國際化的戰(zhàn)略管理PPT通用課件

1、國國 際際 化化 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理戰(zhàn)略管理中的基本行動戰(zhàn)略管理中的基本行動 環(huán)境分析 戰(zhàn)略定位 做出滿意的選擇 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 過過 程程定義/闡明使命和目標分析環(huán)境中的機遇和威脅評估自身的優(yōu)勢和劣勢運用競爭性分析考慮可供選擇的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略通過補充性結構、系統(tǒng)和操作性過程來貫徹戰(zhàn)略建立控制和評估系統(tǒng)來確保成功, 為制定計劃提供反饋 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 過 程 戰(zhàn)略執(zhí)行過程 基基 本本 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 選選 擇擇 自己完成? 由他人完成? 合作完成? 現(xiàn)在不采取行動? 放棄?進進 入入 方方 式式 選選 擇擇 的的 分分 級級 模模 型型進入模式的選擇非股權模式股權模式

2、出口契約協(xié)定合資企業(yè)（EJV)全資子公司許可證貿(mào)易R&D 合同聯(lián)盟其他直接出口間接出口其他少數(shù)股份50%股份多數(shù)股份新建收購其他 國際業(yè)務外包是一國企業(yè)（訂單提供者）委托國外其他企業(yè)（接受外包者）依照預先制定的方針組織生產(chǎn)或提供服務，與此同時保留最終經(jīng)濟責任的一種業(yè)務活動。國 際 業(yè) 務 外 包國國 際際 資資 源源 獲獲 取取 的的 流流 行行 需要削減成本和在不斷增長的競爭環(huán)境中縮減規(guī)模。 需要專注于核心能力。 建立世界范圍的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡以利用特定的機會。 不必通過投資和管理生產(chǎn)企業(yè)而提供完整的產(chǎn)品線的能力。 許多國家的生產(chǎn)能力通常是過剩的和可利用的 改善交通、通訊和基礎設施。評價資源和能

3、力戰(zhàn)略價值的測試方法評價資源和能力戰(zhàn)略價值的測試方法相關的稀缺的不可模仿不可轉移沒有替代品資源和能力的戰(zhàn)略價值資源和能力的戰(zhàn)略價值強弱是資源或能力是資源或能力是不是是不是: 是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否1321121143414233323122延誤延誤質量質量服務服務價格價格 供應商績效的圖表分析1. 價格價格11 銷售價格計算銷售價格計算 12 相對于競爭者的價格水平相對于競爭者的價格水平13 付款條件付款條件3. 質量質量31 質量水平質量水平32 質量穩(wěn)定性質量穩(wěn)定性 33 可靠性可靠性2. 延誤延誤21 時滯的長短時滯的長短22 對契約時滯的考慮對契約時滯的考慮4. 服務

4、服務41 為品質價格的服務為品質價格的服務42 為數(shù)量延誤的服務為數(shù)量延誤的服務43 售后服務售后服務技技 術術 轉轉 移移 傳播知識和經(jīng)驗的價值在于可以得到客戶的好感。 只要一個大型組織中的一部分人有能力承擔一項技術中的一個或多個功能，就會有技術轉移的存在。許可證貿(mào)易的原因許可證貿(mào)易的原因 快速進入市場 沒有資產(chǎn)所有權的風險 投資資金短缺 缺乏內部管理技巧 缺乏海外生產(chǎn)運作知識 建立零配件和資源投入的供應市場 東道國政府的壓力 國外生產(chǎn)的規(guī)模小 打擊仿冒和盜版?zhèn)鞑フ叩奶卣鱾鞑フ叩奶卣髌髽I(yè)規(guī)模全球戰(zhàn)略文化和地理上的距離TIT的形成的形成技術特征技術特征生命周期所處的階段復雜程度 技術接受國的特

5、征接受國的特征投資政策技術消化能力 文化 影影 響響 對對 TIT 的的 選選 擇擇 的的 因因 素素 硬件硬件 組織組織軟件軟件結構要素 舉例Principal components of the system組織結構和系統(tǒng)管理生產(chǎn)機器和設備測量因素計算機等定購裝置 轉移裝置工具、替代品和配件技術裝備維修和技術服務通訊和互動網(wǎng)絡工作的結構和組織采購和分配組織管理和激勵方法價格，稅收和經(jīng)濟刺激職業(yè)培訓溝通組織和對系統(tǒng)記憶的管理行動準則生產(chǎn)計劃程序設計和數(shù)學計算裝備系統(tǒng)目錄和其他文件規(guī)則和規(guī)章行政和仲裁的調節(jié)工作職責和描述科科 學學 技技 術術 體體 系系體現(xiàn)成本功能的價格的決定體現(xiàn)成本功能的價

6、格的決定重要程度重要程度 成本因素成本因素階段階段 R&D成本成本 轉移成本轉移成本 機會成本機會成本起步期起步期 1* 3 2成熟期成熟期 2 2 1衰退期衰退期 3 1 2* 1 : 最為重要最為重要結結 成成 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 聯(lián)聯(lián) 盟盟 的的 原原 因因 快速進入市場 減少風險和成本 協(xié)同 獲取技術 排擠競爭者 產(chǎn)業(yè)傾向 政府的影響國國 際際 合合 資資 企企 業(yè)業(yè) 由兩個或以上的不同地區(qū)的組織共同創(chuàng)立和管理的一種法律實體，其中有一個組織的母公司是位于東道國之外國國 際際 合合 資資 企企 業(yè)業(yè) 的的 主主 要要 問問 題題u利益分歧u短期vs長期u學習vs市場u社會地位vs經(jīng)濟手段u文化距

7、離u非理性vs理性u非正式性vs正式性 同床異夢u 沖突/合作u 共同的目的u 兼容性u 能力u 同等/控制u 溝通u 承諾 u 信心u 折衷管管 理理 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)選擇選擇 FDI作為貿(mào)易替代或補充的動機作為貿(mào)易替代或補充的動機下列目標的意義通常超過下列目標的意義通常超過FDI的風險的風險銷售擴張銷售擴張資源獲取資源獲取風險最小化風險最小化政治政治克服交通的高成本垂直一體化客戶的分散化公司的影響缺乏當?shù)貥I(yè)務能力生產(chǎn)合理化供應基地的分散化規(guī)模經(jīng)濟的低回報獲取不同的或低成本的知識資源跟隨客戶貿(mào)易限制產(chǎn)品成熟期對降低成本的需要保持競爭優(yōu)勢東道國的壁壘 (民族主義, 產(chǎn)品形象, 交付風險)回應政

8、府對投資的促進海外生產(chǎn)的低成本合合 并并 收購收購: A+B=A 并購企業(yè)通過收購其它企業(yè)的整體和部分資產(chǎn)，實現(xiàn)對后者的控制權利(通過參與或控制的方式) 并購企業(yè)可以在不同的程度上將被購企業(yè)整合進自身的業(yè)務之中 融合融合: A+B=C 兩個或以上的企業(yè)按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業(yè)務和經(jīng)營以組成一個新的企業(yè)失失 敗敗 原原 因因 超過超過50%的的F&A最終失敗最終失敗: 缺少合理的戰(zhàn)略 領導的問題 文化差異 收購后的管理不善(合并收購之后) 收購進程中的七宗收購進程中的七宗 罪罪 付出過多 低估市場潛力 倉促行動 離開原先的領域太遠 一口吃成大胖子 試圖結合兩個差別懸殊的文化 關

9、鍵人員流失交易成本交易成本控制成本國際化程度國際化程度 全資子公司全資子公司 擁有多數(shù)股權的合資企業(yè)擁有多數(shù)股權的合資企業(yè) 擁有擁有50股權的合資企業(yè)股權的合資企業(yè) 擁有少數(shù)股權的合資企業(yè)擁有少數(shù)股權的合資企業(yè) 許可證許可證 管理合同管理合同 技術服務合同技術服務合同 交鑰匙工程交鑰匙工程自由貿(mào)易自由貿(mào)易 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 因素因素 出口出口 許可證合同許可證合同 合資企業(yè)合資企業(yè) 全資子公司全資子公司 成本成本 投資成本投資成本 1 2 3 4 管理成本管理成本 2 1 3 4 相對于其他跨國公司的相對于其他跨國公司的戰(zhàn)略的束縛和經(jīng)營的靈戰(zhàn)略的束縛和經(jīng)營的靈活性活性 2 3 2 1 收入收入 給母公

10、司的份額給母公司的份額 ? ? ? ? 對母公司支付的穩(wěn)定性對母公司支付的穩(wěn)定性 ? 4 ? ? 母公司的安全政策母公司的安全政策 4 4 2 1 對母公司能力和發(fā)展的對母公司能力和發(fā)展的貢獻貢獻 2 1 3 4 對母公司市場價值的貢對母公司市場價值的貢獻獻 2 1 3 4 為母公司開辟的本地市為母公司開辟的本地市場份額場份額 1 1 3 4 Vernon&Wells成本利潤表成本利潤表 (在成本利潤中，在成本利潤中，1代表最低，代表最低，4代表最高代表最高)國國 際際 化化 的的 過過 程程 穩(wěn)步前進穩(wěn)步前進 方法方法:要素要素: 資源資源、 知識知識、 風險風險, . 環(huán)境方法環(huán)境方法 :要素要素: 機遇機遇、 關系關系、意愿意愿 .所有權優(yōu)勢所有權優(yōu)勢 (O)優(yōu)勢優(yōu)勢 區(qū)位區(qū)位 (L)內部化優(yōu)勢內部化優(yōu)勢 (I)1. 技術所有權1. 低價進入1. 減少市場交易成本2. 范圍，規(guī)模經(jīng)濟2. 投入的質量2. 防止知識產(chǎn)權的流失3. 差別化3. 交通和通訊成本3.減少不確定性4. 專有設備4. 減少心理距離4. 控制原材料、人員、資本和組織5. 市場進入以及生產(chǎn)要素5. 投入的