管理學第三版09第九章人力資源管理

1、精選ppt1第九章第九章 人力資源管理人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程第二節(jié) 人員的選拔 第三節(jié) 人員的考評第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展精選ppt2第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程人力資源管理的含義： 人力資源管理（human resource management, HRM）就是用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。 它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列的活動。 精選ppt3第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程外 部 環(huán) 境所需人員的數(shù)量和種類當前的人才儲備組織計劃分析需要儲備需要儲備外部來

2、源內部來源招募選拔提升調動培訓培養(yǎng)考評職業(yè)生涯規(guī)劃領導控制補充調整內部環(huán)境、人事政策、薪酬制度HRM的系統(tǒng)過程精選ppt4第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程組織的目標和計劃目標和計劃構成了實施組織職能、建立組織結構組織結構的前提和基礎?，F(xiàn)行的和預期的組織結構組織結構則決定了組織所需要的人才的總數(shù)所需要的人才的總數(shù)和類別。通過將這一總數(shù)與組織目前的人員實際擁有量進行比較比較分析，便可以明確所需補充補充的職位的數(shù)量和類別。在此分析基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔調整和提拔合格的人選去填充各個職位。為了把握人員是否合格履行了職位，為了在實現(xiàn)目標和計劃的

3、過程中不出偏差或出現(xiàn)偏差時能夠及時糾正，還必須進行考核和評價考核和評價。為了保證對未來職位的不斷的人才供給，必須進行有效的培訓和培養(yǎng)培訓和培養(yǎng)。訓練有素的主管能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，使得在其中工作的人們能夠將組織目標與個人目標統(tǒng)一起來，這實際上也就是促進了領導領導職能的實施。同樣，成功的人力資源管理也有利于有效地控制控制。選拔合格的人員將使得計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差為最少，即使出現(xiàn)偏差也能夠及時加以糾正，而不至釀成不可挽回的損失。精選ppt5第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程人力資源管理同時受到內、外部環(huán)境的影響： 組織內部的人事政策、組織文化以及薪酬制度等各種因素必然地影響和制約著人力資源管理工

4、作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對于外部人才缺乏吸引力，同時也會挫傷現(xiàn)職人員的士氣甚至導致人才的流失。 外部的影響同樣不可忽略。例如，經(jīng)濟高速成長時期的人才供給會相對不足，而蕭條時期的人才供給又會相對過剩。精選ppt6第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程2121世紀的人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)世紀的人力資源管理所面對的挑戰(zhàn) ： 資本所有者與知識所有者之間的博弈關系的改變 人力資源越來越被視為人力資本 知識型員工的特點要求領導方式的根本改變 精選ppt7第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程（一）資本所有者與知識所有者之間的博弈關系的改變： 知識與職業(yè)管理者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素； 資本追逐人才

5、，而不是人才追隨資本。人才具有了更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。 知識雇傭資本。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，將知識轉化為資本，實現(xiàn)知識雇傭資本。 知識帶來了權力。一個人的影響力及其對企業(yè)的價值不再僅取決于其職位的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。精選ppt8第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程（二）人力資源越來越被視為人力資本 知識創(chuàng)新者和職業(yè)管理者對企業(yè)的貢獻與價值，使得他們具有了對剩余價值的索取權，人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。也正是從這個意義上，人力資源越來越被視為人力資本。精選ppt9第一節(jié)

6、 人力資源管理的含義及過程（三）知識型員工的特點要求領導方式的根本改變知識型員工的特點：在幾乎所有類型的組織中，知識型員工所占的比重都在不斷地升高。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，大大加大了職位設計、授權和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意愿，這增加了企業(yè)在人力資源方面投資的風險；知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得評價體系的建立變得復雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻差異很大，使得報酬的設計更為復雜化。這些新特點要求領導方式的根本改變：要求領導與被領導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式。企業(yè)與員工之間的關系不再體現(xiàn)為簡單的勞動合同，而要求建立一種全新的模式

7、，也就是要建立以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權力、義務關系，另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，就核心價值觀達成共識，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長和發(fā)展，達到雙贏的目標。精選ppt10第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔 人員選拔就是從組織內外的候選人中，為組織的當前或未來職位挑選最適當?shù)娜诉x的過程。 精選ppt11第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔選拔過程主要包括： 對于組織的人力資源的供需狀況進行分析 對待填充職位進行分析，明確職位要求 明確候選人應當具備的條件或資質。 從組織內外兩個來源進行招募和選拔，通過對每個候選人的認真審查和遴選

8、，做出采用或不采用的決定。精選ppt12第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔人力資源的供需分析： 所需人員的數(shù)量和種類 人才的儲備 供需分析精選ppt13第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔選拔調配提升內部：培訓、培養(yǎng)和薪酬改善外部：招聘改變計劃外部分流、解聘、降級提早退休人員的供給情況高 低高 低 人員的需求狀況面對未來需求的變化，進行培訓、培養(yǎng)圖2 人員的供需狀況與相應對策 精選ppt14第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔二職位要求與人員的素質和能力：精選ppt15第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔職位要求主要包括如下一些問題： 該職位要做些什么？ 如何做？ 要求哪些技能和知識背景？ 該職位的

9、任務是否可以通過其他方式實現(xiàn)？為了獲得這些問題的答案，就必須通過觀察、調查、系統(tǒng)分析等手段對職位進行詳細的分析。職位要求應當既滿足實現(xiàn)組織目標的要求，同時也能滿足個人的需要。 精選ppt16第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔在確定職位要求時，要注意以下幾點：1職位的范圍應當適當2職位任務應飽滿3職位設計中應體現(xiàn)出對于技能的要求精選ppt17第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔職位說明書是一種關于職位要求的書面文件，它的內容通常包括：該職位所承當?shù)闹饕蝿障碛械穆殭嘞鄳呢熑闻c其他職位之間的關系有時還包括應當達成的目標或預期的成果根據(jù)組織環(huán)境和職位的不同，職位說明書也會各不相同：在一個非常正規(guī)且穩(wěn)

10、定的組織中，職位要求可能會規(guī)定得非常具體和明確；對于一個處于多變、不穩(wěn)定的環(huán)境中的組織而言，其職位要求就可能會相對概括和簡略，而且要求要經(jīng)常地進行重審和修訂。精選ppt18第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔人員的條件或資質 正如制造機器零件的原材料必須具備一定的性能一樣，組織職位的人選也必須具備一定的資格、素質和特征。如前所述，要成為一個有效的管理者，必須具備各種必要的管理技能，這種技能包括了技術技能、人際技能、概念技能等，各項技能的相對重要性因職位在組織中的層次不同而有所差異。 對于管理崗位而言，除了上述這些技能之外，還有一些個性特征也是十分重要的。這些特征包括：從事管理工作的欲望、與人溝通

11、的能力、正直和忠誠的品質以及過去從事管理工作的資歷等。精選ppt19第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔“彼得原理” 即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，從而使他得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。 這告誡我們，過去的成功并非未來成功的保證。在決定人員的選拔和提升時務要慎重。精選ppt20第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔 組織與候選人是雙向選擇關系。組織在選拔最適當?shù)娜瞬?，候選人在選擇最中意的職位。招聘時，組織必須真心實意，尊重應聘者，以實現(xiàn)“人”與“職”的最佳匹配。 雙方的信息交流是非常必要的。招募方要向應募人提供詳細而客觀的有關本組

12、織及職位空缺的資料；應募人則要向招募方提供有關自己的能力、背景、資歷的詳細資料。 雇傭了一個不合格的一般人員，組織的代價是5000美元；雇傭了一個不稱職的管理者，損失則要高達75000美元。 這種關系類似于婚姻，彼此之間如果不能達成充分了解，將會為未來的美滿生活造成隱患。精選ppt21第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔招募和選拔： 招募是指吸引眾多的符合條件的人們前來申請組織的職位空缺的過程 選拔是從眾多的候選人中遴選和決定出最適當?shù)娜诉x精選ppt22第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔選拔的途徑有兩個方面： 其一是從組織外部招募 其二是從組織內部提拔或調整精選ppt23第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔

13、人員的選拔杜邦公司選拔新雇員的標準： 良好的團隊合作技能 顯著的創(chuàng)造精神 良好的口頭表達能力 清晰的判斷力和解決問題的能力 迅速學習的能力 對工作進行計劃、組織和管理的能力 適當水平的專業(yè)或技術知識 良好的領導和影響技能 對環(huán)境變化的適應能力精選ppt24第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔選拔過程大致由如下一些步驟所組成： 根據(jù)職位要求制定選拔標準 應募者填寫申請表； 通過初步篩選以確定較有希望的人選； 進行測試以獲得候選人的進一步的信息； 由未來的上級主管及其他人員對候選人進行正式面試； 對候選人的各種信息進行查對和核實； 體格檢查； 根據(jù)上述各步驟的結果決定是否錄用。精選ppt25第二節(jié)第

14、二節(jié) 人員的選拔人員的選拔經(jīng)常用到的選拔方法（一）申請表（二）測試（三）口頭審查（四）評審中心精選ppt26第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔評審中心 評審中心不是場所，而是一種選拔方法。主要應用于基層主管的選拔，近年來也常用于選拔中層主管。這種方法最早在二次世界大戰(zhàn)中為美軍方所應用，一般認為民用領域中的應用是20世紀50年代在美國電話與電報公司開始的。 這種方法是讓候選人參加一系列的練習，以判斷其在典型的管理情景中的表現(xiàn)。在此期間，由心理學家或有經(jīng)驗的經(jīng)理們對他們進行評價。精選ppt27第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔評審中心方法要求候選人參加一系列活動：接受各種心理測驗；參加以小組進行的

15、管理游戲；參加“抽簽”活動，即要求他們處理一系列管理職位會面對的問題；參與就某些問題進行的無領導的群體討論；針對特定的題目進行簡要的口頭發(fā)言，通常要向假定的上級提出一種可行的行動方案；參加其它的各種練習，如草擬一份書面報告等?；顒咏Y束時，評審人員概括地對候選人的成績做出鑒定，通過比較各位評審員的評價，共同對一個候選人是否適合做出結論，寫出書面總結報告。這些報告除了可作為是否選聘的指導性文件外，也可作為培養(yǎng)的指南。許多場合下要向候選人提供反饋，有些情況下則根據(jù)候選人的要求來決定是否提供反饋。精選ppt28第二節(jié)第二節(jié) 人員的選拔人員的選拔使新聘人員熟悉情況，進入角色 這一環(huán)節(jié)通常稱為定向或入職培

16、訓（Orientation）。為組織的職位選拔到最適當?shù)娜诉x只是建立一支精干高效的管理隊伍的第一步。盡管人們在招募和選拔方面不惜花費，但卻常常會忽略新聘主管們的欲求和愿望。事實上，在新聘人員進入組織的最初一段時期中，如果能夠做好介紹和說明工作，做好傳、幫、帶，這對于他們迅速同組織融為一體將是十分關鍵的。 新聘人員對新環(huán)境的適應包括兩個方面，一方面是關于組織的歷史，產(chǎn)品和服務，機構構成，福利待遇，保密規(guī)定，安全條例等內容的了解；另一方面則是關于適應新角色、掌握工作技能和能力以及適應組織的行事準則和價值觀等內容。人們在一個新單位中的最初體驗對于他們以后的行為影響極大，因而，由優(yōu)秀的主管對新人進行一

17、段時間的傳、幫、帶，對于他們今后的成長將是非常有利的。精選ppt29第三節(jié) 人員的考評 占據(jù)職位的人員是否確實符合要求？是值得進一步提拔還是應當加以調整？人員的培訓和培養(yǎng)工作是否做到了點子上？他們的薪酬應當依據(jù)什么基準來確定？等等，這些問題都要在對人員進行考核和評價的基礎上才能找到答案。 另外，對管理人員的績效考評不僅是人力資源管理工作的重要內容，而且也應當是整個管理系統(tǒng)的必要組成。只有了解了一個管理者在計劃、組織、領導和控制方面的工作做得如何，才能確知占據(jù)某個管理職位的人員是否在有效地進行著管理工作。精選ppt30第三節(jié) 人員的考評 考評的目的可以分為兩大類 其一是作為決定人事提拔和調整工資

18、或進行獎勵的依據(jù) 另一類則是作為激勵和改進的手段，如反饋績效、作為培訓或培養(yǎng)的依據(jù)等精選ppt31第三節(jié) 人員的考評 上述兩種場合下，上級管理人員所承擔的不同角色： “法官”對于被考評者的升遷、待遇起著判決的作用； “教練”或“老師”對被考評者的工作或業(yè)務起著指導和幫助的作用。實踐和研究都表明，為了使考評工作確有成效，上述兩類考評必需分別進行。 精選ppt32第三節(jié) 人員的考評 考評的基準： 以管理者個人的品質特征為基準的考評 以可考核的目標為基準 以管理者的標準為基準 精選ppt33第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 一、培訓的目的一、培訓的目的1保持企業(yè)的競爭力2形成共同的價值觀3適應科學、技術的發(fā)

19、展4促進個人的發(fā)展精選ppt34第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 培訓需求分析： 成功的培訓始于對于培訓需求的清楚把握。培訓需求分析是指在對組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的活動或過程。它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環(huán)節(jié)。 培訓需求分析通常在組織層次、個人層次和戰(zhàn)略層次三個方面進行。精選ppt35第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 （二）制定培訓計劃培訓計劃的制定是實施培訓的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響培訓效果。培訓計劃應包括：確定培訓目標、選擇培訓對象、確定培訓內容、培訓形式、培訓時間、培訓地

20、點、選擇培訓師資、培訓負責人，考評方式、培訓費用預算等。精選ppt36第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 培訓的形式：1脫產(chǎn)培訓2在職培訓3業(yè)余學習精選ppt37第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 培訓的方法： 常用的培訓方法有課堂講授、工作輪換、討論法、角色扮演法等。隨著信息技術的快速發(fā)展，許多組織將培訓課程放在內部網(wǎng)上，學員可以在方便的時候自由選擇課程進行學習。精選ppt38第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展 培訓效果的評估： 高達工資總額5-10%的培訓預算稱得上是一筆巨大的投資。因此，培訓的有效性是一個必須關注的問題。為了確證這種有效性，就必須進行衡量、測試和評估。培訓效果評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓的效果進行檢查和評價，評估結果作為今后制定培訓計劃與培訓需求分析的依據(jù)