企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理(課件)

1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理問(wèn)題與困惑問(wèn)題與困惑1. 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問(wèn)題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？2. 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營(yíng)銷、管理等）有何特點(diǎn)？3. 薪酬的決定要素有哪些（市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力） ？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？4. 如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？5 5、如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？如何通過(guò)有效的薪酬機(jī)

2、制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是什么是股票期權(quán)？什么是MBOMBO杠桿收購(gòu)？杠桿收購(gòu)？6 6、如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？7 7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？8 8、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？9 9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。1010、如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬n薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。爭(zhēng)的要求開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。n基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。n薪酬的核心問(wèn)題是：回報(bào)與激勵(lì)薪酬的核心問(wèn)題是：回報(bào)與激勵(lì) 激勵(lì)：為公司激勵(lì)：為公司 創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家）創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工）回報(bào)：為公司做

4、出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 2 2：8 8規(guī)律：規(guī)律：80%80%的人決定穩(wěn)定，的人決定穩(wěn)定，2020的人決定未來(lái)的人決定未來(lái)n企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵：企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過(guò)知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過(guò)薪酬政策來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。薪酬政策來(lái)調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。n企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬薪酬n基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于基于戰(zhàn)略的正確

5、的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）開(kāi)發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素）n薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。案例：亞馬遜書店案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取性、聰明、善于思有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過(guò)薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。因此，公司要通過(guò)薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其

6、策略是相對(duì)較低的基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、但慷其策略是相對(duì)較低的基本工資、沒(méi)有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。薪酬理念與策略薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念某企業(yè)的薪酬理念n薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。n薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。員工。n驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。他們能得到合理回報(bào)，而且這種

7、回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。n制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。n確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。合。薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬與戰(zhàn)略的案例：薪酬的基本框架系統(tǒng)薪酬的基本框架系統(tǒng)案例案例: :薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：基本薪酬：Basic SalaryBasic Salaryv獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金:Incentive

8、 Pay:Incentive Payv福利福利:Benefits:Benefits企業(yè)薪酬管理需要解決的企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個(gè)基本問(wèn)題四個(gè)基本問(wèn)題為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）怎樣才能支付得起（人力成本）目的：目的：第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造 價(jià)值的人傾斜價(jià)值的人傾斜第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆?/p>

9、式獎(jiǎng)酬第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬企業(yè)中的三種人企業(yè)中的三種人分配不合理的結(jié)果分配不合理的結(jié)果建立建立分層分類分層分類的薪酬策略與管理體系的薪酬策略與管理體系薪酬決定及其模式薪酬決定及其模式n薪酬決定的要素是：薪酬決定的要素是：n 市場(chǎng)市場(chǎng)n 責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）責(zé)任（職務(wù)價(jià)值）n 素質(zhì)與技能（行為）素質(zhì)與技能（行為）n 績(jī)效績(jī)效 1 1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。文化特性對(duì)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。 功能型功能型 流程型流

10、程型 時(shí)效型時(shí)效型 網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型 不同類型公司的報(bào)酬形式不同類型公司的報(bào)酬形式薪酬回報(bào)與工作文化薪酬回報(bào)與工作文化網(wǎng)絡(luò)型流程型時(shí)效型功能型職位角色個(gè)人組織團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)估n2 2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。同。n基于市場(chǎng)價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基于市場(chǎng)價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工） 基本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判基本技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查與工資談判n基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他）基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他） 基本技術(shù)：

11、職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)n基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）n基于績(jī)效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者）基于績(jī)效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營(yíng)者）如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查如何進(jìn)行市場(chǎng)薪資調(diào)查如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)n前提：進(jìn)行工作分析前提：進(jìn)行工作分析 目的：獲取開(kāi)展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息目的：獲取開(kāi)展職務(wù)評(píng)價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識(shí)、信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識(shí)、 技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織技能和能力；工作背景信息（工作條件、組

12、織 匯報(bào)關(guān)系等）匯報(bào)關(guān)系等） 注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性 工作評(píng)價(jià)所需信息通常來(lái)源于任職者的自我陳工作評(píng)價(jià)所需信息通常來(lái)源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來(lái)自述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來(lái)自 任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。任職者的上級(jí)的信息進(jìn)行確認(rèn)。n決策決策1 1：采用何種工作評(píng)價(jià)方法？采用何種工作評(píng)價(jià)方法？ 職位評(píng)價(jià)的四種主要方法職位評(píng)價(jià)的四種主要方法n排序法排序法n點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法n要素比較法要素比較法n職位歸類法：職位歸類法：CLASSFICATION METHODCLASSFICATION METHODn決策決策2 2：采用哪些薪酬因

13、素？采用哪些薪酬因素？n薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向（即薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向（即組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；n馬爾科維奇（馬爾科維奇（MILKOVICHMILKOVICH）與紐曼（）與紐曼（NEWMANNEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性三性”原則：原則：n與工作的相關(guān)性與工作的相關(guān)性n與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）標(biāo)）n可接受性可接受性n決策決策3 3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？如何確定總點(diǎn)數(shù)？n為了充分反應(yīng)所評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大

14、點(diǎn)數(shù)值為了充分反應(yīng)所評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。應(yīng)盡量大。n決策決策4 4：如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重？n應(yīng)基于每一薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要應(yīng)基于每一薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；程度確定其相應(yīng)的權(quán)重；n為保證這一過(guò)程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評(píng)判小為保證這一過(guò)程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評(píng)判小組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。n決策決策5 5：如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰(shuí)組織如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰(shuí)組織評(píng)價(jià)過(guò)程？評(píng)價(jià)過(guò)程？( (略略) ) 職位分析職位分析, ,職

15、位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系理體系- 了解工作了解工作- 測(cè)量職位的大小和重要性測(cè)量職位的大小和重要性- 為為相似的職位群制定公平的級(jí)別相似的職位群制定公平的級(jí)別- 建立級(jí)別范圍和管理政策建立級(jí)別范圍和管理政策職位評(píng)估要素知知 識(shí)識(shí)技術(shù)知識(shí)管理范圍人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題解決問(wèn)題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任采取行動(dòng)自由影響范圍影響性質(zhì)SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報(bào)酬系統(tǒng)基于技能的報(bào)酬系統(tǒng)n員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：技

16、能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是：n得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù)n通過(guò)資格認(rèn)證系統(tǒng)來(lái)確定員工的技能單位與水平通過(guò)資格認(rèn)證系統(tǒng)來(lái)確定員工的技能單位與水平n報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走n報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小n技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多n作用：作用：n增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作n有利于員工的自我開(kāi)發(fā)與管理有利于員工的自我開(kāi)發(fā)與管理n問(wèn)題：?jiǎn)栴}：n技能水平的提高并不一定保證高

17、績(jī)效（如：北電技能水平的提高并不一定保證高績(jī)效（如：北電NORTHERN TELECOMNORTHERN TELECOM選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度）選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度）n使用使用SBPSBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，的企業(yè)都傾向于收益分享制度，6060使用使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，5858采用彈性福利，采用彈性福利，7171利潤(rùn)分享提供利潤(rùn)分享提供股權(quán)。股權(quán)。nSBPSBP的適用性的適用性n扁平化的組織扁平化的組織n高競(jìng)爭(zhēng)壓力（國(guó)際、國(guó)內(nèi)）高競(jìng)爭(zhēng)壓力（國(guó)際、國(guó)內(nèi)）n組織規(guī)?？s減組織規(guī)?？s減n速度型組織速度型組織n高授權(quán)性組織高授權(quán)性組織n高技術(shù)企業(yè)高技術(shù)企業(yè)n關(guān)鍵要點(diǎn)：關(guān)鍵要點(diǎn)：n

18、確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策n如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為為“返還返還”時(shí)間（如時(shí)間（如6 6個(gè)月），限制每個(gè)人允許掌握的技個(gè)月），限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過(guò)于寬泛而缺乏深度，如有術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過(guò)于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握的公司允許員工數(shù)量掌握5656門技術(shù)模塊。門技術(shù)模塊。n對(duì)員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已對(duì)員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰(shuí)認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？經(jīng)熟

19、練掌握某門技術(shù)？誰(shuí)認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？n如工作樣本測(cè)試提供一個(gè)員工不僅已知道如何去完成一個(gè)如工作樣本測(cè)試提供一個(gè)員工不僅已知道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。任務(wù)，并且準(zhǔn)確的完成它。n與工作相關(guān)的書面測(cè)試或面試與工作相關(guān)的書面測(cè)試或面試n組成管理委員會(huì)或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直組成管理委員會(huì)或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事n與員工溝通與員工溝通SBPSBP系統(tǒng)系統(tǒng)如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估u經(jīng)理股票期權(quán)（經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock OptionExecutive Stock Option

20、）理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)者理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營(yíng)者, ,讓經(jīng)營(yíng)者成讓經(jīng)營(yíng)者成為股東或虛擬股東為股東或虛擬股東, ,使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)股東權(quán)益一致使經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)股東權(quán)益一致, ,有利于有利于降低代理成本；按績(jī)效（貢獻(xiàn)）付酬。降低代理成本；按績(jī)效（貢獻(xiàn)）付酬。 推行條件：推行條件：企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)；企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平（人力資源市企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平（人力資源市場(chǎng)、技術(shù)資源產(chǎn)品市場(chǎng)）；場(chǎng)、技術(shù)資源產(chǎn)品市場(chǎng)）；獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。 u MB

21、O MBO 管理者融資收購(gòu)（管理者融資收購(gòu)（Management BuyoutManagement Buyout） MBOMBO是是“杠桿收購(gòu)（杠桿收購(gòu)（LBOLBO，即，即Leveraged BuyoutLeveraged Buyout）”的一種，的一種，所不同的是所不同的是MBOMBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力。通過(guò)MBOMBO，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合，他們的身份由單一的經(jīng)營(yíng)者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營(yíng)者合一的雙重身

22、份。一的雙重身份。 MBO MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，信的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，信息不對(duì)稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通息不對(duì)稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，過(guò)有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBOMBO合二為一）。合二為一）。影響影響MBOMBO的主要因素包括：的主要因素包括： MBOMBO機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度；售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購(gòu)市場(chǎng)的發(fā)育程度；MBOMBO交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、

23、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求；投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBOMBO交易的關(guān)交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。MBOMBO中外比較中外比較對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟的公司控

24、制權(quán)市場(chǎng)），積極投資者（特別是那些擁有企的公司控制權(quán)市場(chǎng)），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中的企業(yè)家）對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為MBOMBO的主要融資機(jī)構(gòu)，的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè)并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè)MBOMBO過(guò)程的控過(guò)程的控制主要來(lái)源于行政干預(yù)；制主要來(lái)源于行政干預(yù)；由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)

25、的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于MBOMBO交易。交易。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。n案例分析結(jié)果與影響結(jié)果與影響n通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一大股東與代通過(guò)以上的過(guò)程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)?；浢赖囊惨虼顺蔀閲?guó)內(nèi)第業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)。粵

26、美的也因此成為國(guó)內(nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛一家完成的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注。的關(guān)注。 福利管理福利管理1 1，福利的定義及福利，福利的定義及福利 管理的基本內(nèi)容管理的基本內(nèi)容n 補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利n 保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利n 退休福利退休福利n 雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利n 管理人員的福利管理人員的福利n 福利的趨勢(shì)福利的趨勢(shì)福利管理：西方企業(yè)福利概況福利管理：西方企業(yè)福利概況1 1，演變及原因，演變及原因2 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)n四大塊四大塊n補(bǔ)充性工資補(bǔ)充性工資n保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利n退休福利退休福利n雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利n每一塊的比

27、重及占個(gè)人收入的比重每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重補(bǔ)充性工資福利補(bǔ)充性工資福利1 1，定義：，定義：P492P4922 2，失業(yè)保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)n定義定義n管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？P493P4933 3，帶薪假期，帶薪假期4 4，病假，病假5 5，遣散費(fèi)，遣散費(fèi)6 6，補(bǔ)充性失業(yè)福利，補(bǔ)充性失業(yè)福利保險(xiǎn)福利保險(xiǎn)福利1 1，工傷保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)n定義定義n費(fèi)用控制費(fèi)用控制2 2，人壽保險(xiǎn)，人壽保險(xiǎn)3 3，醫(yī)療保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)n基本做法基本做法n控制醫(yī)療費(fèi)用的做法控制醫(yī)療費(fèi)用的做法退休福利退休福利1 1，社會(huì)保障，社會(huì)保障n社會(huì)保障的定義社會(huì)保障的定義n社會(huì)保障的社會(huì)保障的3 3

28、種型式種型式2 2，養(yǎng)老金計(jì)劃，養(yǎng)老金計(jì)劃3 3，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶4 4，婦女的退休保障問(wèn)題，婦女的退休保障問(wèn)題5 5，最近的趨勢(shì)，最近的趨勢(shì) 雇員服務(wù)福利雇員服務(wù)福利1 1，個(gè)人服務(wù)福利，個(gè)人服務(wù)福利n信用互助會(huì)信用互助會(huì)n咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)n雇員援助計(jì)劃雇員援助計(jì)劃n其他個(gè)人服務(wù)其他個(gè)人服務(wù)2 2，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利彈性福利計(jì)劃：福利的新趨勢(shì)彈性福利計(jì)劃：福利的新趨勢(shì)1 1，雇員對(duì)各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果，雇員對(duì)各種福利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果P514P5142 2，自選福利，自選福利3 3，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用 ：n處理復(fù)

29、雜的福利計(jì)劃處理復(fù)雜的福利計(jì)劃n溝通福利收益人溝通福利收益人n計(jì)算計(jì)算關(guān)于中國(guó)企業(yè)的福利管理關(guān)于中國(guó)企業(yè)的福利管理1 1，問(wèn)題，問(wèn)題n企業(yè)福利體系不成熟企業(yè)福利體系不成熟n福利管理不專業(yè)福利管理不專業(yè)2 2，趨勢(shì)，趨勢(shì)n越來(lái)越多的福利越來(lái)越多的福利n需要專門化的管理需要專門化的管理n失業(yè)和退休問(wèn)題日益突出失業(yè)和退休問(wèn)題日益突出管理人員的福利管理人員的福利1 1，為什么要有管理人員福利？，為什么要有管理人員福利？2 2，管理人員福利的類型，管理人員福利的類型Human Resources Management P406Human Resources Management P4063,3,中國(guó)的管

30、理者福利中國(guó)的管理者福利n在中國(guó)被稱為管理者的在中國(guó)被稱為管理者的“好處好處”，如免費(fèi)的公，如免費(fèi)的公司汽車好的住房（北京的司汽車好的住房（北京的CEOCEO花園）花園）n沒(méi)有預(yù)算和正規(guī)化管理沒(méi)有預(yù)算和正規(guī)化管理n原因是怕員工說(shuō)不公平，實(shí)際上又舍不得放棄原因是怕員工說(shuō)不公平，實(shí)際上又舍不得放棄（BENEFITSBENEFITS）是對(duì)雇員的一種間接報(bào)酬。是對(duì)雇員的一種間接報(bào)酬。A benefits is A benefits is an indirect reward given to employees to an indirect reward given to employees to organizational anizational membership.公司應(yīng)該考慮的福利問(wèn)題：公司應(yīng)該考慮的福利問(wèn)題：1 1，把福利包括在內(nèi)，總報(bào)酬水平應(yīng)該定在什么水平？，把福利包括在內(nèi)，總報(bào)酬水平應(yīng)該定在什么水平？2 2，總報(bào)酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？，總報(bào)酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？3 3，各種福利應(yīng)該保持一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)？，各種福利應(yīng)該保持一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)？4 4，企業(yè)的福利開(kāi)支