以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、機(jī)密以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點(diǎn)企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價(jià)值管理者的角色。高層經(jīng)理對(duì)于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價(jià)值管理，創(chuàng)造價(jià)值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素著手，選取對(duì)企業(yè)價(jià)值敏感度最高而又切實(shí)可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)

2、搜集和財(cái)務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實(shí)證的態(tài)度來對(duì)待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場(chǎng)的表面文章1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3COFCO/020918/SH

3、-YGC(2000GB)戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價(jià)值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實(shí)市場(chǎng)，價(jià)值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會(huì)成本的投資收益實(shí)現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價(jià)值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值（無論選擇這兩個(gè)中的哪一個(gè)，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價(jià)值長(zhǎng)遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價(jià)值，內(nèi)在價(jià)值以市場(chǎng)對(duì)公司未來績(jī)效的期望為基礎(chǔ)，但市場(chǎng)對(duì)公司未來績(jī)效的期望可能不是一種公平的估計(jì)期望的變化對(duì)股票的決定作用，超過了公司的實(shí)際績(jī)效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場(chǎng)能充分了解公司的價(jià)值

4、4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值銷售收入人民幣億元138185101199319941995年遞增率=35%凈利潤(rùn)人民幣億元182717199319941995年遞增率=26%舉例說明5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB) 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值 凈利潤(rùn) 銷售回報(bào)率(ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場(chǎng)份額 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn) 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量

5、標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長(zhǎng) 忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)-+稅項(xiàng)稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低1993 1994199510%5.06.6投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)百分比232335稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)人民幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤(rùn)利、稅前利潤(rùn)人民幣億元營(yíng)運(yùn)資本營(yíng)運(yùn)資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經(jīng)營(yíng)成本

6、經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元舉例說明7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重= 15%33%33%股權(quán)成本股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本投資者為公司提供資本目的是得

7、到大于投資成本的回報(bào)的回報(bào)工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)企業(yè)資本提供者資本提供者股東國(guó)家，省級(jí)或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股東價(jià)值的創(chuàng)造股東價(jià)值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東創(chuàng)造股東價(jià)值價(jià)值增長(zhǎng)增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)盈利性盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造股東價(jià)值為什么要最大化地創(chuàng)造股東價(jià)值隨著資本市場(chǎng)的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價(jià)值的公司可以獲得較高的價(jià)值評(píng)估在另一方面，如果不能使股東價(jià)值最大化，會(huì)使投資者將資金轉(zhuǎn)移到其它公司，甚至其它市場(chǎng)，以尋求更高的回報(bào)能夠使股東

8、價(jià)值最大化的公司也傾向于享有更高的生產(chǎn)效率、員工滿意度和市場(chǎng)領(lǐng)先地位10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進(jìn)最重要的價(jià)值驅(qū)公司經(jīng)理的根本職責(zé)是通過改進(jìn)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來提升公司的內(nèi)在價(jià)值及市值動(dòng)因素來提升公司的內(nèi)在價(jià)值及市值價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素毛利率市場(chǎng)份額發(fā)展速度市場(chǎng)區(qū)間的選擇資本運(yùn)用的效率財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價(jià)值內(nèi)在價(jià)值資本市場(chǎng)的表現(xiàn)資本市場(chǎng)的表現(xiàn)舉例舉例投資回報(bào)率銷售收入利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流價(jià)值期權(quán)價(jià)值股東回報(bào)市值增加非上市公司上市公司11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價(jià)值的具體行動(dòng)指南而戰(zhàn)

9、略規(guī)劃正是增加價(jià)值的具體行動(dòng)指南增加公司價(jià)值的思維框架增加公司價(jià)值的思維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)而言，價(jià)值的驅(qū)動(dòng)要素是什么?在不同的價(jià)值增長(zhǎng)方案中，我應(yīng)該如何取舍？如何實(shí)施才能保證價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)務(wù)更替有沒有通過新業(yè)務(wù)來提升公司價(jià)值的機(jī)會(huì)？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)回答的問題目前的市值內(nèi)部改進(jìn)和清理后的價(jià)值內(nèi)部改進(jìn)后的價(jià)值現(xiàn)有價(jià)值增長(zhǎng)、內(nèi)部改進(jìn)及變賣后的價(jià)值總的潛在價(jià)值價(jià)值最大化機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)上的差異經(jīng)營(yíng)改進(jìn)變賣/新的所有者新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)工程14536212COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國(guó)際上不少企業(yè)創(chuàng)造以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國(guó)際上

10、不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價(jià)值了巨大的價(jià)值行業(yè)行業(yè)由追求全國(guó)鋪開的全面增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢(shì)地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)品進(jìn)行定位，增加在產(chǎn)品組合中高附加值產(chǎn)品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務(wù)上尋求增長(zhǎng)某個(gè)業(yè)務(wù)單元中40的新項(xiàng)目被叫停增加了不同的服務(wù)價(jià)格種類帶來的價(jià)值影響帶來的價(jià)值影響企業(yè)潛在價(jià)值上升了30到40，并反映在股票市值上戰(zhàn)略規(guī)劃的決策戰(zhàn)略規(guī)劃的決策企業(yè)潛在價(jià)值上升了25企業(yè)潛在價(jià)值增長(zhǎng)了125日用消費(fèi)品公司保險(xiǎn)公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立潛在價(jià)值增長(zhǎng)了240NA13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國(guó)企業(yè)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國(guó)企業(yè)帶

11、來很大的益處帶來很大的益處經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷售收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才) 稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場(chǎng)溝通欠佳將管理集中于推動(dòng)獲利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)加強(qiáng)與資本市場(chǎng)的溝通以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能典型中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)典型中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn)以價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn)14COFCO/020918/S

12、H-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的過程發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的過程第一階段第一階段跨部門的研討會(huì)就價(jià)值樹的內(nèi)部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價(jià)值樹第二階段第二階段第三階段第三階段財(cái)務(wù)及市場(chǎng)模型的量化研究15-20個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可操作性評(píng)估深入分析初步篩選3-5個(gè)主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案業(yè)績(jī)指標(biāo)量化檢驗(yàn)及量

13、化檢驗(yàn)及敏感性分析敏感性分析優(yōu)先排序優(yōu)先排序具體工作工作成果16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)價(jià)值樹不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是需企業(yè)價(jià)值樹不是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是需要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素要挖掘深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)固定資產(chǎn)投入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)投資規(guī)模投資凈回報(bào)率表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo)表層營(yíng)運(yùn)指標(biāo)市場(chǎng)份額分銷鋪貨范圍 深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素深層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)格水平產(chǎn)品組合的安排生產(chǎn)線的使用率帳款回籠情況 流通資金投入現(xiàn)金 毛利率營(yíng)銷費(fèi)用率管理費(fèi)用率 資本周轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名度產(chǎn)品概念的吸引力及獨(dú)特性渠道伙伴的選擇生產(chǎn)與銷售的配合 品牌實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的能力新產(chǎn)品推出的管理品種

14、優(yōu)化減少生產(chǎn)復(fù)雜性的進(jìn)展分銷商政策及管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃所應(yīng)提出的目標(biāo)提出的目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，回答怎么去做的問題回答怎么去做的問題17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 榨油業(yè)務(wù)舉例榨油業(yè)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價(jià)值大豆期貨業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng)生產(chǎn)成本的進(jìn)一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷售隊(duì)伍能力減少在過剩產(chǎn)能上不必要的投入通過租憑方式獲得產(chǎn)能第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素榨油量資本投入是否能通過加速推動(dòng)國(guó)內(nèi)散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護(hù)毛利水

15、平？第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是否能通過B2B品牌的建立/加強(qiáng)來擴(kuò)大散油的市場(chǎng)面？如何充分利用市場(chǎng)的周期性來做適時(shí)的投資，來提高投資回報(bào)率？18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價(jià)值經(jīng)驗(yàn)表明，對(duì)于周期性強(qiáng)的行業(yè)來說，企業(yè)價(jià)值最大化來自于明智的工廠買賣和財(cái)務(wù)杠桿的使用最大化來自于明智的工廠買賣和財(cái)務(wù)杠桿的使用4.05.39.134.063.0在產(chǎn)能緊張時(shí)自建廠在整個(gè)周期中均勻地通過自建廠擴(kuò)大產(chǎn)能在周期低谷，產(chǎn)能富裕時(shí)建廠在周期低谷時(shí)通過買廠來增加產(chǎn)能利用財(cái)務(wù)杠桿來買廠在合適的時(shí)機(jī)通過財(cái)務(wù)杠桿來買賣工廠358.0石化行業(yè)舉例投資回

16、報(bào)率投資回報(bào)率 百分比百分比19COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同價(jià)值樹的形式可隨不同的業(yè)務(wù)而有所不同 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例房地產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)單位銷售銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值平均單位銷售價(jià)格建筑成本宣傳力度市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的有效性資本占用時(shí)間融資技巧的運(yùn)用第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素第二層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素售出面積現(xiàn)金流的情況目標(biāo)銷售對(duì)象是否定位準(zhǔn)確？?jī)r(jià)值定位是否與實(shí)際市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)相符？第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素第一層價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)？不可控制的外部配套設(shè)施是否能跟上我們的步伐？宏觀環(huán)境正處于一個(gè)什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時(shí)機(jī)？

17、20COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投資巨大的投資巨大的Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是在商業(yè)上的失敗就是因?yàn)闆]有對(duì)深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素做認(rèn)真研究因?yàn)闆]有對(duì)深層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素做認(rèn)真研究Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺(tái)附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認(rèn)為是藍(lán)領(lǐng)的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國(guó)政府手里廉價(jià)拿到了這片土地進(jìn)行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的La Defense）。整個(gè)工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預(yù)期，嚴(yán)重影響了公司的現(xiàn)金流。加上其

18、它債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解不深，低估了英國(guó)人對(duì)于倫敦傳統(tǒng)高級(jí)辦公區(qū)的依戀程度，錯(cuò)誤認(rèn)為只要能提供更寬敞更現(xiàn)代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對(duì)配套設(shè)施估計(jì)過于樂觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定通車時(shí)間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對(duì)建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給Canary Wharf帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)。失敗的原因失敗的原因Canary Wharf 開發(fā)的失敗開發(fā)的失敗21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了價(jià)值樹后，第二階段的任務(wù)是對(duì)價(jià)值驅(qū)在建立了價(jià)值樹后，第二階段的任務(wù)

19、是對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿動(dòng)因素進(jìn)行深入分析，尋找最關(guān)鍵的杠桿保險(xiǎn)公司舉例110200182毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高價(jià)值端高價(jià)值端低價(jià)值端低價(jià)值端估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間估計(jì)的變動(dòng)區(qū)間價(jià)值區(qū)間價(jià)值區(qū)間 百萬美元基數(shù) = 300敏感性分析敏感性分析22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將一隨后企業(yè)應(yīng)制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將一線工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)聯(lián)系起來線工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)聯(lián)系起來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)

20、構(gòu)營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本率財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn) 銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)周期時(shí)間 交貨成本/時(shí)間 應(yīng)收/應(yīng)付款變化 產(chǎn)出率 單位產(chǎn)品成本 勞動(dòng)生產(chǎn)率 廢品率經(jīng)營(yíng)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)營(yíng)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素( (關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)) )投資資本經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具24COFCO/02

21、0918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)若要能持續(xù)增長(zhǎng)，必須保持充足的發(fā)展企業(yè)若要能持續(xù)增長(zhǎng)，必須保持充足的發(fā)展“后勁后勁”層面 2 的新業(yè)務(wù)成為層面1的核心利潤(rùn)與現(xiàn)金來源層面 3 “種籽”成為層面2的新業(yè)務(wù)推動(dòng)成長(zhǎng)的動(dòng)力需要保持此層需要保持此層面有充足的創(chuàng)面有充足的創(chuàng)意，才能保持意，才能保持長(zhǎng)久的成長(zhǎng)長(zhǎng)久的成長(zhǎng)利潤(rùn)利潤(rùn)時(shí)間時(shí)間層面層面 1層面層面 2層面層面 3創(chuàng)新性想法創(chuàng)新性想法25新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個(gè)步驟新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個(gè)步驟通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵性知識(shí)/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補(bǔ)差距深刻理

22、解公司的無形資產(chǎn)根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務(wù)的舉措26COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)第一步是分析潛在業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)吸引力大吸引力小市市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力1. 確定各項(xiàng)確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1 1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2 2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42. 評(píng)估市場(chǎng)評(píng)估市場(chǎng)吸引力吸引力3. 評(píng)估企業(yè)競(jìng)評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力爭(zhēng)實(shí)力27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中第二步是分析企業(yè)自身的特點(diǎn)和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力也包括無形資產(chǎn)和能力通過資本投資實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入“擁有所有資產(chǎn)”利潤(rùn)

23、等于或低于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高緩慢且不靈活通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤(rùn)高于融資成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低迅速且有巨大的靈活性28COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識(shí)，關(guān)系，聲譽(yù)，人企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識(shí)，關(guān)系，聲譽(yù)，人員四部分員四部分實(shí)現(xiàn)經(jīng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值濟(jì)價(jià)值的能力的能力高高低低知識(shí)專利/版權(quán)運(yùn)營(yíng)手冊(cè)/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國(guó)際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價(jià)值對(duì)公司價(jià)值定位不明確的意識(shí)/觀念人員

24、知識(shí)淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊(duì)伍創(chuàng)建主要?jiǎng)?chuàng)建主要依賴無形依賴無形資產(chǎn)的新資產(chǎn)的新業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)投資以提投資以提高配置能高配置能力力理解無形資產(chǎn)的價(jià)值理解無形資產(chǎn)的價(jià)值停止停止是是否否無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是否易被是否易被重新配置？重新配置？停止停止無形資產(chǎn)在核無形資產(chǎn)在核心業(yè)務(wù)以外的心業(yè)務(wù)以外的應(yīng)用是否有價(jià)應(yīng)用是否有價(jià)值？值？否否是是否否是是無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)是否有明是否有明顯特點(diǎn)？顯特點(diǎn)？是是否否市場(chǎng)先行市場(chǎng)先行者是否有者是否有優(yōu)勢(shì)？?jī)?yōu)勢(shì)？制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為制定新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)遇有形機(jī)遇吸引力大吸引力小市市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力弱強(qiáng)企業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力企

25、業(yè)相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力示意性 是否能消除 能力差距？是否擁有足夠的實(shí)力與現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?存在的機(jī)會(huì)消費(fèi)者產(chǎn)品流程?31COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競(jìng)第四步是在對(duì)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序爭(zhēng)力評(píng)估的基礎(chǔ)上決定各業(yè)務(wù)投資順序利潤(rùn)利潤(rùn)第二層面第二層面第三層面第三層面時(shí)間時(shí)間 已具備完整的能力基礎(chǔ) 通過購買或自己發(fā)展所需能力 能力要求可能不十分清楚企業(yè)能力企業(yè)能力第一層面第一層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)并確?，F(xiàn)金流32COFCO

26、/020918/SH-YGC(2000GB)最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長(zhǎng)合資、聯(lián)盟）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的階梯式增長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)何時(shí)選擇何時(shí)選擇自身發(fā)展自身發(fā)展外部并購、合資、聯(lián)盟外部并購、合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對(duì)所有業(yè)務(wù)職能的最大限度控制發(fā)展過度相對(duì)緩慢，在成熟的市場(chǎng)不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術(shù)更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)會(huì)企業(yè)自身強(qiáng)大的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)沒有合適的收購對(duì)象迅速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并獲得大規(guī)模發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)大，需要一次性的巨額資

27、本資源投入合資和聯(lián)盟會(huì)失去對(duì)一些業(yè)務(wù)職能的控制收購雖保留控制權(quán)，但通常付價(jià)過高涉及復(fù)雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機(jī)會(huì)，價(jià)格合適整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到發(fā)揮33COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具34COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

28、，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2. 業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略

29、議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6. 業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù) 測(cè)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)35COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)群/單元制定單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高公司

30、最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求

31、制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元36COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相

32、應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)37CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程

33、序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備38COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群

34、再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層公司最高領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：麥肯錫公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群由下至上由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元39COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期長(zhǎng)期/ /財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)

35、業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配大型發(fā)展機(jī)遇大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇40COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將

36、對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)41COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)

37、年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5. 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷

38、售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)樣板42COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)對(duì)各高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢會(huì)議目的：會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：時(shí)間：九月上旬，三天

39、(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報(bào)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí)小時(shí)需提前準(zhǔn)備的材料：

40、需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批供參考43COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢?cè)膽?zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元

41、的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！44COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)年度質(zhì)詢過程年度質(zhì)詢過程半天到一天的會(huì)議半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每

42、年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每年一次，每年一次，CEO花一天時(shí)間審核花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)舉例年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)舉例45COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1.以經(jīng)營(yíng)單位為中心2.效益驅(qū)動(dòng)3.高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4.由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)5.滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中6.集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7.通過真正的對(duì)話來進(jìn)行46COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與

43、價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具47COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)要環(huán)節(jié)“五種力量對(duì)比五種力量對(duì)比”理論理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容48COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量五種力量”理論理論1.決定供應(yīng)商

44、力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)4.決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度2.決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)3.決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī)5.決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)

45、爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度49COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？ 削弱公司

46、競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)50基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額（損益表上部）（損益表上部）價(jià)值定位價(jià)值定位選擇價(jià)值選擇價(jià)值 提供價(jià)值提供價(jià)值 宣傳價(jià)值宣傳價(jià)值 價(jià)值交付系統(tǒng)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）（損益表中部）如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部） 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取

47、所需的能力如何利用已有的能力 提高單個(gè)行為的效率 改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具51COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)2. 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1. 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)2.2. 劣勢(shì)劣勢(shì)2.3. 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)2.4. 威脅威脅3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景(為何為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種何種)3.3. 價(jià)值定位價(jià)值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長(zhǎng)階段成長(zhǎng)階段(何時(shí)何時(shí))3.6.價(jià)值

48、實(shí)現(xiàn)和能力獲取價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何如何)3.7. 實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4. 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1. 損益預(yù)測(cè)損益預(yù)測(cè)4.2. 現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1. 市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)1.2. 進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘1.3. 市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求1.4. 替代品替代品1.5. 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)52COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)市場(chǎng)供應(yīng)主要供應(yīng)商市場(chǎng)供應(yīng)主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額供應(yīng)能力供應(yīng)能力價(jià)格水平比較價(jià)格水平比較供應(yīng)

49、商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n. . . . 示意53COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度對(duì)企業(yè)能力的要求對(duì)企業(yè)能力的要求技術(shù)專長(zhǎng)的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)高低低高示意54COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百萬美元產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%1

50、00%=X%產(chǎn)品產(chǎn)品3 3X%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)示意55COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要對(duì)手主要對(duì)手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率主要客戶主要客戶劣勢(shì)劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 656COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)替代品威脅性分析買家對(duì)替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對(duì)替代品的接受程度用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市

51、場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n. . .* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n. . .示意57COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)威脅威脅機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)示意58COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)使命使命遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值價(jià)值宗旨宗旨示意59COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)產(chǎn)品與服務(wù)組合產(chǎn)品與服務(wù)組合

52、(何處何處競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意60COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值定位價(jià)值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客客戶戶群群產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)值值定定位位示意61COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)

53、施舉措可能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措262COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤(rùn) 投資資本回報(bào) 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場(chǎng)占有率 期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者員工員工 以財(cái)務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為活動(dòng)為主激勵(lì)理念激勵(lì)理念利潤(rùn)利潤(rùn)第二層面第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排時(shí)間安排 集中于業(yè)績(jī) 營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特

54、許的地位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎(chǔ) 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一層面第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流示意63COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)成長(zhǎng)階梯成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng))利潤(rùn)利潤(rùn)我們能保持并提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時(shí)間時(shí)

55、間 (年年)示意64COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng)議題議題 研發(fā)研發(fā)營(yíng)銷營(yíng)銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？?jī)r(jià)值價(jià)值鏈重點(diǎn)鏈重點(diǎn)制造制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意65COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)) 所需能力所需能力首創(chuàng)目前缺

56、乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意66COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)鍵合同供貨關(guān)系關(guān)系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并技能技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能技能2技能技能367COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)具體的實(shí)施計(jì)劃具體的實(shí)施計(jì)劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及

57、投入戰(zhàn)略方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2003主要活動(dòng)主要活動(dòng)責(zé)任人責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例68COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn) 客戶對(duì)產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時(shí)間供貨商的支持機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策可能的對(duì)策WTO的沖擊舉例政府對(duì)政策的變化69COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)損益表損益表收入銷量總收入毛利率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率現(xiàn)金

58、流量表現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金)折舊折舊固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例70COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格樂觀假設(shè)樂觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格悲觀假設(shè)悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤(rùn)舉例71COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描述崗位職責(zé)描述職

59、位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需能力經(jīng)營(yíng)流程概述經(jīng)營(yíng)流程概述72COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研討會(huì)的內(nèi)容研討會(huì)的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價(jià)值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價(jià)值評(píng)估概念和方法價(jià)值評(píng)估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型73COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì) 公司影響的評(píng)估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏

60、觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅3. 本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)4. 公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額投資資本回報(bào)(ROIC)6. 主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)74COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)1. 公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總結(jié)未來五年公司的發(fā)展目標(biāo)選定的重