第4章組織戰(zhàn)略與結構

1、學習目標學習目標p了解組織戰(zhàn)略與組織結構之間的關系p 理解“組織追隨戰(zhàn)略”p 掌握組織戰(zhàn)略類型p 掌握如何根據戰(zhàn)略選擇組織結構p 所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初所張明在一臨街地段開了一個小飯館開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初張明雇了三個人做幫手張明雇了三個人做幫手( (廚師、服務員）。張明分配三個人廚師、服務員）。張明分配三個人工作，甲做廚師、乙、丙做服務員兼采購員，張明機動。有工作，甲做廚師、乙、丙做服務員兼采購員，張明機動。有了幾個幫手生意運轉起來，并且效益很好。了幾個幫手生意運轉起來，并且效益很好。p 一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又新增了八個人。這一年后，張明擴大了飯館的規(guī)模，又

2、新增了八個人。這時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題時店主張明面前出現(xiàn)了新的問題如何調度的問題。如何調度的問題。p 過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)當他過去張明是通過直接命令的方式管理，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)當他在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。在店里時什么事情沒有，但他一離開，工作就會發(fā)生混亂。這時張明開始思考這樣一個問題：這時張明開始思考這樣一個問題： 能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能能不能找出一套框架或規(guī)則，即使他不在場，工作也能順利進行？順利進行？ 引例引例2022-3-184Google 組織組織自由自由寬松寬松活潑活潑人性人性 2022-3-185富士康組

3、織富士康組織秩序秩序嚴謹嚴謹控制控制壓抑壓抑 4.14.1組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略o戰(zhàn)略是組織面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的外部環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務的方法。o戰(zhàn)略的構成要素u 經營范圍（取舍）：組織從事生產經營活動的領域u 資源配置（組合）：組織資源和技能配置的水平和模式u 競爭優(yōu)勢（特色）：通過資源配置模式和經營范圍的決策，所形成的獨特的競爭地位u 協(xié)同作用（組合）：從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果組織戰(zhàn)略管理框架組織戰(zhàn)略管理框架企業(yè)內部環(huán)境分析：企業(yè)內部環(huán)境分析：資源分析、價值鏈分析資源分析、價值鏈分析企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)外部環(huán)境分析：PE

4、STNPESTN分析、五力模型分析、五力模型企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施企業(yè)層戰(zhàn)略：企業(yè)層戰(zhàn)略：專業(yè)化專業(yè)化vs 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略橫向橫向vs 縱向一體化縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟/兼并收購兼并收購業(yè)務層的戰(zhàn)略：業(yè)務層的戰(zhàn)略：成本領先成本領先差別化差別化集中化集中化職能層戰(zhàn)略：職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等人力資源戰(zhàn)略等國際化經營：跨國公司戰(zhàn)略國際化經營：跨國公司戰(zhàn)略特定環(huán)境下的戰(zhàn)略：不同行業(yè)特定環(huán)境下的戰(zhàn)略：不同行業(yè)治理結構與組織結構治理結構與組織結構 領導藝術領導藝術 組織文化組織文化戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制SWOTSWOT分析分析BCGBCG矩陣、矩陣、G

5、EGE矩陣、矩陣、PMEPME矩陣矩陣戰(zhàn)略使命和愿景的確立戰(zhàn)略使命和愿景的確立戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制2022-3-188組織目標組織目標p 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖（Strategic intent） 意味著組織將所有的精力和資源都用在那個重要的、統(tǒng)一的和備受關注的總體目標上。 佳能的“打敗施樂”；“讓全世界的人都喝可口可樂”使命使命（Mission）：描述了組織的遠景、共享的價值觀和信念，以及組織存在的原因。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢（Competitive advantage）核心競爭力核心競爭力（Core competence）：偷不了、買不來、拆不開、帶不走。 2022-3-189組織目標組織目標（續(xù)）p 操

6、作性目標操作性目標（Operative goals） 指明了組織實際經營過程中所要達到的結果，其描述的是具體的、可衡量的結果，且通常關注短期結果。總績效總績效資源資源市場市場員工發(fā)展員工發(fā)展生產率生產率創(chuàng)新與變革創(chuàng)新與變革 2022-3-1810波特競爭戰(zhàn)略模型波特競爭戰(zhàn)略模型成本領先成本領先沃爾瑪沃爾瑪差異化差異化Apple集中低成本集中低成本春秋航空集中差異化集中差異化彪馬競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢低成本低成本獨特性獨特性寬寬窄窄競爭范圍競爭范圍2022-3-1811邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類p 探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略（Prospector）：著眼于創(chuàng)新、冒險、尋求新的機會以及成長，

7、適用于動態(tài)、成長性環(huán)境。p 防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（Defender）：更關注穩(wěn)定甚至收縮。p 分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略（Analyzer）：試圖維持一個穩(wěn)定的企業(yè)，同時在周邊領域創(chuàng)新。亞馬遜p 反應型戰(zhàn)略反應型戰(zhàn)略（Reactor）：以一種隨機的方式對環(huán)境的威脅和機會做出被動的反應。戴爾戰(zhàn)戰(zhàn)略略按歷史演變按歷史演變按經營領域劃分按經營領域劃分按特征劃分按特征劃分古典戰(zhàn)略古典戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產業(yè)制勝戰(zhàn)略產業(yè)制勝戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略向前一體化向前一體化向后一體化向后一體化水平一體化水平一體化相關多元化相關多元化無相

8、關多元化無相關多元化組織戰(zhàn)略類型2022-3-1813p 組織結構組織結構（Organization Structure）反映了組織內部的系統(tǒng)結構，它包含了三個關鍵要素： 決定了組織中正式報告關系，包括職權層級數(shù)目和主決定了組織中正式報告關系，包括職權層級數(shù)目和主管人員的管理幅度。管人員的管理幅度。 確定了將個體組合成部門、部門再組合成組織的基本確定了將個體組合成部門、部門再組合成組織的基本方式。方式。 包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。包含了確保跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。 4.2組織結構組織結構2022-3-1814兩種不同的組織形式兩種不同的組織形式l 嚴格的層級

9、關系嚴格的層級關系l 明確的指揮鏈明確的指揮鏈l 固定的職責固定的職責l 高度正規(guī)化高度正規(guī)化l 正式的溝通渠道正式的溝通渠道l 集權化決策集權化決策l 較窄的管理幅度較窄的管理幅度l 合作（縱向橫向）合作（縱向橫向）l 跨層級團隊跨層級團隊l 不斷調整的職責不斷調整的職責l 低度正規(guī)化低度正規(guī)化l 非正式的溝通渠道非正式的溝通渠道l 分權化決策分權化決策l 較寬的管理幅度較寬的管理幅度機械式結構機械式結構有機式結構有機式結構2022-3-1815組織結構的五個基本構成部分組織結構的五個基本構成部分2022-3-1816五種組織結構類型五種組織結構類型2022-3-1817五種組織結構類型（續(xù)

10、）五種組織結構類型（續(xù)）2022-3-1818五種組織結構類型特征五種組織結構類型特征2022-3-1819組織結構的演進組織結構的演進p 傳統(tǒng)組織結構傳統(tǒng)組織結構p 現(xiàn)代組織結構現(xiàn)代組織結構 U型、型、M型、型、H型、矩陣型型、矩陣型 p 組織結構的演進邏輯組織結構的演進邏輯 經濟學的觀點經濟學的觀點 管理學的觀點管理學的觀點 2022-3-1820傳統(tǒng)組織結構傳統(tǒng)組織結構傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)組織結構是指企業(yè)演化早期階段中的業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的內部管理組織結構。和合伙制企業(yè)的內部管理組織結構。2022-3-1821傳統(tǒng)組織結構的特征傳統(tǒng)組織結構的特征

11、p 組織規(guī)模較小組織規(guī)模較小“單一單位企業(yè)單一單位企業(yè)”p 絕對集權，所有權和經營管理權是合一的。絕對集權，所有權和經營管理權是合一的。p 企業(yè)經營職能初步分化，通常只包括兩個層極。企業(yè)經營職能初步分化，通常只包括兩個層極。是最簡單的層極組織形態(tài)。是最簡單的層極組織形態(tài)。2022-3-18222022-3-1823現(xiàn)代組織結構現(xiàn)代組織結構p 規(guī)模較大規(guī)模較大“多單位企業(yè)”；p 資本所有權和經營權發(fā)生了分離；資本所有權和經營權發(fā)生了分離；p 包含兩個以上決策層極，形成了較為復雜的決策分工體系。包含兩個以上決策層極，形成了較為復雜的決策分工體系。定義：定義：“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多

12、單位企由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)。業(yè)即可適當?shù)胤Q之為現(xiàn)代企業(yè)?！卞X德勒錢德勒p 一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構包括三種基本形式，即一般地說，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構包括三種基本形式，即 U型結構型結構 、 H型結構型結構和和M型結構型結構 。 2022-3-1824U型結構型結構（Unitary Structure）也稱也稱“一元結構一元結構”，是一種以權利集中于高層為特征的組織結構。企，是一種以權利集中于高層為特征的組織結構。企業(yè)內按照生產經營程序設置生產、銷售、研發(fā)、財務、供應等職能部業(yè)內按照生產經營程序設置生產、銷售、研發(fā)、財務、供應等職能部門，每個部

13、門直接由企業(yè)最高領導指揮，又稱門，每個部門直接由企業(yè)最高領導指揮，又稱“功能型垂直結構功能型垂直結構”。企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產生了管理的職能部門與管理層企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化產生了管理的職能部門與管理層級，它們構成了企業(yè)級，它們構成了企業(yè)U U型組織結構的基礎。型組織結構的基礎。2022-3-1825U型結構具體形式型結構具體形式（1/31/3）2022-3-1826U型結構具體形式型結構具體形式(2/3)2022-3-1827U型結構具體形式型結構具體形式(3/3)2022-3-1828U型結構的評價型結構的評價2022-3-1829H型結構型結構（Holding Co

14、mpany）2022-3-1830H型公司的組織結構型公司的組織結構2022-3-1831M型結構型結構（Multidivisional Structure）2022-3-1832M型結構型結構典型結構圖典型結構圖2022-3-1833M型結構型結構多事業(yè)部結構多事業(yè)部結構2022-3-1834M型結構基本特征型結構基本特征2022-3-1835M型結構存在的局限型結構存在的局限2022-3-1836U U型結構的一個變種，在型結構的一個變種，在U U型結構基礎上，再建立一套橫向目標系型結構基礎上，再建立一套橫向目標系 統(tǒng)，統(tǒng)，把按職能化分的管理機構與按產品劃分的項目小組結合起來，把按職能化分

15、的管理機構與按產品劃分的項目小組結合起來， 使每使每一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務和組織上的垂直聯(lián)系，一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務和組織上的垂直聯(lián)系， 又與又與按產品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。按產品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。 2022-3-18372022-3-1838美國通用動力公司航天分公司組織結構美國通用動力公司航天分公司組織結構2022-3-1839p 新古典企業(yè)理論認為企業(yè)是個生產函數(shù)，忽視企業(yè)新古典企業(yè)理論認為企業(yè)是個生產函數(shù)，忽視企業(yè)內部組織結構特征，或干脆認為企業(yè)內部組織結構內部組織結構特征，或干脆認為企業(yè)內部組織結構形式形式 無足輕重

16、。無足輕重。p 交易費用經濟學認識到了企業(yè)內部組織結構的重要交易費用經濟學認識到了企業(yè)內部組織結構的重要性，對節(jié)約交易費用有效用。不同的組織結構產生性，對節(jié)約交易費用有效用。不同的組織結構產生都是為了進一步節(jié)省交易費用。都是為了進一步節(jié)省交易費用。 2022-3-1840p 威廉姆森威廉姆森將經濟組織的邏輯在于節(jié)約交易費用的觀點發(fā)展將經濟組織的邏輯在于節(jié)約交易費用的觀點發(fā)展為：為：有限理性有限理性（Bounded rationality）和機會主義機會主義（Opportunity）的行為假設下，用區(qū)別對待的方法使各種）的行為假設下，用區(qū)別對待的方法使各種交易與各種規(guī)則結構相關聯(lián)。交易與各種規(guī)則

17、結構相關聯(lián)。“有限理性有限理性”就是主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點；點；“機會主義機會主義”則是不誠實地追求私利。p 經濟組織的邏輯可描述為經濟組織的邏輯可描述為“組織經濟活動以使在有限理組織經濟活動以使在有限理性基礎上達到最經濟，同時保障在爭議中的交易免受機性基礎上達到最經濟，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之害會主義之害”。 2022-3-18412022-3-1842p 組織結構的演進是組織為了適應環(huán)境的變化，組織組織結構的演進是組織為了適應環(huán)境的變化，組織內生產經營要求及人員素質變化，提高管理效率，內生產經營要求及人員素質變化，提高管理效率，提高人的積極性，降低管理成本

18、的一種自我調整。提高人的積極性，降低管理成本的一種自我調整。p 企業(yè)對組織結構的選擇與設計服從于企業(yè)的價值觀，企業(yè)對組織結構的選擇與設計服從于企業(yè)的價值觀，領導者的領導風格和企業(yè)生產經營的特點。領導者的領導風格和企業(yè)生產經營的特點。p 今天企業(yè)組織結構的變化還與信息技術的發(fā)展、企今天企業(yè)組織結構的變化還與信息技術的發(fā)展、企業(yè)內信息管理系統(tǒng)采用有關。業(yè)內信息管理系統(tǒng)采用有關。o戰(zhàn)略的結果是實現(xiàn)目標。o組織結構是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)運籌體系，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。o 組織結構是實現(xiàn)組織目標的手段，而目標體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結構應當緊密配合。4.3組織戰(zhàn)略與組織結構的匹配組織戰(zhàn)略與組織

19、結構的匹配o 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 o 只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。 o 組織結構抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量。 o 一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 組織戰(zhàn)略與結構的關系o 戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性： n戰(zhàn)略的前導性企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。 n組織結構的滯后性組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。 組織戰(zhàn)略與結構的關系o 錢德勒（Alfred Chandler）對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結論： n

20、戰(zhàn)略變化先行于并且導致了組織結構的變化；n戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略。組織結構與戰(zhàn)略的關系工業(yè)化階段工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織結構特征組織結構特征發(fā)展初期 數(shù)量擴大戰(zhàn)略只需設立執(zhí)行單純生產或銷售職能的辦公室 發(fā)展增長期 地區(qū)擴散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與地區(qū)分部/部門增長階段后期 縱向一體化戰(zhàn)略 總部中心辦公室機構和多部門的組織結構 成熟期 多元化經營戰(zhàn)略 總公司本部與事業(yè)部相結合的組織結構格局 錢德勒之戰(zhàn)略與結構（1962年） 組織結構與戰(zhàn)略的關系“戰(zhàn)略決定結構戰(zhàn)略決定結構”一定正確嗎？一定正確嗎？ 組織戰(zhàn)略應適應組織結構！ （日）伊丹敬之o 日本戰(zhàn)略學家伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價： n優(yōu)秀的

21、戰(zhàn)略是一種適應戰(zhàn)略，它要求戰(zhàn)略適應外部環(huán)境因素，包括技術、競爭和顧客等；n企業(yè)戰(zhàn)略也要適應企業(yè)的內部資源，如企業(yè)的資產、人才等；n企業(yè)的戰(zhàn)略也要適應企業(yè)的組織結構。組織戰(zhàn)略應適應組織結構o 組織結構限制組織去尋找可行戰(zhàn)略方案。 n 組織結構使企業(yè)對環(huán)境形成獨特認識，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略。n 組織結構通過對組織中信息流動的有效性產生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（正規(guī)化）n 組織結構決定著各管理層次的決策權，對組織決策產生作用，從而影響組織的戰(zhàn)略。（集權化）“戰(zhàn)略跟隨結構”的觀點企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響 o 公司戰(zhàn)略：企業(yè)應該經營什么業(yè)務？如何發(fā)公司戰(zhàn)略：企業(yè)應該經營什么業(yè)務？

22、如何發(fā)展自己？展自己？ o 競爭戰(zhàn)略：企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢？競爭戰(zhàn)略：企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢？ 戰(zhàn)略決定組織（一）戰(zhàn)略決定組織（一）o 美國學者錢德勒對美國美國學者錢德勒對美國70家大公司的發(fā)展歷史進行家大公司的發(fā)展歷史進行了研究，發(fā)現(xiàn)各個公司在處理戰(zhàn)略與組織結構的關了研究，發(fā)現(xiàn)各個公司在處理戰(zhàn)略與組織結構的關系上有一個共同的特點，也就是在企業(yè)選擇了一種系上有一個共同的特點，也就是在企業(yè)選擇了一種新的戰(zhàn)略之后，由于管理人員在現(xiàn)行結構中擁有既新的戰(zhàn)略之后，由于管理人員在現(xiàn)行結構中擁有既得利益，或不了解經營管理問題以外的情況，或對得利益，或不了解經營管理問題以外的情況，或對改進企業(yè)結構的必要性缺乏認

23、識，使得現(xiàn)行組織結改進企業(yè)結構的必要性缺乏認識，使得現(xiàn)行組織結構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管構未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)了問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織理出現(xiàn)了問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變組織結構問題納入議事日程，組織結構改變以后才保證結構問題納入議事日程，組織結構改變以后才保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)的獲利能力才大幅度提高。由了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)的獲利能力才大幅度提高。由此錢德勒得出一個著名結論：此錢德勒得出一個著名結論：企業(yè)組織結構要服從企業(yè)組織結構要服從于戰(zhàn)略，組織結構是為戰(zhàn)略服務的。于戰(zhàn)略，組織結構是為戰(zhàn)略服務的。戰(zhàn)略決定組織（二）戰(zhàn)略決定組織（二

24、）o 企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢和競爭策略決定了組織的基本特征；本特征；o 企業(yè)的業(yè)務范圍決定了部門設置；企業(yè)的業(yè)務范圍決定了部門設置；o 戰(zhàn)略實施要求相應的績效考核體系。戰(zhàn)略實施要求相應的績效考核體系。組織戰(zhàn)略與組織結構的對應關系組織戰(zhàn)略與組織結構的對應關系 經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略 組織結構組織結構 專業(yè)化專業(yè)化 職能制職能制 主副業(yè)多元化主副業(yè)多元化 帶有獨立核算單位的職能制帶有獨立核算單位的職能制 相關多元化相關多元化事業(yè)部制事業(yè)部制 縱向一體化縱向一體化混合結構混合結構 非相關多元化非相關多元化（多角化）（多角化） 母子公司（企業(yè)集團）制母子公司（企業(yè)集團）制 競爭

25、戰(zhàn)略對組織結構的影響競爭戰(zhàn)略對組織結構的影響o 成本領先剛性的組織成本領先剛性的組織o 差異化柔性的組織差異化柔性的組織成本領先和差異化戰(zhàn)略的組織特征成本領先和差異化戰(zhàn)略的組織特征競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織特征組織特征成本領先成本領先以生產體系為核心的組織設計，注重質量和生產效率以生產體系為核心的組織設計，注重質量和生產效率通常有明確的職責分工和高度的集權，嚴格的成本控制通常有明確的職責分工和高度的集權，嚴格的成本控制標準的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)標準的操作程序，高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)以嚴格定量目標為基礎的激勵以嚴格定量目標為基礎的激勵密切的監(jiān)督，經常和詳細的控制密切的監(jiān)督，經常和詳細的

26、控制差異化差異化注重品牌塑造和產品研發(fā)的組織設計注重品牌塑造和產品研發(fā)的組織設計寬松的環(huán)境，部門間高度協(xié)調寬松的環(huán)境，部門間高度協(xié)調研發(fā)、營銷、生產等部門的密切協(xié)作研發(fā)、營銷、生產等部門的密切協(xié)作彈性工作設計和績效考核彈性工作設計和績效考核較多的授權，鼓勵員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新活動較多的授權，鼓勵員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新活動企業(yè)的生命周期與組織結構的關系企業(yè)的生命周期與組織結構的關系o概念：概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特

27、組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。 o19721972年，美國哈佛大學的年，美國哈佛大學的葛瑞納教授（葛瑞納教授（Larry E.GreinerLarry E.Greiner）在在組織成長的演變和變革組織成長的演變和變革一文中，第一次提出了企業(yè)生一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為命周期的概念，劃分為5 5個階段。個階段。 o19831983年美國的年美國的奎因（奎因（Robert E.QuinnRobert E.Quinn）和卡梅隆（）和卡梅?。↘im K

28、im CameronCameron）在在組織的生命周期和效益標準組織的生命周期和效益標準一文中，把組一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。階段、精細階段。 企業(yè)的生命周期與組織結構企業(yè)的生命周期與組織結構1.創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段集合階段3.正規(guī)化階段正規(guī)化階段4.精細階段精細階段領導危機領導危機自主危機自主危機文牘主義文牘主義危機危機新的危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠創(chuàng)造力而成長靠指導而成長靠指導而成長靠分權、靠分權、協(xié)調而成長協(xié)調而成長靠合作靠合作而成長而成長規(guī)規(guī) 模模小小大大再發(fā)展再發(fā)展穩(wěn)定

29、穩(wěn)定衰退衰退組織年齡組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期變革時期戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標組織結構特征探索型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略動蕩而復雜追求快速、靈活反應松散型結構，勞動分工（專業(yè)化）程度低，規(guī)范程度低，分權化。防御型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略相對穩(wěn)定追求穩(wěn)定和效益嚴格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權程度高。分析型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效益和靈活性相結合適當集權控制，對現(xiàn)有活動嚴格控制，對部分部門采取分權或相對獨立自主的方式，組織結構采用一部分有機式，一部分機械式。戰(zhàn)略類型與組織結構特征雷蒙德邁爾斯 & 查爾斯斯諾（1978）相關特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結構形式主

30、要結構形式事業(yè)部制職能制矩陣制集權與分權集權與分權分析為主集權為主適當組合計劃管理計劃管理粗泛嚴格有嚴格也有粗泛高管團隊結構高管團隊結構營銷、研發(fā)專家工程師、成本專家聯(lián)合組成信息溝通信息溝通橫向為主縱向為主有縱向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結構特征o 隨著公司戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的的轉變，組織結構應該從有機式轉變?yōu)楦鼮闄C械的的形式。o 當組織追求不同的的戰(zhàn)略類型時，組織的結構不一樣：n 追求探索戰(zhàn)略的的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。n 采取防御戰(zhàn)略的的組織：尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的的取得成功。戰(zhàn)略差異與組織結構經營戰(zhàn)略經營

31、戰(zhàn)略組織結構組織結構專業(yè)化/單一經營職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨核算單位的職能制限制性相關多元化（縱向一體化）混合結構/事業(yè)部制非限制性相關多元化（橫向一體化） 混合結構/事業(yè)部制無關多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結構競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略組織結構特征組織結構特征低成本戰(zhàn)略明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴格的成本控制標準操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權經常和詳細的控制性報告差異化戰(zhàn)略有機的、寬松方式的行動，部門間較強的協(xié)調性在研發(fā)、產品開發(fā)和和市場營銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強、思維開闊的員工較多的授權聚焦戰(zhàn)略高層指導與下屬決

32、策在特定戰(zhàn)略目標上結合衡量提供服務和維護的成本強調客戶忠誠加強員工與客戶接觸的授權業(yè)務競爭戰(zhàn)略與組織結構職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略關鍵職能關鍵職能產品導向產品的改進、銷售與服務客戶/市場導向市場調研、提高客戶忠誠度技術導向研發(fā)、應用推廣生產導向生產效率，營銷銷售/營銷導向銷售人員管理，產品營銷（4Ps）財務導向投資組合管理、資產管理、投資物流導向系統(tǒng)結構、系統(tǒng)效率改進職能層戰(zhàn)略與組織結構o 戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應調整，組織的結構就要相應變革。o 上期的戰(zhàn)略實施形成現(xiàn)時的結構，下期的戰(zhàn)略實施形成將來的結構。關鍵在于如何從現(xiàn)時的結構改變成將來所需要的結構。o 結構的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還

33、是重新設計。戰(zhàn)略變化與組織結構變革o 戰(zhàn)略要求對組織結構進行大部分的改造或重新設計。n 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時業(yè)務單位或業(yè)務部門的增減等等。n 戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職務在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間關系的相應調整。o 組織結構的戰(zhàn)略性調整會引起組織流程的改組和業(yè)務調整，并對流程效率提出要求。組織結構的戰(zhàn)略性調整組織業(yè)務流程的改進與重組o組織流程是組織的投入、轉換、產出的過程結構，即組織流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關系。組織業(yè)務組織業(yè)務結

34、構結構采購采購投入投入銷售銷售產出產出o組織結構的調整會使組織流程中某些部分的關系、流向、流量、速度發(fā)生變化。組織的擴張與縮減擴張擴張產品類的深化和擴大產品類的深化和擴大人員的增加人員的增加機構的增多機構的增多管理層次的增加管理層次的增加縮減縮減產品類的縮減產品類的縮減機構的減少機構的減少管理層次的減少管理層次的減少人員的減少人員的減少組織結構的權變因素p影響組織結構的五個權變因素：n 組織環(huán)境 n 組織戰(zhàn)略 n 組織規(guī)模 n 組織技術 n 組織文化 o 1975年6月微軟成立。流程組織除職能部門以外主要是語言軟件部、銷售部等。 o 1978年在日本建立國際銷售機構。o 1979年在比利時建立

35、代表處。o 1980年，隨著個人計算機的興起,增加用戶產品部，研發(fā)語言產品以外的產品。o 1983年在法國、西德、英國、澳大利亞設立分公司。案例：微軟公司的組織流程擴張案例：微軟公司的組織流程擴張o 1989年，出現(xiàn)計算機多媒體化的趨勢，增加多媒體部。o 1995年，INTERNET和INTRANET成為戰(zhàn)略重點。1996年遂增加INTERNET平臺和工具部，并將其他部門進行了調整。o 從1996年開始，加大了兼并的步伐。先后收購一些網絡公司、有線電視公司等，擴展了業(yè)務范圍。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張o 到1998年末，微軟的規(guī)模是：3萬名職工。183種產品。全球銷售：有三個

36、主要的地區(qū)銷售組織（南太平洋及美洲區(qū)；歐洲、中東及非洲區(qū)；亞洲區(qū)）五級以上的管理層次，比爾蓋茨事必躬親。o 公司改組（調整）：1998年7月Steve Ballmer被委任為微軟總裁。1999年1月開始改組。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張o 由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進行了業(yè)務重組。業(yè)務重組的主要動機是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來”，對市場變化迅速作出反應。將原來的四個部門分化為八個部門，并對事業(yè)部充分授權。o 同樣，惠普進行了業(yè)務重組，同時購并了康柏，進行了業(yè)務擴張。微軟公司的組織流程擴張微軟公司的組織流程擴張100100年的擴張：年的擴張：o 1892年：4

37、個部門：照明、鐵路運輸、發(fā)電、供應。年銷售額1200萬美元。o 19911991年：年：13個部門：航空航天、飛機發(fā)動機、家用電器、工業(yè)及動力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設備、塑料、電動機、運輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務、資金服務、全國廣播公司。年銷售額602億美元。案例：美國案例：美國GEGE公司的改組與重組公司的改組與重組o 350家企業(yè)；40多萬職工；在國外30個國家中有130多個企業(yè)；機構重疊；產品無所不包；錯綜復雜的350個企業(yè)中，1/4在虧損，1/3在走下坡路o 一個小小的申請需要10個人簽字；大多數(shù)企業(yè)負責人要向部門負責人匯報，部門負責人要向集團負責人匯報，集團負責人要向副總裁匯報，然后才到最高負責人。o 1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇上任GE公司的第八任董事長兼CEO，開始GEGE公司公司19801980年代的狀況年代的狀況o 所經營的每一種產業(yè)都必須在相應的世界