案例共享→某集團(tuán)公司的流程精細(xì)化

1、案例共享某集團(tuán)公司的流程精細(xì)化一、某集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化 深圳愛基管理顧問中心1.背景診斷結(jié)論現(xiàn)實(shí)管理運(yùn)作的問題是什么問題？l下屬企業(yè)對(duì)辦事效率在發(fā)展中給予的支持、管控不明等反映較大；l集團(tuán)部門經(jīng)常發(fā)生有事不知誰(shuí)負(fù)責(zé)的情況；l管理成本大，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常需要協(xié)調(diào)處理各種事項(xiàng)；l管控規(guī)則不明確，各部門以領(lǐng)導(dǎo)意見為依據(jù)，各自為政進(jìn)行管控，愈管愈死，漏洞愈多；l部門職能五年前確定，未根據(jù)變化調(diào)整，界定也不夠準(zhǔn)確；l流程/制度不完善，有約30%的事項(xiàng)無(wú)制度可依，需要臨時(shí)討論管理原則和方法。一、某

2、集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施3流程精細(xì)化2.方法文化/能力優(yōu)化總部功能定位管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程識(shí)別、重組/優(yōu)化集團(tuán)組織重組/優(yōu)化績(jī)效管理優(yōu)化一、某集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施作為集團(tuán)的基本制度之一作為集團(tuán)的基本制度之一二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要45二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要常見的管控模式：戰(zhàn)略管控、常見的管控模式：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控6二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢(shì)某合與增值集團(tuán)在某行業(yè)中擁有某項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。集團(tuán)與下屬單位之間應(yīng)該存在著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生某合和增值效

3、應(yīng)的能力。效率型、效率型、價(jià)值型價(jià)值型總部總部8二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要管理體系無(wú)法構(gòu)建關(guān)鍵決策無(wú)法溝通目標(biāo)體系無(wú)法協(xié)同長(zhǎng)期績(jī)效無(wú)法衡量重大協(xié)同無(wú)法發(fā)生重大變革沒有動(dòng)力管控不足9二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要10二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要11二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要直屬直屬/主業(yè)模塊主業(yè)模塊12二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要全資全資/控股公司模塊控股公司模塊依公司法和公司章程，通過派出依公司法和公司章程，通過派出董事董事/管理人員實(shí)現(xiàn)管理人員實(shí)現(xiàn)13二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要境外公司境外公司依當(dāng)?shù)胤梢喇?dāng)?shù)胤?國(guó)家規(guī)定國(guó)家規(guī)定/公司章程，公司章程，

4、通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)14二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要依照公司法依照公司法/公司章程公司章程,通過派出董事通過派出董事/管理人員實(shí)現(xiàn)管理人員實(shí)現(xiàn)15二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/87/8、9/109/10是是重要的管控接重要的管控接口，也是目前口，也是目前需要優(yōu)化的重需要優(yōu)化的重點(diǎn)，須通過具點(diǎn)，須通過具體的事項(xiàng)、流體的事項(xiàng)、流程、接口和權(quán)程、接口和權(quán)責(zé)界定明確。責(zé)界定明確。16二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口，要的管控接口，也是目前需要優(yōu)也是目前需要優(yōu)化的重點(diǎn)。化的重點(diǎn)。17二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要9/109/1

5、0、11/1211/12是是重要的管控接口重要的管控接口，也是目前需要，也是目前需要優(yōu)化的重點(diǎn)，須優(yōu)化的重點(diǎn)，須通過具體的事項(xiàng)通過具體的事項(xiàng)、流程、接口和、流程、接口和權(quán)責(zé)界定明確。權(quán)責(zé)界定明確。18二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/87/8、9/109/10是重是重要的管控接口，要的管控接口，也是目前需要優(yōu)也是目前需要優(yōu)化的重點(diǎn)?；闹攸c(diǎn)。19二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要20二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要總部管理體系總部管理體系所屬單位管理體系所屬單位管理體系總部本身的管理和運(yùn)作要總部本身的管理和運(yùn)作要求求+對(duì)所屬單位管控的要求對(duì)所屬單位管控的要求必須執(zhí)行的公司的管理要必須執(zhí)行

6、的公司的管理要求求“A”+所屬單位個(gè)性化的所屬單位個(gè)性化的管理要求管理要求“B”21二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要評(píng)審評(píng)審/確認(rèn)確認(rèn)表單整理表單整理部門部門/崗位崗位溝通溝通/確認(rèn)確認(rèn) 流程精細(xì)化流程精細(xì)化 設(shè)計(jì)優(yōu)化設(shè)計(jì)優(yōu)化流程分布流程分布識(shí)別識(shí)別 /確認(rèn)確認(rèn)制度制度/文件文件 消化消化現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研 部門職能？部門職能？ 需要的流程？需要的流程？制度現(xiàn)狀？制度現(xiàn)狀？應(yīng)該有應(yīng)該有什么流程？什么流程？ 流程的結(jié)構(gòu)？流程的結(jié)構(gòu)？職責(zé)？職責(zé)？是否符合是否符合 實(shí)際？實(shí)際？可操作？可操作？記錄要求的記錄要求的實(shí)現(xiàn)？實(shí)現(xiàn)？各部門各部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后交公司后交公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審是一個(gè)在充分溝通

7、過程中進(jìn)行流程優(yōu)化、精細(xì)化的過程是一個(gè)在充分溝通過程中進(jìn)行流程優(yōu)化、精細(xì)化的過程1、流程精細(xì)化的過程流程精細(xì)化的過程三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要22232、流程精細(xì)化的依據(jù)流程精細(xì)化的依據(jù)某集團(tuán)的某集團(tuán)的實(shí)際實(shí)際/習(xí)慣習(xí)慣內(nèi)控要求內(nèi)控要求 精細(xì)化管理精細(xì)化管理要求要求崗位設(shè)置崗位設(shè)置/職能職能部門設(shè)置部門設(shè)置/職能職能管控模式管控模式 確定管控確定管控事項(xiàng)與接口事項(xiàng)與接口確定流程確定流程分布分布確定流程確定流程活動(dòng)的活動(dòng)的執(zhí)行主體執(zhí)行主體 確定流程確定流程的結(jié)構(gòu)與的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行要求執(zhí)行要求確定確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制措施控制措施保證保證可操作性可操作性精細(xì)化的責(zé)任流程（可操作、有效）三、某集團(tuán)的流程

8、優(yōu)化精要23二、風(fēng)險(xiǎn)控制二、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔文檔三、流程執(zhí)行三、流程執(zhí)行要求要求四、引用文件四、引用文件/記錄記錄用用visio來描述流程結(jié)構(gòu)來描述流程結(jié)構(gòu)+對(duì)應(yīng)活動(dòng)的責(zé)任者對(duì)應(yīng)活動(dòng)的責(zé)任者風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)+控制措施控制措施（當(dāng)存在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)，有此文檔）（當(dāng)存在關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)，有此文檔） 按活動(dòng)順序給出各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行要求（按活動(dòng)順序給出各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行要求（5W1h2R）引用的文件引用的文件+要求的記錄要求的記錄+一、流程圖一、流程圖3、流程規(guī)范的結(jié)構(gòu)流程規(guī)范的結(jié)構(gòu)三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要244、流程圖的格式（舉例）流程圖的格式（舉例）三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要255、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔的格式（舉例）風(fēng)險(xiǎn)控制文

9、檔的格式（舉例）單位名稱：某集團(tuán)業(yè)務(wù)流程名稱：進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理流程最后更新時(shí)間：2009-09-01業(yè)務(wù)主管部門：商務(wù)部三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要266、流程執(zhí)行要求的格式（舉例）、流程執(zhí)行要求的格式（舉例）1.0 目的2.0 適用范圍3.0流程活動(dòng)的要求/支撐性文件4.0相關(guān)表格三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要27四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革282 2、總部機(jī)構(gòu)改革的結(jié)果與效果總部機(jī)構(gòu)改革的結(jié)果與效果人員：59人減編到40人部門：原有12個(gè)部門，現(xiàn)設(shè)11個(gè)部門兩個(gè)中心職能：強(qiáng)化了戰(zhàn)略、計(jì)劃、投資和管控職能形成了國(guó)際化的效率型、價(jià)值型總部職能格局強(qiáng)化了文化、戰(zhàn)略、計(jì)劃、投資等的“一體化”管控職能保證了責(zé)任流程高效

10、運(yùn)作降低了總部的管理成本效果效果四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革29303 3、總部機(jī)構(gòu)改革的戰(zhàn)略思維總部機(jī)構(gòu)改革的戰(zhàn)略思維構(gòu)建國(guó)際化的價(jià)值型、效率型總部“一體化一體化”戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的要求要求高效高效“管管控控”的的要求要求國(guó)際化的國(guó)際化的要求要求支撐支撐“責(zé)任責(zé)任流程流程”高效高效運(yùn)作的運(yùn)作的要求要求經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)決策中心的中心的要求要求總部總部定位定位經(jīng)營(yíng)決策中心經(jīng)營(yíng)決策中心四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革30戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位管控模式牽引管控模式牽引流程牽引流程牽引剝離法剝離法部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)職化部門領(lǐng)導(dǎo)實(shí)職化崗位多能化崗位多能化IT支撐支撐4 4、總部機(jī)構(gòu)改革的主要手段（使能器）總部機(jī)構(gòu)改革的主要手段（使能器）落實(shí)精細(xì)化

11、流程的責(zé)任要求落實(shí)精細(xì)化流程的責(zé)任要求明確管控的事項(xiàng)和管控職能要求明確管控的事項(xiàng)和管控職能要求剝離事務(wù)性、經(jīng)營(yíng)性職能，成立兩個(gè)中心剝離事務(wù)性、經(jīng)營(yíng)性職能，成立兩個(gè)中心部門正副總經(jīng)理除管理責(zé)任外還要承擔(dān)部門正副總經(jīng)理除管理責(zé)任外還要承擔(dān)具體的工作職責(zé)具體的工作職責(zé)開發(fā)開發(fā)EAS系統(tǒng)和商務(wù)系統(tǒng)支撐管理和運(yùn)作系統(tǒng)和商務(wù)系統(tǒng)支撐管理和運(yùn)作提升對(duì)崗位的能力和工作要求，使崗提升對(duì)崗位的能力和工作要求，使崗位能夠承擔(dān)多項(xiàng)工作位能夠承擔(dān)多項(xiàng)工作根據(jù)公司戰(zhàn)略確定機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)思想，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)思想，根據(jù)總部的戰(zhàn)略定位考慮機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能根據(jù)總部的戰(zhàn)略定位考慮機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革31

12、1、對(duì)存在問題的分析和對(duì)策、對(duì)存在問題的分析和對(duì)策趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)形式化傾向形式化傾向與激勵(lì)未能與激勵(lì)未能緊密關(guān)聯(lián)緊密關(guān)聯(lián)互評(píng)內(nèi)容過多；與部互評(píng)內(nèi)容過多；與部門績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；門績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；考評(píng)意識(shí)考評(píng)意識(shí)指標(biāo)不太符合總部的指標(biāo)不太符合總部的實(shí)際，簡(jiǎn)化考評(píng)實(shí)際，簡(jiǎn)化考評(píng)運(yùn)作運(yùn)作無(wú)系統(tǒng)化的激無(wú)系統(tǒng)化的激勵(lì)制度勵(lì)制度優(yōu)化指標(biāo)、優(yōu)化考評(píng)優(yōu)化指標(biāo)、優(yōu)化考評(píng)運(yùn)作、強(qiáng)化改進(jìn)意識(shí)、運(yùn)作、強(qiáng)化改進(jìn)意識(shí)、設(shè)置強(qiáng)制排序方法、設(shè)置強(qiáng)制排序方法、加強(qiáng)管理加強(qiáng)管理/干預(yù)干預(yù)不強(qiáng)求設(shè)置不強(qiáng)求設(shè)置KPI，采，采用部門績(jī)效的綜合評(píng)用部門績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)和工作任務(wù)評(píng)價(jià)指價(jià)和工作任務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，簡(jiǎn)化考評(píng)運(yùn)作標(biāo)，簡(jiǎn)化考評(píng)運(yùn)作優(yōu)化激

13、勵(lì)制度優(yōu)化激勵(lì)制度五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化322、總部績(jī)效管理流程、總部績(jī)效管理流程確定指標(biāo)體系（部門/人員）目標(biāo)、要求的溝通/確定工作任務(wù)考評(píng)/溝通績(jī)效激勵(lì)專項(xiàng)考評(píng)年度考評(píng)績(jī)效干預(yù)/申訴部門/部門領(lǐng)導(dǎo)/部門人員通過溝通確定年度/季度目標(biāo)或任務(wù)對(duì)工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行季度考評(píng)工作表現(xiàn)、流程執(zhí)行、協(xié)作服務(wù)滿意度、費(fèi)用節(jié)約等整合部門/人員的考評(píng)結(jié)果五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化333、總部績(jī)效管理的組織、總部績(jī)效管理的組織績(jī)效管理委員會(huì)總裁+書記+分管總裁人力資源部各部門/員工構(gòu)成共同管理與執(zhí)行的職能主體五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化344、部門績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成、權(quán)重、考評(píng)主體及考評(píng)周期、部門績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成、權(quán)重、考評(píng)主體及考評(píng)周期五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化35365、部門績(jī)效考評(píng)路線圖、部門績(jī)效考評(píng)路線圖整合考評(píng)（附件2）考評(píng)（表2）打分（表1）打分（表1）打分（表1）考評(píng)（表3）五、某集團(tuán)的績(jī)效管理優(yōu)化366、對(duì)、對(duì) 部門績(jī)效總體評(píng)價(jià)考評(píng)主體及權(quán)重部門績(jī)效總體評(píng)價(jià)考評(píng)主體及權(quán)重五、某集團(tuán)