合同中是否明確由于業(yè)主提供材料設(shè)備的訂貨供應(yīng)不及時(shí)或發(fā)生質(zhì)量問題導(dǎo)致工程延誤的索賠條款。1.2.6施工準(zhǔn)備和施工組織是否存在不足，現(xiàn)場不具備施工條件而又要急于開工，對這類合同風(fēng)險(xiǎn)是否有專門條款規(guī)定。1.3 管理方面的風(fēng)險(xiǎn)：1.3.1是否存在投標(biāo)評審不充分，或投標(biāo)報(bào)價(jià)水平過低的情況。1.3.2是否

4、存在合同的簽訂存在缺陷、顯失公平。1.3.3是否存在雙方簽定的合同條款不完善，文字不細(xì)致嚴(yán)密，存在漏洞，存在單方面約束或過于苛刻權(quán)利義務(wù)不平衡條款，致使承包人在項(xiàng)目伊始便處于不利地位。1.3.4項(xiàng)目管理不到位，前期項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)和合同管理人員是否到位，對合同條款是否心中有數(shù)，對項(xiàng)目管理策劃的分析深度。2、合同風(fēng)險(xiǎn)防范的主要措施施工合同中的問題和風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，有利合同的簽定，不可能完全杜絕風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。合同一經(jīng)簽定，即使對自己非常不利的條文也是不可能單方面進(jìn)行修改。因此，項(xiàng)目的工程技術(shù)人員和合同管理人員在合同實(shí)施時(shí)，首先是發(fā)現(xiàn)合同中的風(fēng)險(xiǎn)，然后是根據(jù)工程實(shí)際情況分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，采取技

5、術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上和管理上的措施，盡可能避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，降低風(fēng)險(xiǎn)損失。2.1采取組織措施。項(xiàng)目管理班子、管理機(jī)構(gòu)是否形成到位，是否組織專家進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和項(xiàng)目管理策劃。2.2采取技術(shù)措施。全面分析可能變更的各種問題，提出甲方能夠接受的，且乙方便于施工、費(fèi)用少調(diào)或不調(diào)的合理化建議，從而減少乙方增加施工成本而得不到補(bǔ)償?shù)淖兏?，或提出合理建議后甲方能主動(dòng)提出修改設(shè)計(jì)，使問題脫離對乙方有風(fēng)險(xiǎn)的合同條款限制。 2.3采取經(jīng)濟(jì)措施 。對工程風(fēng)險(xiǎn)較大的某一部分工作，為避免違約承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)的采取經(jīng)濟(jì)措施減少風(fēng)險(xiǎn)損失。所有采取的經(jīng)濟(jì)措施無非是增加了機(jī)械設(shè)備，增加施工及管理人員，增加工資、獎(jiǎng)金或加班

6、費(fèi)用。2.4 合采取同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施。主要包括索賠管理、組建聯(lián)營體、工程分包、工程保險(xiǎn)和工程擔(dān)保五種方式。2.4.1加強(qiáng)索賠管理 。在工程施工中加強(qiáng)索賠管理，用索賠和反索賠來彌補(bǔ)或減少損失，是施工單位廣泛采用的合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移對策。2.4.2組建聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于專業(yè)公司具有各種情況下的施工經(jīng)驗(yàn)，都具有較強(qiáng)的處理合同風(fēng)險(xiǎn)的能力。這一措施由公司決定取舍。2.4.3工程分包，即工程項(xiàng)目切塊分包和工序分包。2.4.4工程保險(xiǎn)。強(qiáng)制性的工程保險(xiǎn)主要有以下幾種：建筑工程一切險(xiǎn)（附加第三者責(zé)任險(xiǎn)）、安裝工程一切險(xiǎn)（附加第三者責(zé)任險(xiǎn)）、社會保險(xiǎn)（如人身意外險(xiǎn)、雇主責(zé)任險(xiǎn)和其他國家法令規(guī)定的強(qiáng)制保險(xiǎn)）

7、、機(jī)動(dòng)車輛險(xiǎn)、施工設(shè)備險(xiǎn)等等。其中，建筑工程一切險(xiǎn)和安裝工程一切險(xiǎn)普遍推行由業(yè)主投保。人身意外險(xiǎn)、施工設(shè)備險(xiǎn)等，是施工期間涉及的某個(gè)方面進(jìn)行保險(xiǎn)的險(xiǎn)種，項(xiàng)目部要根據(jù)合同相關(guān)規(guī)定，充分了解這些保險(xiǎn)所保的范圍、保險(xiǎn)金計(jì)算、賠償方式、程序等詳細(xì)情況，根據(jù)項(xiàng)目需要采用最恰當(dāng)?shù)谋ｋU(xiǎn)決策。2.4.5工程擔(dān)保。工程擔(dān)保是工程風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建設(shè)的順利進(jìn)行。工程擔(dān)保種類主要有以下幾種：投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保和維修擔(dān)保。其中投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保和預(yù)付款擔(dān)保由公司承辦，維修擔(dān)保由項(xiàng)目部按合同規(guī)定辦理，所有擔(dān)保費(fèi)用由項(xiàng)目部承擔(dān)，計(jì)入項(xiàng)目的現(xiàn)場管理經(jīng)費(fèi)。（四）管理模式及組織機(jī)構(gòu)策劃

8、1.管理模式策劃（戰(zhàn)投部、市場部、工管部）(1)、純管理型項(xiàng)目部：純管理型項(xiàng)目部為一級管理、一級核算，其承包項(xiàng)目（工程）內(nèi)的主要施工任務(wù)（或大部項(xiàng)目）均實(shí)行對外分包。此種管理模式主要適用于非主體工程項(xiàng)目、產(chǎn)值規(guī)模在一億元以下工程項(xiàng)目。(2)、綜合管理型項(xiàng)目部：綜合管理型項(xiàng)目部屬于一級管理、兩級核算，其承包項(xiàng)目（工程）內(nèi)的施工任務(wù)部分由項(xiàng)目部直接經(jīng)營管理，部分切塊分包及對外勞務(wù)分包（可以是單一分包模式，也可能是切塊分包、工序分包、勞務(wù)分包等多種形式共存）。2.組織機(jī)構(gòu)策劃（人力資源部）項(xiàng)目組織管理策劃主要內(nèi)容是，項(xiàng)目部管理模式的選擇和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。其基本要求是：層次結(jié)構(gòu)合理，管理關(guān)系清晰，職責(zé)權(quán)

9、限明確，運(yùn)行協(xié)調(diào)高效。1. 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主要依據(jù)1.1 集團(tuán)股份有限公司及五公司有關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置及編制工作的相關(guān)規(guī)定；1.2 業(yè)主對項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置相關(guān)要求；1.3 滿足管理工作實(shí)際需要，符合精簡、高效的現(xiàn)代化管理要求。1.4 由于各項(xiàng)目規(guī)模大小及管理模式不同，公司對各項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置的具體編制不作統(tǒng)一規(guī)定，不要求大而全，但必須精而專，滿足專業(yè)化管理要求，所設(shè)機(jī)構(gòu)的職能、職責(zé)分工必須明確具體；作業(yè)層各施工單位必須與項(xiàng)目部依法建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，以合同確立雙方職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，沒有合同關(guān)系或無法建立合同關(guān)系、權(quán)責(zé)不對等的單位一律不能納入項(xiàng)目部組織管理體系。2. 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置具體形式2.1管理層：管理層為

10、項(xiàng)目部常設(shè)職能管理部（室）。為減少管理層次，凡承擔(dān)項(xiàng)目部公共服務(wù)的部門及單位（如小車隊(duì)、食堂、澡堂、生活水電、營地物業(yè)、機(jī)物倉庫等），均隨其歸口管理的職能部門（如后勤部、機(jī)物部）掛靠在機(jī)關(guān)。2.1.1 部室名稱：各項(xiàng)目部機(jī)關(guān)部室名稱統(tǒng)一為：xxx部，xxx辦公室。因工作需要在部（室）內(nèi)部可以不設(shè)立、也可以設(shè)立若干科室。2.1.2 機(jī)構(gòu)編制：由于各項(xiàng)目情況不同，職能部（室）機(jī)構(gòu)編制數(shù)量不強(qiáng)求一致，每個(gè)部（室）的職責(zé)組合允許存在差別，部（室）的名稱也不要求統(tǒng)一。但是，無論數(shù)量及名稱有什么不同，都必須貫徹專業(yè)化分工原則，管理體系必須完善、管理機(jī)制必須健全、管理職能必須明確、工作職責(zé)必須落實(shí)。2.2

11、作業(yè)層：作業(yè)層為項(xiàng)目部直接承擔(dān)施工生產(chǎn)（含輔助生產(chǎn)）的單位。2.2.1 名稱：各項(xiàng)目部作業(yè)層機(jī)構(gòu)編制名稱統(tǒng)一為：施工處室：凡參與切塊分包施工的二級單位統(tǒng)稱為“施工處室”，各單位具體名稱用中文數(shù)字隨機(jī)排列序號（如施工一處、施工二處、試驗(yàn)室、測量隊(duì)等）。直屬作業(yè)隊(duì)廠：凡項(xiàng)目部自營項(xiàng)目施工作業(yè)隊(duì)伍統(tǒng)稱為直屬作業(yè)隊(duì)廠。直屬作業(yè)隊(duì)廠以工序（工種）屬性冠名（如澆筑隊(duì)、機(jī)械隊(duì)等，同性質(zhì)多隊(duì)伍可以加中文數(shù)字序號，如澆筑一隊(duì)、澆筑二隊(duì)等）；外協(xié)施工隊(duì)：外協(xié)民技工隊(duì)以分包合同法人建制單位組建施工隊(duì)，具體名稱用中文數(shù)字隨機(jī)排列序號（如施工一隊(duì)、施工二隊(duì)等）；2.2.2 外協(xié)施工隊(duì)必須具有合法證照及相關(guān)資質(zhì)，并經(jīng)公司

12、評審確定為合格勞務(wù)分供方。（五）項(xiàng)目管理目標(biāo)、要求及相應(yīng)措施策劃（相關(guān)職能部門）1.質(zhì)量、安全及環(huán)境保護(hù)管理策劃（安質(zhì)環(huán)部）根據(jù)合同要求和集團(tuán)股份公司的管理規(guī)定，確定項(xiàng)目質(zhì)量、安全、職業(yè)健康、環(huán)保管理管理目標(biāo)。簡要介紹相關(guān)的專項(xiàng)保證措施。2.重大技術(shù)方案、進(jìn)度控制策劃關(guān)鍵線路及重要控制節(jié)點(diǎn)管理策劃（技術(shù)中心）2.1、根據(jù)招投標(biāo)文件要求，對工程項(xiàng)目施工的重點(diǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行介紹和分析。2.2、根據(jù)招投標(biāo)文件和施工組織設(shè)計(jì)文件，對主要項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目的合同邊界條件進(jìn)行分析，制定初步的方案優(yōu)化計(jì)劃，編制主要施工項(xiàng)目的技術(shù)創(chuàng)新和施工方案優(yōu)化計(jì)劃目標(biāo)。2.3、主要設(shè)備的選型與配置：根據(jù)優(yōu)化后的施工方案，選定主要

13、施工設(shè)備，編制設(shè)備需求計(jì)劃，并與投標(biāo)文件承諾作對比分析。2.4、項(xiàng)目開始實(shí)施后，需專題研究解決的技術(shù)問題，提出解決問題的備選方案，擬解決的方案，主要是指項(xiàng)目部內(nèi)部解決、提請公司組織內(nèi)部技術(shù)人員解決、擬外聘專家來指導(dǎo)解決、委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)解決等方式。2.5、項(xiàng)目工期目標(biāo)：根據(jù)招標(biāo)文件要求，列明合同全部工程要求完工日期。2.6、對項(xiàng)目關(guān)鍵線路的可行性進(jìn)行分析，目的是要通過網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，明確整個(gè)工程的關(guān)鍵線路，分析關(guān)鍵線路工期的可行性和可靠性。2.7、簡要介紹滿足合同節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)的專項(xiàng)保證措施：包括技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟(jì)措施及合同措施。投標(biāo)文件中列明的措施和集團(tuán)公司明文規(guī)定的強(qiáng)制管理措施不作要求說明

14、，只說明擬采取的專項(xiàng)保證措施。有則作說明，暫時(shí)沒有，可以不作特別說明。3.工程管理、產(chǎn)值計(jì)劃、變更索賠管理策劃（工管部）3.3、因技術(shù)方面的問題可能引起的變更：變更索賠是項(xiàng)目目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的重要保證措施，技術(shù)分析和方案優(yōu)化是變更索賠的前提。根據(jù)施工項(xiàng)目的技術(shù)創(chuàng)新和施工方案優(yōu)化計(jì)劃目標(biāo)的內(nèi)容，編制變更索賠工作計(jì)劃表。3.4、因合同邊界條件發(fā)生變化可能導(dǎo)致的變更索賠機(jī)會：在對合同條件分析的基礎(chǔ)上，我們要積極主動(dòng)尋找、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造變更索賠條件，尤其是要針對可能虧損的項(xiàng)目和成本控制的重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行分析,確定變更索賠重點(diǎn)，編制變更索賠工作計(jì)劃和工作目標(biāo)。4. 成本控制重點(diǎn)、難點(diǎn)分析及對策、經(jīng)濟(jì)效益管理策劃（經(jīng)

15、責(zé)辦）1、項(xiàng)目目標(biāo)成本計(jì)劃：根據(jù)不同的管理模式，采取不同的方法測定目標(biāo)成本指標(biāo)。切塊分包的一級管理模式，項(xiàng)目部自營目標(biāo)成本就是現(xiàn)場管理費(fèi)的控制，對照相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化、落實(shí)目標(biāo)；綜合管理模式的項(xiàng)目目標(biāo)成本包括自營項(xiàng)目施工成本目標(biāo)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)目標(biāo)，自營項(xiàng)目施工成本目標(biāo)的編制。自營項(xiàng)目施工成本目標(biāo)確定的思路：根據(jù)合同商務(wù)文件，把合同總費(fèi)用分解為工程直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤和稅金四部分，合同費(fèi)用開支部分分為上交部分、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)和分包部分費(fèi)用，合同總費(fèi)用與合同費(fèi)用開支的差即為自營項(xiàng)目施工成本目標(biāo)。工序分包費(fèi)用在項(xiàng)目管理策劃前期可能無法確定，若暫時(shí)無法確定，可不單列，直接計(jì)入自營項(xiàng)目施工成本； “項(xiàng)目盈虧分析”和

16、 “變更索賠和施工成本控制利潤目標(biāo)”的目的是通過項(xiàng)目的總體盈虧分析，讓項(xiàng)目管理層明白項(xiàng)目的盈虧點(diǎn)，直接費(fèi)不足的項(xiàng)目或項(xiàng)目總費(fèi)用不足時(shí)，要采取技術(shù)方案優(yōu)化、合同變更、合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等預(yù)控措施，保證目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，若 “項(xiàng)目盈虧分析”項(xiàng)出現(xiàn)虧損時(shí)，其虧損額即為 “變更索賠和成本控制利潤目標(biāo)”的目標(biāo)值；主體工程直接費(fèi)中的人工費(fèi)盈虧分析可能是個(gè)難點(diǎn)，如項(xiàng)目前期無法預(yù)測，則將合同內(nèi)的人工費(fèi)作為目標(biāo)成本；材料費(fèi)的盈虧分析主要是材料價(jià)差的部分；“項(xiàng)目部超額利潤”由項(xiàng)目部測算后自行確定。2、為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本計(jì)劃，對合同文件的分析，主要從以下幾個(gè)方面著手：2.1根據(jù)招標(biāo)技術(shù)文件中的計(jì)量原則，分析主要項(xiàng)目單價(jià)構(gòu)

17、成的完整性和單價(jià)中定額量的合理性，看投標(biāo)單價(jià)中直接費(fèi)用有無重大偏差，對總費(fèi)用的影響（偏差總金額），編制主要項(xiàng)目投標(biāo)單價(jià)校核情況表。2.2對工序分包的人工費(fèi)水平預(yù)測，測定分包價(jià)格水平，分析其與合同人工費(fèi)和總自營成本的變動(dòng)關(guān)系。若項(xiàng)目管理前期策劃階段暫時(shí)無法確定分包單價(jià)水平，則將合同內(nèi)相關(guān)的分包費(fèi)用作為目標(biāo)分包費(fèi)用。2.3根據(jù)市場物價(jià)和投標(biāo)單價(jià)分析表中的材料單價(jià)，分析合同中大宗自購材料總體的盈虧情況。2.4對自營項(xiàng)目中主要項(xiàng)目的機(jī)械費(fèi)進(jìn)行總體的盈虧分析。5. 項(xiàng)目資金流（含啟動(dòng)資金、流動(dòng)資金）管理策劃（資金結(jié)算中心）6.財(cái)務(wù)管理策劃（財(cái)務(wù)部）7.人才管理與培養(yǎng)策劃（人力資源部）8.物資設(shè)備管理策劃

18、（機(jī)電物資部）主要闡述大宗物資、主要施工設(shè)備的采購策劃及如何利用公司現(xiàn)有設(shè)備。9企業(yè)文化建設(shè)策劃（黨委工作部）10.黨風(fēng)廉正建設(shè)策劃（監(jiān)察部）11.工程管理信息管理策劃（總經(jīng)辦）12.創(chuàng)優(yōu)工程策劃（質(zhì)安部、工管部）（六）資源保障策劃1.項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部主要人員配置策劃（人力資源部）人員配置方案1.1、決策層：決策層即項(xiàng)目部黨政工領(lǐng)導(dǎo)班子組成人員，由公司根據(jù)需要予以調(diào)配、按干部管理權(quán)限予以聘用。各項(xiàng)目部在職數(shù)上可以提出本單位意見及要求，在人選上也可以提出推薦意見。1.2、管理層：項(xiàng)目部機(jī)關(guān)定員編制（管理人員及服務(wù)人員）直接受現(xiàn)場管理費(fèi)制約，公司在編制上原則上不設(shè)限制，各項(xiàng)目部可依據(jù)產(chǎn)值規(guī)模、部門

19、職能及崗位職責(zé)大小情況，編制各崗位、各部門管理人員及服務(wù)人員計(jì)劃。但關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)專業(yè)崗位管理人員，必須規(guī)定相應(yīng)的上崗條件（如年齡、教育程度、職稱及崗位資格證書等）。為項(xiàng)目部直接服務(wù)、且在項(xiàng)目部現(xiàn)場管理費(fèi)中支付工資的服務(wù)人員（如小車司機(jī)、后勤生活服務(wù)人員等），在統(tǒng)計(jì)時(shí)歸口到機(jī)關(guān)編制。1.3、項(xiàng)目部直屬隊(duì)廠人力資源配置，由公司通過內(nèi)部調(diào)配、集團(tuán)公司內(nèi)部各單位借用、社會招聘等途徑協(xié)調(diào)解決。純管理型項(xiàng)目部各分包方、綜合管理型項(xiàng)目部各參建二級單位，項(xiàng)目部按需要?jiǎng)討B(tài)控制用工總量，各單位自主安排人力資源。2.主要物資保障策劃（機(jī)電物資部、后勤保障部） 3.主要設(shè)備保障策劃（機(jī)電物資部、后勤保障部）4.主要施工隊(duì)伍配置策劃（人力資源部）（七）激勵(lì)與約束機(jī)制策劃（經(jīng)責(zé)辦、審計(jì)部）二、項(xiàng)目策劃程序（一）項(xiàng)目管理策劃范圍：以公司資質(zhì)和以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)承建的所有項(xiàng)目。（二）項(xiàng)目管理策劃主體及重點(diǎn)內(nèi)容：公司各職能部門根據(jù)職責(zé)分工在充分了解招投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上（項(xiàng)目中標(biāo)3日內(nèi)，由市場部將該項(xiàng)目的簡介和招投標(biāo)情況以電子文檔發(fā)給各職能部門），由主管在建工程的副總經(jīng)理組織，代表公司對新中標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行管理策劃，重點(diǎn)是項(xiàng)