企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略培訓(xùn)課件

1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主講主講: :張耀升張耀升張耀升先生簡(jiǎn)介張耀升先生簡(jiǎn)介集團(tuán)企業(yè)成長教練,長期專注集團(tuán)企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展與人才戰(zhàn)略關(guān)系, 獲得大量新鮮案例,掌握人才策略與發(fā)展關(guān)鍵;中國職業(yè)經(jīng)理人開發(fā)中心主任;多次應(yīng)邀在北京大學(xué)、清華大學(xué)、香港光華管理學(xué)院、美國西海岸大學(xué)等著名學(xué)府和院校講座;接受過50余家媒體專訪并報(bào)道,全國電視欄目主講,出版專著企業(yè)干部全面訓(xùn)練整體解決方案;集中經(jīng)歷研究如何把個(gè)人事業(yè)追求融入組織長遠(yuǎn)發(fā)展,達(dá)到個(gè)人與組織和諧雙贏, 憑借國企、外資、民營、創(chuàng)業(yè)多種經(jīng)歷,開展領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行、創(chuàng)新的提升實(shí)戰(zhàn),立志為企業(yè)打造職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)!;以10余年相關(guān)深刻經(jīng)驗(yàn),“深入、深刻、深遠(yuǎn)”

2、 的理念為1200余家集團(tuán)性企業(yè)提供過專業(yè)培訓(xùn)及相關(guān)成長服務(wù),這其中包括大量的行業(yè)第一品牌;被譽(yù)為最具信任度的企業(yè)成長教練。一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一、中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可行性戰(zhàn)略可行性戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目的是為贏得更多的顧客,建立起一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 戰(zhàn)略不應(yīng)該是一組數(shù)字的簡(jiǎn)單堆砌,而更應(yīng)該是一份詳細(xì)的行動(dòng)指南；4我們干得還可以，但所有這些產(chǎn)品很快就會(huì)過時(shí)的我們干得還可以，但所有這些產(chǎn)品很快就會(huì)過時(shí)的 經(jīng)過有限的年數(shù)，盡管我不知道具體有多久，我們的末日經(jīng)過有限的年數(shù)，盡管我不知道具體有多久，我們的末日就會(huì)到了。就會(huì)到了。 比爾。蓋茨比爾。蓋茨戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略的作用 使愿景使愿景,使命有了具體落地使命有了

3、具體落地; 清晰了組織方向清晰了組織方向;資源的使用依據(jù)資源的使用依據(jù); 確立了階段性目標(biāo)確立了階段性目標(biāo),利于執(zhí)行利于執(zhí)行; 使組織結(jié)構(gòu)有了依據(jù)使組織結(jié)構(gòu)有了依據(jù) 便于企業(yè)開展生涯規(guī)劃便于企業(yè)開展生涯規(guī)劃戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略要求: 必須考慮執(zhí)行問題必須考慮執(zhí)行問題; 結(jié)合執(zhí)行團(tuán)隊(duì)結(jié)合執(zhí)行團(tuán)隊(duì).許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略迷失 戰(zhàn)略困惑(不知道如何選擇); 無戰(zhàn)略計(jì)劃(戰(zhàn)略缺失); 戰(zhàn)略實(shí)施難(關(guān)鍵點(diǎn)的掌握). 戰(zhàn)略目標(biāo)的困惑 戰(zhàn)略手段的困惑 戰(zhàn)略保障機(jī)制的困惑7優(yōu)秀而切實(shí)可行的戰(zhàn)略還包含哪些優(yōu)秀而切實(shí)可行的戰(zhàn)略還包含哪些 對(duì)外部環(huán)境的假設(shè); 充分了解客戶和市場(chǎng); 如何在獲利的同時(shí)堅(jiān)持成長

4、; 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況; 企業(yè)的執(zhí)行能力評(píng)估; 階段性目標(biāo)的制定; 長短期的平衡; 企業(yè)當(dāng)前面臨的主要問題.81.戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力基因“基因基因”理論理論戰(zhàn)略的最終目的 就是要打造和培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力 就是要孕育企業(yè)成長的基因戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力基因核心能力核心能力 核心能力是新業(yè)務(wù)開發(fā)的源泉。他們應(yīng)組成企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。 西南航空公司的精神是最難模仿的。我們一旦失去它，我們就會(huì)失去我們最寶貴的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)。 赫伯。凱勒 （美國西南航空公司）2.培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習(xí)慣培養(yǎng)戰(zhàn)略思維習(xí)慣系統(tǒng)化思考的角度系統(tǒng)化思考模式系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系二、以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)贏得發(fā)展優(yōu)勢(shì)二、以戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

5、贏得發(fā)展優(yōu)勢(shì)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)動(dòng)態(tài)融合系統(tǒng)平衡15經(jīng)營戰(zhàn)略分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產(chǎn)品或服務(wù)如何提供組織如何設(shè)置隊(duì)伍如何建設(shè)機(jī)制保障誰來制定戰(zhàn)略誰來制定戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo)作核心,也就是發(fā)展方向; 具體的行動(dòng)計(jì)劃由執(zhí)行者來制定;17戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施， 控制控制旨旨宗宗外外部部環(huán)環(huán)境境內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境長期目標(biāo)長期目標(biāo) 總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略年度目標(biāo)年度目標(biāo) 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 控制控制 變革變革戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析長期目標(biāo)長期目標(biāo) 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三個(gè)層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)

6、務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略公司層次的戰(zhàn)略（增長、穩(wěn)定、收縮）戰(zhàn)略的三大層次戰(zhàn)略的三大層次企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段1.常用戰(zhàn)略分析工具介紹常用戰(zhàn)略分析工具介紹戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具1-SWOTSWOT分析分析22威脅 (Threats)優(yōu)勢(shì)（Strengths)劣勢(shì) (Weaknesses)機(jī)會(huì) (Opportunities)difficultiesproblemshandle with care戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具1-SWOTSWOT分析分析環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT分析組織的資源組織的機(jī)會(huì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)看到機(jī)會(huì)

7、也看到威脅戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具2-波士頓矩陣波士頓矩陣25問題問題明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市市場(chǎng)場(chǎng)增增長長相對(duì)市場(chǎng)份額相對(duì)市場(chǎng)份額高增長、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的高增長、高相對(duì)份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以成長階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味若一個(gè)成長中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以

8、維持著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由在緩慢成長的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投負(fù)數(shù)。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具3-市場(chǎng)吸引力矩陣市場(chǎng)吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞銷售增長率集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長率估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上作出詮釋矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成

9、熟一個(gè)增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難增長率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了高低步驟高果園矩陣戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具4-關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素是指那關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地些在行業(yè)中占重要地位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有位、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有重大影響條件、變量重大影響條件、變

10、量或能力等特定因素或能力等特定因素運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素分析方法的運(yùn)用關(guān)鍵成功因素分析方法的運(yùn)用 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營運(yùn)效率行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正

11、的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模客戶需要專業(yè)服務(wù)一體化的營運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析29IT能力客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場(chǎng)營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在

12、全國設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國的市場(chǎng)覆蓋，并正向國際市場(chǎng)進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具5-三層面論三層面論利潤時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法2.如何進(jìn)行環(huán)境分析？如何進(jìn)行環(huán)境分析？外部環(huán)境 內(nèi)部資源 優(yōu)劣勢(shì)分析戰(zhàn)略分析基本框

13、架戰(zhàn)略分析基本框架 SWOT 分析 相關(guān)利益 者分析價(jià)值鏈分析資源能力 分析企業(yè)特性分析宏觀環(huán)境分析目 標(biāo) 市 場(chǎng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)總結(jié)：行業(yè)總體吸引力宏觀環(huán)境PEST重在了解信息內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析相關(guān)利益者分析資源能力 分析企業(yè)特性分析價(jià)值鏈分析SWOT分析結(jié)論:為下一步發(fā) 展指明方向3.如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇與決策？如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇與決策？靈活、迅速發(fā)展？強(qiáng)大的潛在威脅者？沒有殺傷力的補(bǔ)缺者？具絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者？戰(zhàn)略定位過程戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景目標(biāo)內(nèi)部能力分析確認(rèn)機(jī)會(huì)和威脅戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析三種價(jià)值定位三種價(jià)值定位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)的

14、服務(wù)：堅(jiān)持“客戶是上帝客戶是上帝”的服務(wù)態(tài)度，超值滿足客的服務(wù)態(tài)度，超值滿足客戶所需戶所需高效的運(yùn)作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，保證運(yùn)貨及時(shí)，不出錯(cuò)，高效的運(yùn)作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，保證運(yùn)貨及時(shí)，不出錯(cuò)，價(jià)格合理價(jià)格合理持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠(yuǎn)交付能夠?yàn)榭蛻粝系K的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)的創(chuàng)新性：永遠(yuǎn)交付能夠?yàn)榭蛻粝系K的產(chǎn)品和服務(wù)，愉悅客戶愉悅客戶產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略品牌產(chǎn)品功能交付時(shí)間產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)企業(yè)形象提供唯一的產(chǎn)品和服務(wù)，促成交易”“產(chǎn)品最佳”區(qū)分因素一般需求客戶親密度戰(zhàn)略客戶親密度戰(zhàn)略客戶關(guān)系客戶服務(wù)品牌產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)客戶關(guān)系企業(yè)形象優(yōu)質(zhì)的個(gè)人服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并建立長期合作關(guān)

15、系“值得信賴的品牌”區(qū)分因素一般需求優(yōu)異運(yùn)作戰(zhàn)略優(yōu)異運(yùn)作戰(zhàn)略價(jià)格質(zhì)量品牌挑選時(shí)間產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)客戶關(guān)系企業(yè)形象精選并保證關(guān)鍵類別產(chǎn)品的質(zhì)量，提供最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格“聰明購買者”區(qū)分因素一般需求企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營手段企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營手段擴(kuò)張方式的選擇擴(kuò)張方式的選擇 企業(yè)本性是擴(kuò)大化再生產(chǎn)，包括擴(kuò)張速度、擴(kuò)張形式、擴(kuò)張資金、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)（戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、品牌特許等）競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇 總體成本優(yōu)勢(shì)、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略4.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要考慮的要素戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要考慮的要素 (本公司,部門)目前狀態(tài)到底是什么? 發(fā)展方向是什么? 應(yīng)該采取哪些行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?三、三、 戰(zhàn)略管理實(shí)施戰(zhàn)略管理實(shí)施1.階段性戰(zhàn)

16、略目標(biāo)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略溝通會(huì)議戰(zhàn)略目標(biāo)分解目標(biāo)的主要內(nèi)容目標(biāo)的主要內(nèi)容46市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位公共責(zé)任職工發(fā)展獲利能力企業(yè)技術(shù)水平生產(chǎn)效率目標(biāo)的層次性目標(biāo)的層次性47設(shè)立公司層次的目標(biāo)業(yè)務(wù)層次和產(chǎn)品線的目標(biāo)職能層次和部門層次目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的例子戰(zhàn)略目標(biāo)的例子 提高企業(yè)的市場(chǎng)份額 實(shí)現(xiàn)較低的整體成本水平 提高企業(yè)的品牌形象 達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先 在國際市場(chǎng)上取得強(qiáng)有力的地位 48傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程最高管理當(dāng)局的目標(biāo)最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)我們需要我們需要改進(jìn)公司的績效改進(jìn)公司的績效我希望看到我們我希望

17、看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法增加利潤，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體組織的整體目標(biāo)目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)制定目標(biāo)要科學(xué)合理制定目標(biāo)要科學(xué)合理目標(biāo)制定的SMART原則 具體明確的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可達(dá)成的 (Achievable) 現(xiàn)實(shí)的 (Relevance) 有時(shí)間性的 (Timeliness)2.2.部門目標(biāo)分解部門目標(biāo)分解各部門目標(biāo)界定制定各部門戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施跟進(jìn)3.3.戰(zhàn)略

18、執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力“大多數(shù)企業(yè)（70%以上），他們失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓茫秦瀼貓?zhí)行的不到位” CEO失敗的主要原因 1999年財(cái)富雜志3.3.戰(zhàn)略執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力執(zhí)行力 系統(tǒng)執(zhí)行力 人力、運(yùn)營、文化系統(tǒng)得結(jié)合執(zhí)行流程是一個(gè)系統(tǒng)工程執(zhí)行流程是一個(gè)系統(tǒng)工程戰(zhàn)略保障機(jī)制的困惑戰(zhàn)略保障機(jī)制的困惑企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu) 內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)制 （董事會(huì)、經(jīng)理人形成“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象）高管激勵(lì)機(jī)制高管激勵(lì)機(jī)制564. 戰(zhàn)略執(zhí)行的組織要素戰(zhàn)略執(zhí)行的組織要素 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的原則業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 5.1 本業(yè)務(wù)單元今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)5.1.1 主要地理市場(chǎng)分析5.1.2 產(chǎn)品定位5.1.3 業(yè)務(wù)模型 5.2 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場(chǎng)擴(kuò)張5.3.2 新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè) 6.1 主要增長點(diǎn)預(yù)測(cè) 6.2