寧波大學(xué)高級財(cái)務(wù)管理論文（業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制以海爾為例）-

1、寧波大學(xué)答題紙(20 14 20 15 學(xué)年第二學(xué)期課號:013J09YA1 課程名稱:高級財(cái)務(wù)管理改卷教師:學(xué)號:姓名:得分:業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制以海爾集團(tuán)為例摘要:作為國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團(tuán),以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認(rèn)可,其背后是是杰出的企業(yè)文化以及人才制度,但是金融危機(jī)以來,我國家電制造業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,海爾集團(tuán)也因?yàn)闃I(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的問題造成了員工的流失。本文將海爾集團(tuán)人才流失事件的原因鎖定在海爾集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制上,通過對海爾集團(tuán)改革前后業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的比較,分析業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制對于企業(yè)的重要性。關(guān)鍵字:業(yè)績評價(jià),激勵(lì),海爾集團(tuán),平衡計(jì)分卡一、

2、引言國內(nèi)外知名家電制造商海爾集團(tuán),它的市場定位和技術(shù)實(shí)力都是非常強(qiáng)的,業(yè)務(wù)范圍很廣,用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣,由于過于市場日漸蕭條,海爾集團(tuán)開始抓發(fā)展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上,卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理,業(yè)績評價(jià)制度不夠完善。雖然以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了業(yè)界市場方面的認(rèn)可,但是這種變化卻埋下了員工流失的隱患,人才的開發(fā)和管理已經(jīng)成為影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)競爭力和核心因素。海爾集團(tuán)分析了造成員工流失的原因,并根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理、業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)的相關(guān)理論,分析改革前后海爾集業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的改變,并確定導(dǎo)致員工流失的主要因素。針對這些原因,對業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大量的改革,緩解了

3、危機(jī)。二、業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制1.企業(yè)業(yè)績評價(jià)的內(nèi)涵(1.企業(yè)業(yè)績評價(jià)的定義對于業(yè)績評價(jià)的確切定義,存在很多觀點(diǎn):第一種,業(yè)績評價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系,根據(jù)特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),采用特定的評價(jià)方法,對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績作出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合判斷;第二種,業(yè)績評價(jià)是通過收集有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果的信息,將其和特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的過程。筆者認(rèn)為業(yè)績評價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)的過程,是一種非常專業(yè)的技術(shù)判斷,業(yè)績評價(jià)就是選擇特定主體,根據(jù)特定目的,設(shè)置特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),選取特定的評價(jià)指標(biāo),并且運(yùn)用特定的評價(jià)方法對企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理活動(dòng)過程及其結(jié)果進(jìn)行客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合性判斷。它是企業(yè)管

4、理的組成部分,為管理者采取下一步措施提供參考,為后期計(jì)劃編制提供依據(jù),為薪酬計(jì)劃制定、人事調(diào)整等提供支持。(2.業(yè)績評價(jià)的模式企業(yè)業(yè)績評價(jià)經(jīng)過多年的發(fā)展,形成了一定模式,如果以評價(jià)指標(biāo)為劃分標(biāo)準(zhǔn),可以將業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)劃分為兩種模式。一是財(cái)務(wù)模式,主要有盈利能力指標(biāo)與現(xiàn)金流量指標(biāo)。在盈利能力指標(biāo)中,投資報(bào)酬率是以公司投入所獲報(bào)酬率的高低來進(jìn)行評判的,使用投資報(bào)酬率法計(jì)算簡便,便于部門或行業(yè)間比較,同時(shí)評價(jià)標(biāo)、準(zhǔn)也容易確定。在項(xiàng)目投資評估中,多測算以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)。二是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式,與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價(jià)模式相比,其更注重于股東價(jià)值的創(chuàng)造和股東財(cái)富的增加。2.激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)

5、涵(1.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)方式和創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的行為。又可以理解為,根據(jù)業(yè)績評價(jià)結(jié)果和人的需要,設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度,創(chuàng)造必要的企業(yè)文化氛圍來鼓勵(lì)和誘導(dǎo)企業(yè)所希望的行為,減少或者避免出現(xiàn)損害所有者與股東利益的行為。激勵(lì)既有正面激勵(lì),強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)的方面,也包含約束和控制之意,因而,激勵(lì)本身也可稱作激勵(lì)控制。管理控制住的激勵(lì)控制是指公司通過激勵(lì)的方式重點(diǎn)控制管理者的行為,使管理者的行為與公司目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。(2.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的方式在社會(huì)物質(zhì)財(cái)富還沒有極大豐富的情況下,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相

6、比要更能激發(fā)管理者執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性,而按照激勵(lì)的具體形式可將物質(zhì)激勵(lì)分為薪酬激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)。在實(shí)踐中,在管理者激勵(lì)中應(yīng)用比較普遍而作用又較為明顯的薪酬激勵(lì)方式是年薪制,而股權(quán)激勵(lì)在我國企業(yè)的實(shí)踐中同城可以分為實(shí)股激勵(lì)、期股激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)。3.業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系理解因?yàn)榻^大部分的激勵(lì)行為都是通過業(yè)績評價(jià)來衡量的。激勵(lì)機(jī)制的制定則可以為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供衡量依據(jù),即根據(jù)業(yè)績評價(jià)來實(shí)施激勵(lì)機(jī)制,由激勵(lì)機(jī)制來制定業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),兩者相輔相成。所以企業(yè)要想發(fā)展則必須制定科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)幫助員工找出哪些需要對他們來說最重要,再設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)酬形式來增加員工的工作積極性。(1.業(yè)績評價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的基

7、礎(chǔ)之所以說業(yè)績評價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ),是因?yàn)槿绾螌T工實(shí)行激勵(lì),實(shí)行哪些激勵(lì)都需要一個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)員工的貢獻(xiàn)不同,實(shí)施的激勵(lì)也就不一樣,因此評判標(biāo)準(zhǔn)很重要。而業(yè)績評價(jià)是衡量員工工作情況最全面的制度,所以業(yè)績評價(jià)是最適合作為激勵(lì)機(jī)制的評判標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)機(jī)制因根據(jù)業(yè)績評價(jià)而實(shí)施。(2.激勵(lì)機(jī)制的制定為業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)提供衡量依據(jù)每名員工工作情況與貢獻(xiàn)度都將被記錄在業(yè)績評價(jià)上,對于員工來說,必須區(qū)分出他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大小,才是對他們工作努力的最好回報(bào)。因此,激勵(lì)機(jī)制便成為了業(yè)績評價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。三、海爾集團(tuán)業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的案例分析1.海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)是家電制造的企業(yè),在世界上都很有名?？偛吭O(shè)在青島

8、,主要產(chǎn)業(yè)為科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),全球營業(yè)額已超過1000億元人民幣,成為在世界極具影響的跨國企業(yè)集團(tuán)。但近年來,隨著中國的家電業(yè)消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)刺激結(jié)束,原材料和勞動(dòng)力成本不斷上升,導(dǎo)致屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)電器制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。此外,由于全球經(jīng)濟(jì)衰退,歐洲債務(wù)危機(jī)仍在繼續(xù),在國內(nèi)市場的表現(xiàn)下降,使家電行業(yè)變得很不景氣。2.海爾集團(tuán)人員流失案例從金融危機(jī)后,我國家電制造業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化?？蛻舻男枨笠沧兊枚鄻踊?因此需要企業(yè)做出更多的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者的需求。但是從技術(shù)研發(fā)到加入投產(chǎn)再到銷售,整個(gè)過程需要更多的員工來完成,換句話說,員工們就會(huì)有更多的工作,加班次數(shù)

9、也會(huì)增多,業(yè)績評價(jià)要求也更加茍刻。員工的休息時(shí)間也會(huì)大幅度減少。如果企業(yè)還不注意到員工的情緒,用方法激勵(lì)和促進(jìn)員工的工作積極性,那么企業(yè)會(huì)面臨著員工跳槽的危險(xiǎn)。作為國內(nèi)外知名的家電制造商海爾集團(tuán),也遇到了這樣的問題。集團(tuán)在此之后將過多的精力放在了業(yè)績上面,只注重了產(chǎn)品的研發(fā),技術(shù)的改革,員工的業(yè)績。這導(dǎo)致了對于員工的業(yè)績評價(jià)變得嚴(yán)格,而激勵(lì)機(jī)制卻沒有及時(shí)更新,還在采用過去的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制,員工做了更多的事情卻只得到了當(dāng)初的回報(bào),心理必然很不平衡,會(huì)想著跳槽到其他企業(yè)。這導(dǎo)致了海爾一線工作的員工總數(shù)從2012年春節(jié)前的3281人銳減到五月初的2352人,總流失比例高達(dá)28. 35%。雖然業(yè)績

10、評價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ),絕大部分的激勵(lì)行為都是通過業(yè)績評價(jià)來衡量的。但是業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制兩者相輔相成,缺一不可,沒有與業(yè)績評價(jià)相對應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,人員問題也不能得到改善。因?yàn)閱T工的流失,導(dǎo)致了一些嚴(yán)重的事故。(1.訂單延遲交付導(dǎo)致停產(chǎn)事故隨著市場的變化,顧客對產(chǎn)品要求也發(fā)生了改變,一些新型的產(chǎn)品取代了傳統(tǒng)的產(chǎn)品在用戶家中的地位,因此家電制造商要迅速創(chuàng)新來滿足消費(fèi)者的需要。這些因素直接使得海爾公司數(shù)次發(fā)生由于員工流失導(dǎo)致的勞動(dòng)力不足、產(chǎn)能萎縮。而導(dǎo)致消費(fèi)者定制的貨物不能及時(shí)做出,遭到了很多消費(fèi)者的投訴,為了追求業(yè)績,要求很多員工加班加點(diǎn),雖然改善了以下情況,但是引起員工不滿,埋下了更危險(xiǎn)的伏筆離開

11、。(2.新員工招聘、培訓(xùn)成本居高不下人手不足,自然就要引入大量新員工?？墒撬麄儧]有工作經(jīng)驗(yàn),只有通過培訓(xùn)指導(dǎo)他們,但是培訓(xùn)成本很高,而且不能迅速解決企業(yè)面臨的問題,甚至還導(dǎo)致新員工工作不熟練,損壞材料等,造成成本增加。(3.影響企業(yè)氛圍老員工的流出會(huì)造成許多不良影響:工作效率下降,員工的積極性大打折扣;老員工帶走了他們自己的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中要發(fā)費(fèi)更多的人力物力,同時(shí)企業(yè)的核心技術(shù)也可能被同行所知。對于家電業(yè)的不景氣,對工作的不滿意,員工自然就想著跳槽。因此,對于人力資源,公司業(yè)績以及員工激勵(lì)的改革迫在眉睫。3.海爾集團(tuán)人員流失案例分析(1.海爾集團(tuán)原有員工績效考評系統(tǒng)介紹海爾集

12、團(tuán)的市場定位和技術(shù)實(shí)力都是非常強(qiáng)的,業(yè)務(wù)范圍很廣,用戶規(guī)模很大。但海爾與其他許多的家電企業(yè)一樣,由于過于市場日漸蕭條,海爾集團(tuán)的發(fā)展將重心放在了對外業(yè)務(wù)的拓展上,卻忽略企業(yè)內(nèi)部管理,業(yè)績評價(jià)制度不夠完善,對銷售部門的員工薪酬采用最常見的底薪加提成的方法,對其他部門的員工只是從德、勤、能、級等方面進(jìn)行評分。根據(jù)評分結(jié)果確定其工資等級及獎(jiǎng)金額度。由于對于銷售人員的業(yè)績評價(jià)僅注重銷售額,評價(jià)指標(biāo)過于單一;只注重眼前的利益,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展;其他部門由于業(yè)績評價(jià)指標(biāo)過于簡單與廣泛,員工不知道該做些什么才能獲得獎(jiǎng)勵(lì),導(dǎo)致每個(gè)部門都有一些核心員工激勵(lì)不足,前往別處尋求發(fā)展,造成集團(tuán)人員流失。（2）. 海爾集

13、團(tuán)原有員工績效考評目的 海爾集團(tuán)是一個(gè)以“制造”為基礎(chǔ)， “銷售”為主體業(yè)務(wù)。因此，為了擴(kuò)大 市場份額， 以銷售額作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來對銷售人員進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，工資方面則是薪 加上由業(yè)績獲得的提成，也就是說，銷售人員的能力越大，銷售額越多，獲得的 工資也就越多對其他部門的員工業(yè)績評價(jià)的目的， 主要是為了發(fā)放一定額度的獎(jiǎng) 金，以保證員工的工作積極性，從而保持企業(yè)營運(yùn)的效率。 （3）. 原有員工績效考評系統(tǒng)評價(jià) 海爾集團(tuán)原有的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)存在的問題： .評價(jià)指標(biāo)的單一性 對于員工的評價(jià)只根據(jù)固定的指標(biāo)， 超過指標(biāo)就是優(yōu)異， 達(dá)到指標(biāo)就是合格， 這個(gè)指標(biāo)過于單一，對能力以及態(tài)度的評價(jià)上，沒有辦法制定出指標(biāo)，

14、只有高層 管理人員對于員工在日常工作中的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，因此這樣的評價(jià)不全面。員工 業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的單一性的問題還反映在員工的升遷上， 由于只有一些籠統(tǒng)的指標(biāo) 作為記錄，因此在選拔人才或者是員工晉升時(shí)沒有更多的依據(jù)來作為參考。 .評價(jià)目的的單一性 業(yè)績評價(jià)的目的直接影響到激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，每種評價(jià)的目的，實(shí)施方法也 必然不同。業(yè)績評價(jià)是為了員工能夠更好的完成工作，明確自己的責(zé)任，賺取通 過自己努力換來的獎(jiǎng)勵(lì)， 并且共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 如果業(yè)績評價(jià)的目的不明確， 僅僅流于形式,并且沒有一套激勵(lì)機(jī)制與其對應(yīng)，那么在評價(jià)結(jié)束后，不僅浪費(fèi) 時(shí)間和金錢,還不能夠達(dá)到與其的效果。 4. 海爾集團(tuán)業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)

15、機(jī)制改革分析 針對海爾公司的這些問題， 海爾集團(tuán)的高管人員明白如果想留住人才，必在 評價(jià)制度和激勵(lì)制度上做些改革， 只有這樣才能留住人才并且能夠繼續(xù)穩(wěn)定的發(fā) 展，下面是海爾集團(tuán)改革的具體情況。 海爾集團(tuán)在這次變故后,為此特別重新制定了平衡計(jì)分卡的指標(biāo)。具體計(jì)劃 為： .財(cái)務(wù)層面 (1增加銷售量，使得銷售增長率高于其他競爭對手； (2面對海外多樣化需求，面對客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。 .客戶層面 海爾的首要戰(zhàn)略就是以消費(fèi)者的感受為中心，因?yàn)樵趪鴥?nèi)， 隨著消費(fèi)者生活 水平的提高，比起價(jià)格消費(fèi)者們更注重產(chǎn)品質(zhì)量，因此，為了建立品牌的優(yōu)勢， 必須嚴(yán)格把質(zhì)量關(guān)；而在海外市場，如果想使這個(gè)品牌能有一席之地，產(chǎn)品

16、和服 務(wù)質(zhì)量的局低是最關(guān)鍵的因素。所以海爾具體操作如下： (1對于客戶反饋的問題處理及時(shí)，對待顧客的態(tài)度也經(jīng)常被客戶稱贊； (2對經(jīng)常有生意往來的顧客提供獎(jiǎng)勵(lì)； (3優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)體系； (4提供更多的高質(zhì)量選擇。 .內(nèi)部流程層面 海爾需要關(guān)注以下幾個(gè)方面： (1為顧客帶來享受型服務(wù)； (2運(yùn)作成本優(yōu)勢； (3對市場變化快速反應(yīng)。 .學(xué)習(xí)與成長層面 在這個(gè)層面，海爾的要求是：創(chuàng)新的組織氛圍和士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。此海爾定 下了以下幾個(gè)目標(biāo)： (1提高員工素質(zhì)。讓員工參加更加全面考核，使員工建立自己獨(dú)特的競爭 優(yōu)勢； (2輕松而不失嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織氛圍。管理人員應(yīng)該能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱 情； (3建立完

17、善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以及時(shí)準(zhǔn)確的為組織提供詳細(xì) 的內(nèi)部管理信息。 5. 海爾集團(tuán)案例的啟示 （1）. 在業(yè)績評價(jià)上的問題 在現(xiàn)今， 企業(yè)大部分都將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價(jià)體系的核心， 其他方面涉及 的程度微不足道。但隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)間競爭愈發(fā)激烈，這種競爭主要體現(xiàn) 在市場份額、客戶關(guān)系、員工和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等等。如果只看財(cái)務(wù)指 標(biāo)，一方面會(huì)急功近利，為了短期的經(jīng)營成果而忽略了長遠(yuǎn)的發(fā)展；另一方面就 是財(cái)務(wù)指標(biāo)都是基于過去的經(jīng)營數(shù)據(jù)，無法表現(xiàn)出管理者未來所能帶來的利益。 因此現(xiàn)有的業(yè)績評價(jià)體系不能精確評價(jià)。還有一點(diǎn)，只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評價(jià)， 會(huì)無法完全評價(jià)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 如果企業(yè)將

18、大量資金投入股票市場， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)增 大，這最有可能使得國有企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債增加，擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)仍然使用 財(cái)務(wù)指標(biāo)來評估營運(yùn)成果， 可能會(huì)使企業(yè)獲取短期利益， 但卻增加了企業(yè)未來的 風(fēng)險(xiǎn)。 （2）. 在激勵(lì)機(jī)制上的問題 許多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制缺仍然不完善，激勵(lì)機(jī)制在建立時(shí)，沒有認(rèn)真考慮，激 勵(lì)項(xiàng)目少，統(tǒng)一化導(dǎo)致不能對每個(gè)人都產(chǎn)生效果，這樣不利于企業(yè)長期發(fā)展。在 執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制之時(shí)沒有到位，有些企業(yè)沒有對激勵(lì)機(jī)制好好宣傳，員工不了解， 因此不能很好的進(jìn)行。 而這些現(xiàn)象就會(huì)造成員工對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的不知情或者不 信任，對于企業(yè)也會(huì)有諸多抱怨甚至產(chǎn)生離幵的念頭。 四、 結(jié)語 （1）. 業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合才更有意義 對員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)是管理活動(dòng)的基本任務(wù)，但評價(jià)本身不是目