海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

1、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須對(duì)自己的行為以及未來的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。20世紀(jì)60年代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以一種具有科學(xué)性的概念，開始在美國(guó)的企業(yè)管理學(xué)中使用。20世紀(jì)80年代做為一種管理思想、管理方法被中國(guó)的企業(yè)接受。什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？作為企業(yè)，要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對(duì)自己的行為，以及對(duì)自己未來的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略正是對(duì)企業(yè)的未來和企業(yè)的發(fā)展做出的一個(gè)戰(zhàn)略性規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是在20世紀(jì)60年代才以一種戰(zhàn)略的形式引進(jìn)到管理學(xué)中，最開始的時(shí)候是在歐美一些國(guó)家得到認(rèn)同和廣泛的使用，一直到了1980年，也就是20世紀(jì)

2、80年代之后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為一門學(xué)科，才引進(jìn)到我國(guó)的企業(yè)中來。美國(guó)著名的管理大師彼得·德魯克對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做過一個(gè)非常精確，也是非常簡(jiǎn)單的描述。他說，什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略呢？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上就是要回答兩個(gè)問題，第一個(gè)問題就是我們的企業(yè)是什么，第二條問題要回答的是我們企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)。如果你是一個(gè)企業(yè)的高層管理人員，你可能經(jīng)常要考慮的一個(gè)問題就是我的企業(yè)到底是個(gè)什么樣的企業(yè)？根據(jù)目前我們企業(yè)的現(xiàn)狀，我們企業(yè)的各種各樣的資源，我們的企業(yè)應(yīng)該發(fā)展到哪一步，這是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該回答的兩個(gè)問題。另外德魯克說企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要解決的問題是三個(gè)問題：企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？企

3、業(yè)未來的發(fā)展道路是什么？企業(yè)未來的發(fā)展行動(dòng)是什么？ 【自檢】試回答戰(zhàn)略大師德魯克提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題： (1)什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？我們的企業(yè)是什么？_我們企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？_(2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要解決的問題：企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？_企業(yè)未來的發(fā)展道路是什么？_企業(yè)未來的發(fā)展行動(dòng)是什么？_海爾發(fā)展經(jīng)歷過三個(gè)階段： 1.一元化戰(zhàn)略從1984年12月到1991年12月，海爾兼并青島的洗衣機(jī)、空調(diào)工廠，經(jīng)過7年時(shí)間，確立名牌戰(zhàn)略。在張瑞敏接任青島電器廠之后，為企業(yè)訂立一個(gè)大目標(biāo)，就是要?jiǎng)?chuàng)全國(guó)的名牌。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后緊接著就確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，就是以質(zhì)量創(chuàng)名

4、牌，緊接著在海爾的整個(gè)的運(yùn)作中間，出現(xiàn)一次震驚全國(guó)的砸冰箱事件。名牌戰(zhàn)略應(yīng)該說是它的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。 2.多元化戰(zhàn)略從1991年12月到1998年12月。1991年12月，從冰箱一種產(chǎn)品做到其他多個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的輿論都認(rèn)為中國(guó)企業(yè)沒有能力做到多元化，只能專業(yè)化做一個(gè)產(chǎn)品。歐美的企業(yè)一般不會(huì)拓展這么多的領(lǐng)域的做多元化，原因是歐美的市場(chǎng)比較成熟，在這種成熟的市場(chǎng)下，他們感覺做多元化的擴(kuò)張難度比較大，所以在歐美市場(chǎng)上在一個(gè)產(chǎn)品下做多品牌，以這樣的方式進(jìn)行擴(kuò)張。在我們國(guó)家，或者說亞洲地帶，整個(gè)的發(fā)展不夠成熟，市場(chǎng)空間很大，所以比較適合做多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)不是要不要做多元化的問題，而是怎樣才能做好多

5、元化的問題。企業(yè)不應(yīng)該分為專業(yè)化和多元化，應(yīng)該分是不是國(guó)際化，例如可口可樂從市場(chǎng)角度來講就是多元化，它在世界每個(gè)地方都有銷售，不能看到它只做一種飲料。所以采取一個(gè)戰(zhàn)略，就是“東方亮了再亮西方”。把一個(gè)產(chǎn)品做好再做另一種產(chǎn)品，這樣，基礎(chǔ)會(huì)越來越牢固，越來越大。第二個(gè)階段，很多家電行業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)相差不大，要想做出企業(yè)的品牌、名牌，靠什么呢？海爾提出，要靠服務(wù)、靠創(chuàng)造消費(fèi)者認(rèn)同的產(chǎn)品以外的價(jià)值來進(jìn)行創(chuàng)品牌。他們提出一個(gè)很新的觀點(diǎn)，就是以概念功能價(jià)值來進(jìn)行創(chuàng)品牌。 觀念創(chuàng)新企業(yè)的一切創(chuàng)新活動(dòng)的保障。 決定一個(gè)戰(zhàn)略，首先要改變觀念，否則就很難支持這個(gè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。海爾提出“三只眼”的概

6、念就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)好比是長(zhǎng)一只眼，只要盯住政府就行了。充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)應(yīng)該是兩只眼，一只眼盯住內(nèi)部，一只眼盯住外部。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化過程中，應(yīng)該再多一只眼，這只眼應(yīng)該盯住政府，改革的過程中會(huì)出臺(tái)很多新的政策，盯住它就可能有機(jī)遇。觀念的改變可以創(chuàng)造市場(chǎng)。兼并紅星電器廠時(shí)是7月份，是洗衣機(jī)的銷售淡季，當(dāng)時(shí)這個(gè)廠解決一個(gè)觀念問題：只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)，夏天人們并不是不用洗衣機(jī)，而是五公斤的洗衣機(jī)太大，浪費(fèi)水和電。在這個(gè)觀念指導(dǎo)下，制造當(dāng)時(shí)全世界最小的15升的洗衣機(jī)，開拓很大一片市場(chǎng)?，F(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品在美國(guó)也很受歡迎。短短的5年時(shí)間小小神童洗衣機(jī)在全世界的銷量200萬臺(tái)。張

7、瑞敏總裁對(duì)他的多元化經(jīng)營(yíng)總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：(1)企業(yè)要做多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要具備幾個(gè)條件：主體企業(yè)一定要具備足夠的優(yōu)勢(shì)，它的內(nèi)部管理模式是一流的，并且它的管理模式應(yīng)該與世界管理模式接軌。外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品一定要在同行業(yè)名列前茅。這是非常關(guān)鍵的。目標(biāo)明確。多元化的經(jīng)營(yíng)，不僅僅是為了簡(jiǎn)單地外延，最關(guān)鍵的是要有一個(gè)實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。(2)在選擇新行業(yè)的時(shí)候，張總裁給出的兩條原則：要把自己所熱愛的行業(yè)要做大，要做強(qiáng)，要做好。先進(jìn)入與原行業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域，再進(jìn)入到一些新的行業(yè)。記住，要做就要做出規(guī)模來，要么不干，要干就干第一。 3從1998年開始，海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略“海爾的國(guó)際化”就是把企業(yè)變成一個(gè)合格的國(guó)

8、際出口商，但“國(guó)際化的海爾”就不同了，就是要在全世界各地形成一個(gè)本土化的海爾，例如美國(guó)海爾是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可的美國(guó)品牌，在加入WTO后對(duì)企業(yè)來講這是一個(gè)非常重要的問題。什么是國(guó)際化戰(zhàn)略呢？一般來說，國(guó)際化戰(zhàn)略要滿足這樣三條：(1)市場(chǎng)國(guó)際化。就是大量的產(chǎn)品必須能夠要銷往全球主要的經(jīng)濟(jì)區(qū)，這才叫做市場(chǎng)國(guó)際化。(2)營(yíng)銷國(guó)際化。就是企業(yè)在海外應(yīng)該有足夠多的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這才叫做營(yíng)銷國(guó)際化。(3)產(chǎn)品國(guó)際化。就是產(chǎn)品應(yīng)該是國(guó)際上一流的最先進(jìn)的。 【自檢】你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化了嗎？你是否希望自己的企業(yè)早日走出國(guó)門、與狼共舞？對(duì)照國(guó)際化戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，檢查自己企業(yè)國(guó)際化方面的

9、不足之處，做出改進(jìn)措施。_ 國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)存在的不足改進(jìn)措施市場(chǎng)國(guó)際化  營(yíng)銷國(guó)際化  產(chǎn)品國(guó)際化  海爾是1998年開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的，并且一直到今天。它的品牌已經(jīng)被全世界得到關(guān)注和很多國(guó)家的居民認(rèn)同。中國(guó)已經(jīng)加入世貿(mào)組織，海爾越來越感覺到，全球經(jīng)濟(jì)一體化之后，應(yīng)該說是國(guó)內(nèi)無名牌，要想做名牌，一定是世界名牌。國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)就是創(chuàng)國(guó)際名牌，沖擊世界500強(qiáng)。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是在全世界范圍內(nèi)投資建廠，讓海爾的產(chǎn)品美國(guó)制造！ 表101 海爾發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)內(nèi)容戰(zhàn)略一元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)間19841992年

10、19921998年1998年至今戰(zhàn)略背景虧損147萬元，第四任廠長(zhǎng)社會(huì)和自身資源重新整合，品牌延伸企業(yè)迅速發(fā)展，在全世界范圍內(nèi)得到關(guān)注、競(jìng)爭(zhēng)，加入WTO后國(guó)門之內(nèi)無名牌，先難后易。戰(zhàn)略目標(biāo)名牌產(chǎn)品多元化創(chuàng)國(guó)際名牌，沖擊世界500強(qiáng)。戰(zhàn)略重點(diǎn)質(zhì)量創(chuàng)名牌兼并與自建相結(jié)合在全世界范圍投資建廠，讓海爾產(chǎn)品美國(guó)制造。擴(kuò)張，品牌輸出、信譽(yù)度。戰(zhàn)略步驟 從管理13條到ISO9000認(rèn)證體系白色家電黑色米色用3個(gè)13劃定經(jīng)營(yíng)格局，以不變應(yīng)萬變，先有市場(chǎng)后建工廠。戰(zhàn)略方針要做就做最好的東方亮了再亮西方先攻發(fā)達(dá)國(guó)家，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售本土化，三位一體化。成績(jī)1988年獲得全國(guó)家電行業(yè)的第

11、一塊金牌。堅(jiān)持出一套可以移植的管理模式OEC管理法。培育出來一支高素質(zhì)能戰(zhàn)斗優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)持練內(nèi)功，提出一系列的管理理念。達(dá)成一種低成本擴(kuò)張。迅速地由單一產(chǎn)品進(jìn)入到黑色家電領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)品擴(kuò)張的一種成功。成功兼并青島紅星電器廠等幾家企業(yè)，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使企業(yè)規(guī)模超常規(guī)發(fā)展。海爾經(jīng)驗(yàn)登上世界商學(xué)院的講臺(tái)。將海爾的品牌成功延伸到全世界。將最具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)帶到國(guó)外。在2001年10月底，入世之前，張瑞敏帶領(lǐng)海爾率先完成海爾企業(yè)在全球的布局。10個(gè)海外工廠，70家經(jīng)銷商，3800個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，強(qiáng)大的售后服務(wù)系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的發(fā)展目標(biāo)。2001年實(shí)現(xiàn)全球的銷售額6個(gè)億，距離世界50

12、0強(qiáng)的年銷售額越來越近。  海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 其中：企業(yè)發(fā)展的加速度企業(yè)的規(guī)模動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和阻企業(yè)發(fā)展的阻力之和動(dòng)1基礎(chǔ)管理、OEC阻1來自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性動(dòng)2優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力阻2來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力動(dòng)3創(chuàng)國(guó)際名牌、具有競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)圖51海爾斜坡球體論示意圖海爾認(rèn)為：當(dāng)動(dòng)1阻1和動(dòng)2動(dòng)3阻2時(shí)向上的加速度增大，企業(yè)將加速發(fā)展。顯然：日事日畢解決管理的問題：動(dòng)1阻1日清日高解決管理的問題：動(dòng)2動(dòng)3阻2 OEC在管理上的深層含義有三點(diǎn)企業(yè)管理是企業(yè)成功的必要條件抓管理要持之以恒管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的 

13、; 任何企業(yè)的成長(zhǎng)總會(huì)同時(shí)存在促進(jìn)成長(zhǎng)的因素(促)及制約成長(zhǎng)的因素(阻)當(dāng)促阻時(shí)，企業(yè)就能穩(wěn)步發(fā)展；反之，當(dāng)促阻，企業(yè)處于平衡狀態(tài)，因此我們必須弄清楚這三種力量的內(nèi)涵，分析這三種力量主要因素，對(duì)于企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)是十分有意義的。 海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段 【管理名言】人的管理以及人的素質(zhì)的提高是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。張瑞敏從1996年開始全世界的人潮水般的涌向海爾，很多人從各種渠道了解到海爾成功的奇跡，每個(gè)月近兩萬人到海爾來參觀，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)界的人士把海爾與美國(guó)的GE公司，日本的松下公司相比較，中國(guó)人為有海爾感到自豪，感覺驕傲。越來越多的企業(yè)在跟蹤海爾，在學(xué)習(xí)海爾，研究海爾

14、，人們發(fā)現(xiàn)，海爾有一個(gè)在它十幾年來成長(zhǎng)發(fā)展的過程中，一直被人們稱為經(jīng)典的管理模式OEC管理模式。越來越多的企業(yè)他們開始學(xué)習(xí)研究OEC管理模式，在參觀海爾之后，他們把OEC這一套管理模式很快的帶到了自己的企業(yè)。但是很快他們就發(fā)現(xiàn)，在使用OEC管理模式的時(shí)候，這樣一套管理模式，每天都在做，可幾個(gè)月之后，就沒有能力再堅(jiān)持下去，可以說它的使用是失敗的。這時(shí)越來越多的企業(yè)家開始問，就這樣一套簡(jiǎn)單的管理模式，能讓一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎？正是這套管理模式讓海爾創(chuàng)造出了奇跡。張瑞敏總裁說過這樣的話，什么叫不簡(jiǎn)單？把簡(jiǎn)單的事情千百次的做好就叫不簡(jiǎn)單；什么叫不容易？把容易的事情做對(duì)就叫不容易。海爾的OEC管理模式，是這樣的一條原則：把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。這就是OEC管理模式的精髓。人們要想學(xué)習(xí)OEC管理，研究OEC管理模式，就必須跟蹤海爾17年的