電感器件項目人力資源體系建設(shè)方案（范文）

1、電感器件項目人力資源體系建設(shè)方案xx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 勞動定額水平6一、 用實(shí)耗工時來衡量6二、 勞動定額水平的概念和種類6第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制8一、 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則8二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類12第四章 招募方式的選擇14一、 內(nèi)部招募的主要方法14二、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題16第五章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施18一、 面試的內(nèi)容18二、 面試提問的技巧18第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計24一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則24二、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求29第七章 績效考評方法32一

2、、 績效考評方法的分類32二、 績效考評方法的應(yīng)用策略34第八章 員工福利管理分析35一、 福利管理的基本程序35第九章 專項薪酬管理制度的起草38一、 崗位工資或能力工資的制定程序38二、 薪酬管理制度38第十章 最低工資保障制度42一、 工資支付保障42二、 最低工資46第十一章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理48一、 崗位評價方法的應(yīng)用程序48二、 崗位評價結(jié)果誤差的調(diào)整58第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：1380萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-187、營業(yè)期

3、限：2011-5-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 三、

4、公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7855.946284.755891.95負(fù)債總額3681.962945.572761.47股東權(quán)益合計4173.983339.183130.48表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25255.2520204.2018941.44營業(yè)利潤5614.984491.984211.23利潤總額4526.043620.833394.53凈利潤3394.532647.732444.06歸屬于母公司所有者的凈利潤3394.532647.732444.06第

5、二章 勞動定額水平一、 用實(shí)耗工時來衡量和定額工時相比，實(shí)耗工時能反映生產(chǎn)員工實(shí)際完成定額的情況。如果對比的結(jié)果超過正常的界限，就說明現(xiàn)行定額和實(shí)際生產(chǎn)水平有較大的距離，由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動定額的考核結(jié)合在起，資料收集比較方便，也可以對班組、工種、車間的定額水平進(jìn)行綜合分析。這種衡量方法的缺點(diǎn)是實(shí)耗工時統(tǒng)計的準(zhǔn)確性、可靠性較難保證，甚至可能掩蓋部分損失工時。實(shí)耗工時在一定程度上會受到現(xiàn)行定額水平的牽制，因此其準(zhǔn)確性較差。二、 勞動定額水平的概念和種類勞動定額水平是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。（一）按定額的綜合程度分類

6、在生產(chǎn)過程中，由于勞動定額形式的多樣化，勞動定額水平按定額的綜合程度可分為三類。1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工序是制定勞動定額的基本單位，定額水平首先體現(xiàn)在現(xiàn)行的工序定額上。2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它是合理安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，調(diào)配勞動力，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要保證。3、零件或產(chǎn)品的定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結(jié)果。（二）按定額的考察范圍分類。按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為三類。1、車間定額水平。即車間內(nèi)部各個班組之間勞動定額綜合達(dá)到的高低程度。2、企業(yè)定額水平。即企業(yè)內(nèi)部各個車間之間勞動定額綜合達(dá)到的高低程度。3、行

7、業(yè)或部門定額水平。即同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達(dá)到的高低程度，此外，按照定額的種類，勞動定額水平又可表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標(biāo)準(zhǔn)水平。第三章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)目前的管理理論和實(shí)踐，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項原則。（一）任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的，沒有任務(wù)和目標(biāo)的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一原則，在組織設(shè)計之前，首先要對企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作深

8、入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設(shè)計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，組織機(jī)構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。對于每個機(jī)構(gòu)來說，不僅應(yīng)該明確職能分工，還要明確每一時期該機(jī)構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù)，并使該機(jī)構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量相對應(yīng)，廣泛實(shí)行目標(biāo)管理。（二）分工協(xié)作原則組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)增多、過分強(qiáng)調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業(yè)化

9、水平，容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時，要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強(qiáng)化協(xié)作，在企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團(tuán)體主義”的圈子，在必要時應(yīng)當(dāng)主動打破分工界限，實(shí)行必要“補(bǔ)立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外，還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。（三）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應(yīng)接受一個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運(yùn)用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負(fù)責(zé)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；下級組織只接受一個上級組織的命令

10、和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應(yīng)維護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機(jī)制，設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的員工代表大會、紀(jì)檢、監(jiān)察部門等，對行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外，企業(yè)中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應(yīng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務(wù)工作。（四）權(quán)責(zé)對應(yīng)原則為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，各項工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任，就必須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責(zé)小還

11、是責(zé)大權(quán)小，都會影響組織目標(biāo)的順利完成。有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小，會導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而責(zé)小權(quán)大，甚至有權(quán)無責(zé)，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權(quán)責(zé)不對應(yīng)對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會束縛管理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機(jī)構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負(fù)荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機(jī)構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次

12、問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當(dāng)管理跨度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多，造成機(jī)構(gòu)臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大，還會出現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導(dǎo)不力。管理跨度與領(lǐng)導(dǎo)者能力和被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需

13、要調(diào)整好上述幾個要素的關(guān)系。通常認(rèn)為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則一個企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)是保證企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對穩(wěn)定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機(jī)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以保持對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當(dāng)結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類（一）企業(yè)

14、整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性計劃。（二）企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關(guān)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造的規(guī)劃，主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查、診斷和評價，組織結(jié)構(gòu)模式的選擇、設(shè)計和調(diào)整，企業(yè)各個層級組織機(jī)構(gòu)的整合與變革，以及各個職能與業(yè)務(wù)部門職責(zé)的劃分與設(shè)置等內(nèi)容。（三）企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證，也是企業(yè)各項人力資源

15、管理活動正常進(jìn)行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設(shè)計，制度建設(shè)的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理等內(nèi)容。（四）企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)各類人員總量、構(gòu)成、流動和補(bǔ)充的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時統(tǒng)計分析、定崗定員與勞動定額等基礎(chǔ)工作，以及各類人員的需求與供給預(yù)測、一定時期內(nèi)實(shí)現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關(guān)的規(guī)劃，還包括人力資源費(fèi)用計劃。費(fèi)用計劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制等內(nèi)容。（五）職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃，是對

16、職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定和通道設(shè)計三個要素構(gòu)成，具體可以分為員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。第四章 招募方式的選擇一、 內(nèi)部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內(nèi)部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進(jìn)行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內(nèi)部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點(diǎn)在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提

17、名的人選具有一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權(quán)，滿意度比較高。它的缺點(diǎn)在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調(diào)到其他部門，這樣會影響本部門的工作實(shí)力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務(wù)空缺、需要補(bǔ)充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責(zé)及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對

18、此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經(jīng)常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點(diǎn)在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點(diǎn)在于這種方法花費(fèi)的時間較長，可能導(dǎo)致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機(jī)會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補(bǔ)充崗位空缺。員工

19、檔案對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應(yīng)力求準(zhǔn)確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應(yīng)及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準(zhǔn)備。值得注意的是，這里強(qiáng)調(diào)的“檔案”，應(yīng)該是建立在新的人力資源管理思想指導(dǎo)下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應(yīng)該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉(zhuǎn)變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內(nèi)部有效管理和用人做好準(zhǔn)備。在現(xiàn)代檔案管理基礎(chǔ)上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關(guān)崗位應(yīng)聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應(yīng)資格但由于種種原因沒有申請的合格應(yīng)聘者，可以通過企業(yè)內(nèi)的人員信息查找，在企業(yè)與員工達(dá)成一

20、致意見的前提下，選擇合適的員工來擔(dān)任空缺或新增的崗位。二、 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題各種各樣的招聘會名目繁多，企業(yè)也一定會收到不少招聘會的組織者發(fā)出的邀請。是否參加這場招聘會，必須看這場招聘會對企業(yè)是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息，如規(guī)模有多大、都有哪些單位參加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業(yè)與本企業(yè)的檔次有很大差距，那么最好不要參加這場招聘會，因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業(yè)檔次不夠高，那么也就很難吸引高素質(zhì)的人才。2、了解招聘會面對的對象，以判斷是否有企業(yè)所要招聘的人。例如，一場招聘會主要是面對大學(xué)畢業(yè)生的，而本企業(yè)并不需要大學(xué)畢業(yè)生，這場招聘會

21、可能對企業(yè)的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如，這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大，這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如，在某大學(xué)校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業(yè)恰好是本企業(yè)的競爭對手，而且了解到他們提供給學(xué)生的待遇條件比本企業(yè)要好，那么最好不要和那家企業(yè)同時參加招聘會因為學(xué)生選擇那家企業(yè)的概率要遠(yuǎn)高于本企業(yè)?？梢粤硗庹乙粋€機(jī)會專門為本企業(yè)舉辦一次有特色的招募宣傳活動，這樣可能效果會更好第五章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施一、 面試的內(nèi)容值得一提的是，現(xiàn)代社會的面試已經(jīng)超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內(nèi)容，不斷推陳出新，形式多樣。例如，

22、突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎(chǔ)，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式，通過人們精心設(shè)計，在特定場景下，與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的交談與觀察，客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應(yīng)聘者有關(guān)素質(zhì)，并對是否錄用應(yīng)聘者作出判斷與決策。在這里，“精心設(shè)計”的特點(diǎn)使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別，在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容，使面試與日常的觀察相區(qū)別?！坝杀砑袄铩钡奶攸c(diǎn)，集合了問聽察覺析判等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面了解應(yīng)聘者?？傊?，廣義的面試已

23、經(jīng)由一般素質(zhì)測評發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù)，涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。二、 面試提問的技巧面試技巧是面試過程中應(yīng)對和解決某些難點(diǎn)、疑點(diǎn)或盲點(diǎn)問題的一些訣竅，是面試過程中成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)的不斷積累，“問、聽、觀、評”是面試中四項重要而關(guān)鍵的基本功。就“問”即提問而言，無論何種面試都有導(dǎo)入過程，在導(dǎo)入階段中的提問應(yīng)自然、親切、漸進(jìn)式地進(jìn)行。例如：“什么時候到的？”“你是怎么來的？”同時，面試考官的發(fā)言與提問，應(yīng)力求使用規(guī)范性以及不會給應(yīng)聘者帶來誤解的語言，通俗、簡明地表達(dá)自己提問的內(nèi)容。每個提問的安排順序，應(yīng)當(dāng)先易后難、循序漸進(jìn)，先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應(yīng)聘者逐漸適應(yīng)、開闊思路，并盡快進(jìn)入

24、角色。當(dāng)然，提問方式的選擇，以及恰到好處進(jìn)行轉(zhuǎn)換、擴(kuò)展、收縮和結(jié)束問題提問，也有很多值得注意的技巧。面試考官作為面試的召集者，也是面試的主持者，其提問的方式以及問題決定了從應(yīng)聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般來說，面試考官應(yīng)運(yùn)用一些提問的技巧來影響面試的方向以及進(jìn)行的步調(diào)，主要提問方式有七種。（一）開放式提問開放式提問讓應(yīng)聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取信息，避免被動。一般在面試開始的時候運(yùn)用，用以緩解面試的緊張氣氛，消除應(yīng)聘者的心理壓力，使應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的水平和潛力。開放式提問又分為無限開放式和有限開放式。無限開放式提問沒有特定的答復(fù)范圍，目的是讓應(yīng)聘者說話，有利于應(yīng)聘者與

25、面試考官溝通，如“談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗”等問題。有限開放式提問要求應(yīng)聘者的回答在一定范圍內(nèi)進(jìn)行，或者對回答問題的方向有所限制。（二）封閉式提問封閉式提問是指讓應(yīng)聘者對某一問題作出明確答復(fù)，如“你是否從事過秘書工作？應(yīng)聘者一般用“是”或“否”回答。它比開放式提問更加深入、直接。封閉式提問可以表示兩種不同的意思：一是表示面試考官對應(yīng)聘者答復(fù)的關(guān)注，一般在應(yīng)聘者答復(fù)后立即提出一些與答復(fù)有關(guān)的封閉式問題；二是表示面試考官不想讓應(yīng)聘者就某一問題繼續(xù)談?wù)撓氯?，不想讓?yīng)聘者多發(fā)表意見。（三）清單式提問清單式提問是指鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項中進(jìn)行優(yōu)先選擇，以檢驗應(yīng)聘者的判斷、分析與決策能力。例如，在回答“你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)

26、量下降的主要原因是什么？”的問題時，對所給出的各個選項進(jìn)行優(yōu)先選擇。（四）假設(shè)式提問假設(shè)式提問是指鼓勵應(yīng)聘者從不同角度思考問題，發(fā)揮應(yīng)聘者的想象能力，以探求應(yīng)聘者的態(tài)度或觀點(diǎn)。例如：“如果你處于這種狀況，你會怎樣處理？”（五）重復(fù)式提問重復(fù)式提問是指讓應(yīng)聘者知道面試考官接收到了應(yīng)聘者的信息，檢驗獲得信息的準(zhǔn)確性。例如：“你是說.如果我理解正確的話，你說的意思是”（六）確認(rèn)式提問確認(rèn)式提問是指鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達(dá)出對信息的關(guān)心和理解。例如：“我明白你的意思!這種想法很好!”（七）舉例式提問這是面試的一項核心技巧，又稱行為描述提問。傳統(tǒng)的面試往往集中問一些信息，十分注意求職申請表中所

27、填的內(nèi)容，加以推測分析。同時還詢問應(yīng)聘者過去做過的工作，據(jù)此來判斷其將來能否擔(dān)任此任，這是完全必要的。但有時應(yīng)聘者也會編造一些假象。為了克服這一點(diǎn)，在考察應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗時，可針對其過去工作行為中特定的例子加以詢問?；谛袨檫B貫性原理，所提問題應(yīng)涉及工作行為的全過程，而不應(yīng)集中在某一點(diǎn)上。例如，“過去半年中你所建立最困難的客戶關(guān)系是什么？當(dāng)時你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析的？采取什么措施？效果怎樣？”等，從而能較全面地考察一個人。當(dāng)應(yīng)聘者回答該問題時，面試考官可通過應(yīng)聘者解決某問題或完成某項任務(wù)所采取的方法和措施，鑒別應(yīng)聘者所談問題的真假，了解應(yīng)聘者實(shí)際上解決問題的能力。面試中

28、一般可讓應(yīng)聘者列舉應(yīng)聘職務(wù)要求的、與其過去從事工作相關(guān)的事例，從中總結(jié)和評價應(yīng)聘者的相應(yīng)能力。面試提問時，應(yīng)關(guān)注以下幾個問題。1、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題。不要問帶有提問者本人傾向的問題如以“你一定”或“你沒有，開頭的問題，又如“當(dāng)你接受一項很難完成的任務(wù)時，會感到害怕嗎？”“你不介意加班，是嗎？”“你經(jīng)常提出建設(shè)性的意見嗎？”等問題。目的是不要讓應(yīng)聘者了解面試考官的傾向、觀點(diǎn)和想法，以免應(yīng)聘者為迎合面試考官而掩蓋其真實(shí)的想法。2、故意提問一些相互矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實(shí)情況。3、面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)，這是一件比較困難的

29、事，因為一些應(yīng)聘者往往把自己真正的動機(jī)掩蓋起來。但面試考官可以通過其離職原因、求職目的、個人發(fā)展、對應(yīng)聘崗位的期望等方面加以考察，再與其他的問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。如果應(yīng)聘者高職低就、高薪低就，或離職原因講述不清，或頻繁離職，則需引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點(diǎn)。4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提出，并及時做好記錄。并且，不要輕易打斷應(yīng)聘者的講話，對方回答完一個問題后，再問第二個問題5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察其非語言行為，如面部表情、眼神、姿勢、講話的聲調(diào)語調(diào)，從中可以反映出應(yīng)聘者的一些個性

30、，以及是否誠實(shí)、是否有自信心等情況。第六章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效考評標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則。績效考評標(biāo)準(zhǔn)是指對員工績效考評進(jìn)行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進(jìn)行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進(jìn)行縱向性對比，看到自己的進(jìn)步和不足，還能以自己與別人進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢和差距，以便取長補(bǔ)短，確認(rèn)下一步的目標(biāo)，積極創(chuàng)造出新

31、的業(yè)績。有些人認(rèn)為，企業(yè)只要制定績效考評的指標(biāo)體系，由考評者掌握每一指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就行了，沒有必要再提出非常具體細(xì)致的衡量考評標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準(zhǔn)確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達(dá)到較高水準(zhǔn)，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標(biāo)準(zhǔn)。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。（一）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法

32、有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。（1）定量標(biāo)準(zhǔn)。即用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。（2）定性標(biāo)準(zhǔn)。即用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。（1）類別標(biāo)準(zhǔn)。即用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上與定性標(biāo)準(zhǔn)中以數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。（2）等級標(biāo)準(zhǔn)。即用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。（3）等距標(biāo)準(zhǔn)。即用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標(biāo)準(zhǔn)。即用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常

33、是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)和動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。（1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)五種形式。分段式標(biāo)準(zhǔn)。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標(biāo)準(zhǔn)。即運(yùn)用文字描述每個要素的不同等級。這是運(yùn)用最廣泛的一種標(biāo)準(zhǔn)。量表式標(biāo)準(zhǔn)。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以

34、在量表上形成一條曲線。對比式標(biāo)準(zhǔn)。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。即以隸屬函數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。主要有行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情境評價標(biāo)準(zhǔn)和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。行為特征標(biāo)準(zhǔn)。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標(biāo)準(zhǔn)。即對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的

35、標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。（1）絕對標(biāo)準(zhǔn)。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點(diǎn)在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標(biāo)準(zhǔn)。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標(biāo)準(zhǔn)。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表

36、現(xiàn)，在評定量表上每一點(diǎn)的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確的原則。首先，績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，凡是能量化的考評指標(biāo)，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標(biāo)，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標(biāo)準(zhǔn)，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標(biāo)準(zhǔn)更容易進(jìn)行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標(biāo)準(zhǔn)的定量必須準(zhǔn)確。所謂“定量準(zhǔn)確”，一是指各指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標(biāo)準(zhǔn)相互間的差距應(yīng)

37、當(dāng)是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進(jìn)合理的原則。考評標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)、合理的要求所謂先進(jìn)，是指考評標(biāo)準(zhǔn)不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)和管理水平，還應(yīng)當(dāng)具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標(biāo)準(zhǔn)水平應(yīng)當(dāng)反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)的人可能達(dá)不到的水平。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達(dá)到的水平作為績效考評指標(biāo)的良好標(biāo)準(zhǔn)。3、突出特點(diǎn)的原則?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)要突出

38、各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)而制定。同樣的指標(biāo)，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是非常嚴(yán)格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標(biāo)準(zhǔn)水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴(yán)格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標(biāo)準(zhǔn)的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達(dá)力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強(qiáng)的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評

39、者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。二、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實(shí)際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的

40、是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，

41、但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實(shí)地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實(shí)性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實(shí)際的含義。第七章 績效考評方法一、 績效考評方法的分類在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，分別采用特征性、行為性

42、和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。（一）品質(zhì)主導(dǎo)型1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、

43、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要重點(diǎn)考評其日常行為表現(xiàn)。（三）結(jié)果主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成

44、了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績，而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。例如，著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)，它更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說，結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，首先是為員工設(shè)定一個衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的指標(biāo)。二、 績效考評方法的應(yīng)用策略各類

45、績效考評方法各具特點(diǎn)，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當(dāng)長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認(rèn)識，或者是考評者的管理水平、實(shí)務(wù)技術(shù)上的缺點(diǎn)等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實(shí)施和運(yùn)行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強(qiáng)的實(shí)踐性和豐富的

46、藝術(shù)性。第八章 員工福利管理分析一、 福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進(jìn)行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進(jìn)行福利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進(jìn)行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出福利申請企業(yè)此時就需要對這些福利申請進(jìn)行審查，看其是否合理。也就是說，需要審查本企業(yè)是否實(shí)施了某種相關(guān)的福利計劃，該員工是否在該計劃覆蓋的范圍之內(nèi)，以及該員工應(yīng)當(dāng)享受什么樣的福利待遇等。在福利申請的受理以及處理方面，福利管理者能夠顯示出自己對整個組織的重要價值，因為通過對福利申請者進(jìn)行認(rèn)真審查，并恰當(dāng)?shù)靥幚砀＠暾?，可以為企業(yè)節(jié)

47、省很多不必要的支出。例如，員工所申請的某種福利，可能由政府或者其他公共機(jī)構(gòu)提供，而不必由企業(yè)提供。這樣，員工的福利需求能夠得到滿足，而企業(yè)也不必承擔(dān)不必要的福利開支。（二）進(jìn)行福利溝通員工福利要對員工的行為和績效產(chǎn)生影響，就必須使員工認(rèn)為福利是總薪酬的一部分。但是很多企業(yè)的經(jīng)驗顯示，即使企業(yè)為向員工提供福利做出了很多努力，員工仍沒有意識到組織到底提供了什么福利，或者根本沒有意識到組織為此付出了多么高的成本。此外，雖然員工非?？粗匾呀?jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設(shè)計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工都能享受哪些福利待遇，另一方

48、面告訴員工所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。因此，企業(yè)應(yīng)該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進(jìn)行福利信息的溝通，讓員工對他們享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有關(guān)福利溝通方面的建議。1、編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。這些手冊可以包含一本總冊子和一系列附件。在福利手冊中盡量少用專業(yè)術(shù)語，力求讓普通員工了解其內(nèi)容2、定期向員工公布有關(guān)福利的信息。這些信息包括福利計劃的適用范圍和福利水平、對于具體的員工這些福利計劃的價值是什么、組織提供這些福利的成本。3、在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。這一工作可以由福利管理人員或者部門經(jīng)理來完成。4、建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。

49、這既有利于員工了解企業(yè)的福利政策和福利成本開支情況，同時也可以表明企業(yè)希望員工關(guān)心自己的福利待遇。5、建立網(wǎng)絡(luò)化的福利管理系統(tǒng)。在企業(yè)組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進(jìn)行有關(guān)福利問題的雙向交流從而減少因溝通不暢導(dǎo)致的種種福利糾紛或福利不滿。（三）加強(qiáng)福利監(jiān)控首先，福利領(lǐng)域的情況變化很快，企業(yè)必須緊緊跟隨組織內(nèi)部和外部態(tài)勢的發(fā)展變化。有關(guān)福利的法律法規(guī)經(jīng)常發(fā)生變化，企業(yè)需要時時關(guān)注并檢查福利計劃和措施是否符合規(guī)定。其次，員工的需要和偏好會隨員工隊伍構(gòu)成的變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而不斷變化。因此，員工的福利需求調(diào)查應(yīng)該是一項持續(xù)不斷、經(jīng)常進(jìn)行的工作，而不能

50、一成不變、一勞永逸。再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化的了解類似，對其他企業(yè)的福利實(shí)踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭的一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題就是由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化，如保險企業(yè)保險價格的改變等?？傊髽I(yè)只有對在福利領(lǐng)域所發(fā)生的種種變化進(jìn)行有效監(jiān)控并隨時進(jìn)行調(diào)整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。第九章 專項薪酬管理制度的起草一、 崗位工資或能力工資的制定程序1、根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例以及工資總額確定崗位工資總額或能力工資總額。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價。3、

51、根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。工資調(diào)查與結(jié)果分析。4、了解企業(yè)財務(wù)支付能力。5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點(diǎn)，即確定每個工資等級在所有工資標(biāo)準(zhǔn)的中點(diǎn)所對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。6、確定每個工資等級之間的工資差距。7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)，工資幅度是指各等級的最高工資標(biāo)準(zhǔn)與最低工資標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度。8、確定工資等級之間的重疊部分大小。9、確定具體計算辦法。二、 薪酬管理制度薪酬管理制度屬于企業(yè)規(guī)章制度的范疇。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)制定的組織勞動過程和進(jìn)行勞動管理的規(guī)則和制度的總和，也稱內(nèi)部勞動規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”。薪酬管理制度的實(shí)質(zhì)是薪酬

52、體系的制度化產(chǎn)物，它是讓員工和雇主都滿意的有關(guān)薪酬體系的設(shè)計理念、設(shè)計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的規(guī)定性說明，其內(nèi)容不僅包括薪酬的組成要素和結(jié)構(gòu)，還包括薪酬理念、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級等具體地說，薪酬制度體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容?；谝陨隙x，薪酬制度是一個比較寬泛的概念，它涉及企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的內(nèi)容。（一）薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境制定的以支付方式為主的專項戰(zhàn)略，這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，具

53、體內(nèi)容包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)、薪酬的管理機(jī)制。形成一個薪酬戰(zhàn)略，需要評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響，使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相適應(yīng)，設(shè)計-個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系，重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、環(huán)境之間的適應(yīng)性。（二）薪酬體系薪酬體系是指員工從企業(yè)獲取的薪酬組合，一般包括基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬、福利、各類津貼等。（三）薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比例關(guān)系。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企業(yè)狀況。（四）薪酬政策薪酬政策是指企

54、業(yè)為了把握員工的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，所確立的薪酬管理導(dǎo)向和基本思路的文字說明或者統(tǒng)一意向。（五）薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。這類戰(zhàn)略性決策無疑會對吸引和保留員工以及實(shí)現(xiàn)勞動力成本控制目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響。（六）薪酬管理薪酬管理是指對薪酬體系運(yùn)行狀況進(jìn)行控制和監(jiān)督，以減少運(yùn)行過程中的偏差。薪酬管理涉及兩方面內(nèi)容：一是薪酬設(shè)計的科學(xué)化和薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設(shè)計和管理薪酬制度。薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產(chǎn)生直接影響。第十章 最低工資保障制度一

55、、 工資支付保障工資支付保障是對勞動者獲得全部應(yīng)得工資及其所得工資支配權(quán)的法律保護(hù)。勞動關(guān)系在本質(zhì)意義上是一種勞動給付與工資的交換關(guān)系，因此，工資支付保障比最低工資制度對勞動權(quán)的保護(hù)和勞動關(guān)系的調(diào)整更進(jìn)一步。因為它不僅限于確定最低工資，而且發(fā)展到全部工資及其工資支付行為。（一）工資支付保障主要包括工資支付的一般規(guī)則和特殊情況下的工資支付。工資支付的一般規(guī)則1、貨幣支付。工資應(yīng)當(dāng)以法定貨幣支付，不得以實(shí)物、有價證券替代貨幣支付。2、直接支付。用人單位應(yīng)將工資支付給勞動者本人。勞動者本人因故不能領(lǐng)取工資時，可由其親屬或委托他人代領(lǐng)。用人單位可委托銀行代發(fā)工資。用人單位必須書面記錄領(lǐng)取者的姓名、支付

56、項目和金額、加班工資金額、應(yīng)發(fā)金額、扣除的項目和金額、實(shí)發(fā)金額以及支付時間等事項，并保存兩年以上備查。用人單位在支付工資時應(yīng)向勞動者提供一份其個人的工資清單。3、按時支付。工資應(yīng)當(dāng)按照用人單位與勞動者約定的日期支付，如遇節(jié)假日或休息日，則應(yīng)提前在最近的工作日支付；工資至少每月支付一次，對于實(shí)行小時工資制和周工資制的人員，工資也可以按日或周支付。對完成次性臨時勞動或某項具體工作的勞動者，用人單位應(yīng)按有關(guān)協(xié)議或合同規(guī)定在其完成勞動任務(wù)后即支付工資。按時支付工資意味著不得無故拖欠，但無故拖欠不包括以下情形。（1）用人單位遇到不可抗力的影響，如非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭等原因，無法按時支付工資。（

57、2）用人單位確因生產(chǎn)經(jīng)營困難、資金周轉(zhuǎn)受到影響，在征得本單位工會同意后，可暫時延期支付勞動者工資，延期時間的最長限制可由各省、自治區(qū)、直轄市勞動行政部門根據(jù)各地情況確定。4、全額支付。勞動法規(guī)定，用人單位不得克扣勞動者工資，在正常情況下工資應(yīng)當(dāng)全額支付，但是，有以下情形之一的，用人單位可以代扣勞動者工資。（1）用人單位代扣代繳的個人所得稅。（2）用人單位代扣代繳的應(yīng)由勞動者個人負(fù)擔(dān)的各項社會保險費(fèi)用。（3）法院判決、裁定中要求代扣的撫養(yǎng)費(fèi)、贍養(yǎng)費(fèi)。（4）法律、法規(guī)規(guī)定可以從勞動者工資中扣除的其他費(fèi)用。此外，以下減發(fā)工資的情況也不屬于“無故克扣”（5）國家的法律、法規(guī)中有明確規(guī)定的。（6）依法簽訂的勞動合同中有明確規(guī)定的。（7）用人單位依法制定并經(jīng)職工代表大會批準(zhǔn)的廠規(guī)、廠紀(jì)中有明確規(guī)定的。例如，由于勞動者本人的原因給用人單位造成經(jīng)濟(jì)損失的，用人單位可以按照勞動合同或企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則的規(guī)定要求其賠償經(jīng)濟(jì)損失。經(jīng)濟(jì)損失的賠償可從勞動者的工資中扣除?？鄢蟮挠囝~低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，則按最低標(biāo)準(zhǔn)支付。（8）因勞動者請事假等原因相應(yīng)減發(fā)工資。（二）特殊情況下的工資支付特殊情況下的工資