華為內(nèi)訓(xùn)絕密資料：績(jī)效管理與績(jī)效考核

1、HUAWEI TECHNOLOGIES Co., LHUAWEI Confidential Security Level:內(nèi)部公開內(nèi)部公開 績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理與績(jī)效考核 華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司 提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 人力資源管理大廈人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價(jià)值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績(jī)效管理

2、（用）報(bào)酬認(rèn)可（留）（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格職位評(píng)估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價(jià)值鏈 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評(píng)價(jià)工具分配形式華為主要評(píng)價(jià)體系華為主要評(píng)價(jià)體系 明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 職位評(píng)估（要素評(píng)分法）職位評(píng)估（要素評(píng)分法） 明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 組織績(jī)效測(cè)評(píng)組織績(jī)效測(cè)評(píng) 明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)：明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 任職資格 績(jī)效管理 中高層績(jī)效考核

3、 中基層績(jī)效考核 計(jì)量制月度計(jì)量考核組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系組織績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系基層員工績(jī)效考核部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核中存在的問題提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念三、績(jī)效、

4、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系案例討論團(tuán)隊(duì)的省思案例討論案例討論問題問題：1、導(dǎo)師對(duì)、導(dǎo)師對(duì)“作者作者”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對(duì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對(duì)“作者作者”和其他同事的評(píng)價(jià)結(jié)果？為什么？和其他同事的評(píng)價(jià)結(jié)果？為什么？2、什么叫績(jī)效？對(duì)于管理者而言，他的績(jī)效又是什么？、什么叫績(jī)效？對(duì)于管理者而言，他的績(jī)效又是什么？3、公司有些主管對(duì)員工的考核主要采用、公司有些主管對(duì)員工的考核主要采用“排大隊(duì)排大隊(duì)”的方法，即的方法，即“每每到季度末的時(shí)候，將部門里所有員工依照其對(duì)部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排到季度末的

5、時(shí)候，將部門里所有員工依照其對(duì)部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊(duì)，依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定隊(duì)，依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定“ABCD”。對(duì)此，你如何看待？績(jī)效考核。對(duì)此，你如何看待？績(jī)效考核究竟是究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是比，還是“人與人人與人”比？比？4、有人認(rèn)為、有人認(rèn)為“績(jī)效管理績(jī)效管理=績(jī)效考核績(jī)效考核”，對(duì)此你是如何看待的？，對(duì)此你是如何看待的？5、如果讓你來評(píng)價(jià)，你會(huì)給他們什么樣的評(píng)價(jià)結(jié)果？、如果讓你來評(píng)價(jià)，你會(huì)給他們什么樣的評(píng)價(jià)結(jié)果？績(jī)效管理概念績(jī)效管理概念 “不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員成就必須依

6、賴別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追求卓越的精神。求卓越的精神。 “人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功。是成功?！?“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面。小三，重要的是

7、，你是不是在一組同花順里面?！币砸裕航?jīng)理人的十二項(xiàng)管理能力 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 最突出 75計(jì)劃與工作安排 67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量 59傾聽與組織信息 最弱 20清晰思考與分析 32評(píng)估部署與績(jī)效 34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。 績(jī)效的含義績(jī)效的含義 所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單的講就是事物所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單的講就是事物 運(yùn)動(dòng)過程運(yùn)動(dòng)過程 （狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中

8、所表現(xiàn)出的狀態(tài) 或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評(píng)估等或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評(píng)估等 評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來。評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來。 績(jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情績(jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績(jī)效有它不同的含義：況下，績(jī)效有它不同的含義： 1、績(jī)效、績(jī)效=完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù) 2、績(jī)效、績(jī)效=結(jié)果結(jié)果+過程過程 3、績(jī)效、績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收能做什么（預(yù)期收益）益） 什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理者的績(jī)效觀念管理者的績(jī)效觀念對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：1、管理者本人的績(jī)效、管理者本人的

9、績(jī)效2、管理者所轄員工的績(jī)效、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門和流程的績(jī)效、管理者所轄部門和流程的績(jī)效 其核心是部門和流程的績(jī)效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績(jī)效其核心是部門和流程的績(jī)效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）管理以實(shí)現(xiàn)部門的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時(shí)，你只是個(gè)技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時(shí)，你才是個(gè)經(jīng)理人。 Lawrence Appley 績(jī)效管理的含義績(jī)效管理的含義 績(jī)效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）績(jī)效管理就是管理者與員工雙方（雙贏） 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)

10、管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。主管主管員工員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個(gè)誤區(qū)，確立一個(gè)關(guān)注點(diǎn)管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？管理者運(yùn)用績(jī)效管理追求什么？三效（笑）：三效（笑）： 效率：資源利用最小化效率：資源利用最小化 效果：在滿足效率的前效果：在滿足效率的前 提下，追求結(jié)果的最大提下，追求結(jié)果的最大 化?；?笑容：良好的組織氣氛笑容：良好的組織氣氛 手段：效率結(jié)果：效果 資源利用資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)績(jī)效管理的四大領(lǐng)域績(jī)效管理的四大領(lǐng)域l保證員工有任務(wù)l按要求的標(biāo)準(zhǔn)做l在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成l使工作趨于熟練化l分析任

11、務(wù)的要求和員工的能力l分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求l向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識(shí)和技能。l 檢查工作過程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域績(jī)效管理的四大領(lǐng)域績(jī)效管理的四大領(lǐng)域l保證目前的績(jī)效令人滿意l分析績(jī)效下降的原因l激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)l為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)l明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平l診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問題的原因l提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)l和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域

12、績(jī)效管理的四大領(lǐng)域績(jī)效管理的四大領(lǐng)域活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力n對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議n幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇n支持員工達(dá)到預(yù)期目的管理者的能力管理者的能力n了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)n現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱n在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè) 生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略績(jī)效管理的四大領(lǐng)域績(jī)效管理的四大領(lǐng)域 活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響n協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益n策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案n在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用

13、感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持管理者的能力管理者的能力n傾聽和了解員工的需求n弄清楚你所能提供幫助的邊界n讓員工思考他們所面臨的問題n幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法 績(jī)效管理概念小結(jié)績(jī)效管理概念小結(jié) 績(jī)效管理的一二三四績(jī)效管理的一二三四提綱提綱一、一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系 績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效

14、管理體系架構(gòu)績(jī)效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系高層管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核基層管理者績(jī)效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績(jī)效目標(biāo)體系 步驟步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、理績(jī)效的

15、目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)分額、收入和盈利增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)分額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提?？?jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系步驟步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先績(jī)效目標(biāo)體系步驟步驟3：確定：確定KPI 什么是什么是KPI（Key Perfor

16、mance Indicator)? KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。的機(jī)制?？?jī)效目標(biāo)體系 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)

17、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動(dòng)不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動(dòng) KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(Key Success Factors綜合

18、平衡記分卡Balanced Scorecard績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績(jī)效目標(biāo)體系KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心

19、競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化 因素分析法因素分析法 流程分析法流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財(cái)務(wù)人力資源KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績(jī)效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)

20、資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計(jì)分卡企業(yè)平衡計(jì)分

21、卡-績(jī)效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展績(jī)效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)收入、利潤(rùn)收入、利潤(rùn) 客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 過程過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡內(nèi)部與外部之間的平衡 外部外部客戶與股東客戶與股東 內(nèi)部?jī)?nèi)部流程和員工流程和員工 短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 短期短期利潤(rùn)利潤(rùn) 長(zhǎng)期長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績(jī)效考核體系績(jī)

22、效考核體系步驟步驟4：KPI層層分解落實(shí)，建立公司層層分解落實(shí)，建立公司KPI指標(biāo)體指標(biāo)體系系公司級(jí)指標(biāo) 研發(fā) KPI市場(chǎng)KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系KPI字典樣例字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶對(duì)公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對(duì)華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%績(jī)效目標(biāo)體系小結(jié) 建立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的步驟：建立企業(yè)績(jī)效

23、目標(biāo)體系的步驟： KPI的的3種設(shè)計(jì)方法：種設(shè)計(jì)方法： 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：提綱 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序 績(jī)效管理考核制度績(jī)效管理考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序績(jī)效管理四步曲績(jī)效管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績(jī)效目標(biāo)階段 績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同

24、討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過程。該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過程。1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提3、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁皮瑪利翁”效應(yīng)效應(yīng)績(jī)效目標(biāo)階段主管和員工：主管和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)+

25、改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少 大量無效率的工作，大量無效率的工作， 破除破除“忙就是好忙就是好”的誤碼區(qū)的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時(shí)間的Superiority 優(yōu)勢(shì)Weakness 劣勢(shì)Opportunity 機(jī)會(huì)Threat 威脅績(jī)效輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績(jī)效

26、管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管沒有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。計(jì)劃的最重要的方式。 1、績(jī)效診斷：通過績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。、績(jī)效診斷：通過績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通雙向溝通”制度的過程。隨制度的過程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)

27、據(jù)。結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效診斷績(jī)效診斷 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段。績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用于績(jī)效管理的各階段。知識(shí)技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績(jī)效差的根由。因素方面追究績(jī)效差的根由?？?jī)效輔導(dǎo)階段 輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的三點(diǎn)

28、建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì)輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì) 獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績(jī)效輔導(dǎo)階段 通過績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：通過績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？如

29、果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績(jī)效記錄，以便決策。提供績(jī)效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。 對(duì)工

30、作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。對(duì)工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用。潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用?？?jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)為什么他的薪水比我高？績(jī)效評(píng)價(jià)階段 1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工?？陀^地評(píng)價(jià)員工。 2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目

31、標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)階段考核投訴案例考核投訴案例績(jī)效評(píng)價(jià)階段 問題：?jiǎn)栴}：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有/無比例控制的道理。無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？3、考核的真正目的是什么？、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對(duì)員工進(jìn)行考核？、應(yīng)該從哪些方面來對(duì)員工進(jìn)行考核？ 績(jī)效評(píng)價(jià)階段考核為何要有比例控制？考核為何要有比例控制？1、2、3

32、、績(jī)效評(píng)價(jià)階段績(jī)效評(píng)價(jià)階段韋爾奇韋爾奇“活力曲線活力曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中?？?jī)效評(píng)價(jià)階段 不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開，將績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開，將

33、績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。 績(jī)效評(píng)價(jià)階段 績(jī)效考核中的誤區(qū)及修正辦法：績(jī)效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以

34、統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。績(jī)效反饋階段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。

35、、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。績(jī)效反饋階段 面談溝通的程序：面談溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則把握考核溝通原則注意開始注意開始平衡聽講問平衡聽講問外理話題偏聽偏移外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)確定下階段目標(biāo)績(jī)效反饋階段考核溝通原則：考核溝通原則：對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格。對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場(chǎng)地盡可能免受干擾。

36、談話場(chǎng)地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體。溝通要坦率、具體?？?jī)效管理重點(diǎn)的改變舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序沒有雙向溝通，就稱不上績(jī)效管理！威脅性推動(dòng)性績(jī)效管理程序小結(jié)績(jī)效管理四步曲績(jī)效管理四步曲:提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理

37、組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度分粥的故事分粥的故事績(jī)效考核制度 華為考評(píng)體系的基本假設(shè)華為考評(píng)體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管

38、理者的責(zé)任?？?jī)效考核制度 華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程華為績(jī)效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個(gè)單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推動(dòng)員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華績(jī)效管理（升華） （2002年）績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度分類分層

39、績(jī)效考核制度分類分層績(jī)效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度中高層述職中高層述職+KPI考核制度考核制度中高層述職+KPI考核 述職述職 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下的完成情況，并對(duì)下一年（期）的一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部

40、門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中高層述職KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架基于平

41、衡計(jì)分卡的述職內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職KPI考核述職參考模板述職參考模板、不足與成績(jī)、不足與成績(jī)、環(huán)境分析（客戶）、環(huán)境分析（客戶）、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）、策略與措施（內(nèi)部過程）、策略與措施（內(nèi)部過程）、周邊合作、周邊合作、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、預(yù)算、預(yù)算、意風(fēng)反饋、意風(fēng)反饋中高層述職KPI考核 KPI考核考核 華為公司級(jí)華為公司級(jí)KPI及各部門及各部門KPI依據(jù)平衡依據(jù)平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門一級(jí)部門KPI必

42、須對(duì)上級(jí)部門必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。形成支撐。 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面四個(gè)方面 華為公司級(jí)華為公司級(jí) KPI 全球技術(shù)服務(wù)部全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核 指導(dǎo)思想：指導(dǎo)思想： 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？?jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

43、而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)?？?jī)效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度績(jī)效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績(jī)效考核 考評(píng)原則考評(píng)原則 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。效果。 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)

44、，被考核者須對(duì)績(jī)目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合

45、，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。您 在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工考核中基層員工績(jī)效考核中基層員工績(jī)效考核如何設(shè)立如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定?？?jī)效考核流程績(jī)效考核流程上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績(jī)效考核

46、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)定義定義 評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明參考比例參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員工績(jī)效考核 部門組織績(jī)效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引

47、員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。部門組織績(jī)效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。部門組織績(jī)效 部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤 提綱一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系影響績(jī)效的宏觀因素影響績(jī)效的宏觀因素 組織技術(shù)人環(huán)境績(jī)效績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理中的角色各級(jí)管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部/處公司人力資源部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細(xì)化（考核部門特色）考核制度的制定績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)公司戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計(jì)師向及政策的設(shè)計(jì)師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績(jī)效管理