華為的企業(yè)戰(zhàn)略(全新白金版)

1、華為的企業(yè)戰(zhàn)略華為的企業(yè)戰(zhàn)略解密華為成功基因叢書全新白金版全國各地新華書店均有銷售中國式基業(yè)長青的戰(zhàn)略邏輯中國式基業(yè)長青的戰(zhàn)略邏輯從優(yōu)秀到卓越的戰(zhàn)略思維從優(yōu)秀到卓越的戰(zhàn)略思維 企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。 2009年，在國際金融危機(jī)的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗(yàn)的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆市增長，美國業(yè)務(wù)增長60%，華為全年?duì)I業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。 “

2、10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營思想和遠(yuǎn)見卓識的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。向華為學(xué)習(xí)什么向華為學(xué)習(xí)什么時(shí)代周刊曾這樣評價(jià)任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競爭對手。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人對華為也給予了極高的評價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國跨國

3、公司的災(zāi)難”。 華為是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。 華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。向華為學(xué)習(xí)什么向華為學(xué)習(xí)什么戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。打個(gè)比方來說，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結(jié)束時(shí)體驗(yàn)到某種結(jié)果。 邁克爾波特認(rèn)為，日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實(shí)際營運(yùn)優(yōu)勢成功崛起，但是

4、因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，導(dǎo)致日本企業(yè)整體競爭力下降以及日本經(jīng)濟(jì)的衰退。成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略 雖然，任正非曾多次表示：“華為因?yàn)闊o知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強(qiáng)大”但是，任正非始終強(qiáng)調(diào)：“華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當(dāng)于IBM的165，相當(dāng)于朗訊公司的125。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強(qiáng)大了，我們要在夾縫中求生存，就要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，慢慢壯大自己?！薄胺彩菓?zhàn)略，都是專注”。華為基本法第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永

5、不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略軍人出身的華為總裁任正非很喜歡讀毛澤東選集，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富煽動(dòng)性。 在敵強(qiáng)我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啟發(fā)創(chuàng)造了華為著名的“壓強(qiáng)原則”?！拔覀儓?jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物

6、力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。” 任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個(gè)籃子里”，無論是在業(yè)務(wù)選擇，在研發(fā)投入上，還是在國際化的道路上，這種專業(yè)化戰(zhàn)略的堅(jiān)持，至今折服著諸多企業(yè)家。正是華為的遠(yuǎn)大目標(biāo)和不斷地堅(jiān)持，使得華為走到了今天。成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略成功基因：企業(yè)戰(zhàn)略 10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。 華為因?yàn)闊o知，才走上通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)初只知道市場大，不知市場如此規(guī)范，競爭對手如此強(qiáng)大 華為選擇了通信行業(yè)，就是選擇了一條不歸路。1998年華為公司的產(chǎn)值將近100億元，但也僅相當(dāng)于IBM的165，相當(dāng)于朗訊公司的125。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭

7、對手太強(qiáng)大了，我們要在夾縫中求生存，就要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，慢慢壯大自己。 我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。任正非談華為的企業(yè)戰(zhàn)略任正非談華為的企業(yè)戰(zhàn)略 我沒有遠(yuǎn)大的理想，思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。 華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。 創(chuàng)新的目的在于確保所創(chuàng)新的產(chǎn)品擁有高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益。從事新產(chǎn)品研發(fā)未必就是創(chuàng)新，從事老產(chǎn)品優(yōu)化未必不能創(chuàng)新。 如果死抱著一定要做世界上最先進(jìn)的產(chǎn)品的理想，我們就餓死了，成為了凡高的“向日葵”。 華為最基本

8、的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動(dòng)力是為了生存。任正非談華為的企業(yè)戰(zhàn)略任正非談華為的企業(yè)戰(zhàn)略讀懂了它，就讀懂了中國企業(yè)的未來讀懂了它，就讀懂了中國企業(yè)的未來中國企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個(gè)方面與國際一流企業(yè)展開競爭的?！叭A為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。 長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵華為對新一代企業(yè)、尤其是民營企業(yè)來說，最有價(jià)值的是其經(jīng)營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬碰硬打出去的。 萬科集團(tuán)董事長王石 無論從中國高科技企業(yè)發(fā)展歷史上看，還是從民營企業(yè)的管理典型上看，華為都是注定要被人拿出來反復(fù)敲打的，這是它在試圖成為一個(gè)“偉大的

9、企業(yè)”過程中不可回避的命運(yùn)。 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道主編劉洲偉中國最了不起的公司中國最了不起的公司第一節(jié)第一節(jié) 專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略新定位戰(zhàn)略新定位專題專題1 1：邁克爾：邁克爾波特：戰(zhàn)略定位的波特：戰(zhàn)略定位的 三個(gè)出發(fā)點(diǎn)三個(gè)出發(fā)點(diǎn)專題專題2 2：亨利：亨利明茨伯格：制定戰(zhàn)略明茨伯格：制定戰(zhàn)略 要向手藝人學(xué)習(xí)要向手藝人學(xué)習(xí)案例鏈接：萬科：專注住宅開發(fā)案例鏈接：萬科：專注住宅開發(fā)第一章第一章 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位第一節(jié)第一節(jié) “農(nóng)村包圍城市農(nóng)村包圍城市”第二節(jié)第二節(jié) 在電信業(yè)的冬天崛起在電信業(yè)的冬天崛起第三節(jié)第三節(jié) 屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持屢敗屢戰(zhàn)的堅(jiān)持第四節(jié)第四節(jié) 快速響應(yīng)客戶需求快速響應(yīng)客戶需

10、求附錄：日本企業(yè)國際化的經(jīng)驗(yàn)附錄：日本企業(yè)國際化的經(jīng)驗(yàn)第二章第二章 國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 不賣最貴，只賣最好不賣最貴，只賣最好第二節(jié)第二節(jié) 客戶需要什么就做什么客戶需要什么就做什么第三節(jié)第三節(jié) 為客戶融資為客戶融資第四節(jié)第四節(jié) 迅速回應(yīng)客戶需求迅速回應(yīng)客戶需求附錄：海爾張瑞敏客戶戰(zhàn)略語錄附錄：海爾張瑞敏客戶戰(zhàn)略語錄案例鏈接：阿里巴巴：教案例鏈接：阿里巴巴：教“客戶客戶”釣釣魚魚第三章第三章 客戶戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 創(chuàng)新反幼稚創(chuàng)新反幼稚第二節(jié)第二節(jié) 研發(fā)體系改革研發(fā)體系改革第三節(jié)第三節(jié) 從追隨到創(chuàng)新從追隨到創(chuàng)新案例鏈接：愛立信的創(chuàng)新戰(zhàn)略案例鏈接：愛立信的創(chuàng)新戰(zhàn)略第四章第四章 創(chuàng)

11、新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略( (上上) )第一節(jié)第一節(jié) 扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的誤區(qū)扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的誤區(qū)第二節(jié)第二節(jié) 站在巨人的肩膀上站在巨人的肩膀上第三節(jié)第三節(jié) 內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新第四節(jié)第四節(jié) 專利交叉許可專利交叉許可第五節(jié)第五節(jié) 直接購買技術(shù)直接購買技術(shù)第六節(jié)第六節(jié) 合作開發(fā)合作開發(fā)第五章第五章 創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略( (下下) )第一節(jié)第一節(jié) 持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入第二節(jié)第二節(jié) 要走技術(shù)獨(dú)立的路要走技術(shù)獨(dú)立的路第三節(jié)第三節(jié) 反駁反駁“唯技術(shù)論唯技術(shù)論”第六章第六章 技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 向大企業(yè)拆借向大企業(yè)拆借第二節(jié)第二節(jié) 與郵電部門成立合資公司與郵電部門成立合資

12、公司第三節(jié)第三節(jié) 海外回款問題海外回款問題延伸閱讀：企業(yè)投融資管理延伸閱讀：企業(yè)投融資管理第七章第七章 融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略( (上上) )第一節(jié)第一節(jié) 融資渠道融資渠道第二節(jié)第二節(jié) 內(nèi)部職工銀行內(nèi)部職工銀行第三節(jié)第三節(jié) 參股合作是大勢所趨參股合作是大勢所趨第四節(jié)第四節(jié) 砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)砍掉非強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)第五節(jié)第五節(jié) 不差錢，不上市不差錢，不上市第八章第八章 融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略( (上上) )第一節(jié)第一節(jié) 華為華為VSVS中興中興第二節(jié)第二節(jié) 華為華為VSVS思科思科第三節(jié)第三節(jié) 華為華為VSVS港灣港灣第九章第九章 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略第一節(jié)第一節(jié) 與友商共同發(fā)展與友商共同發(fā)展第二節(jié)第二節(jié) 重視現(xiàn)金流重視現(xiàn)金流附錄：戰(zhàn)略思維與管理理念有著