娃哈哈渠道控制力的秘密

1、娃哈哈渠道控制力的秘密 商業(yè)設計趙海存【新會員】點擊標題下藍字關注我！娃哈哈是中國本土飲料群體中盛開的一朵奇葩，其神奇之處在于對于縣鄉(xiāng)市場的超強控制力。目前，娃哈哈在全國幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場。在國內，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場，并滲透到廣大農村的各個角落。然而，娃哈哈并不滿足，從前年開始，娃哈哈開啟了強勢變革的序幕，主要內容是：進行一二批網絡調整，杜絕一批商批零兼營，終端完全放給二批去做，一批商只負責管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必須盡快完成二批網絡的建設，并把名單報到企業(yè)。娃哈哈為此還專門配備了一支營銷隊伍，以保證二批網絡建設的質量、數量和速

2、度。可以看出，娃哈哈對二批網絡建設非常執(zhí)著，勢在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什么要這么做？到目前為止實施效果如何娃哈哈密集布局的一步棋 相對其他飲料企業(yè)來說，娃哈哈現(xiàn)在的渠道已經很密集，但是為何還要強制一批商發(fā)展二批網絡呢？娃哈哈強勢推進二批網絡的建設。歸根結底，出發(fā)點有兩個。一、一批商的銷售情況遠遠達不到娃哈哈的要求。據稱，娃哈哈要在2012年達到1000億的銷售目標。按我國目前13億人口算，也就是人均年消費達到近77元。而去年全國人均消費娃哈哈27元多一點，今年有望超過40元，距離目標還有一段距離。要達成這一目標必須有完善的網絡基礎。娃哈哈的長處在于農村市場，也是有志于做透農村市場的一個品

3、牌。但是，農村市場幅員廣闊，人員分散，那么如何做透？如何讓每一個消費者都消費到娃哈哈的產品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網點。也就是說，要在每個村子的小賣部都要看到娃哈哈的產品。然而，一批商的批零兼營妨礙了這一要求的達成。首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200300家終端計算，一個省大概僅能直供1萬1萬5千家終端，而據統(tǒng)計省內至少有5萬家終端。也就是經銷商批零兼營僅能控制2030的終端，還有7080的終端沒人管，處在自然銷售的無序狀態(tài)，也完全喪失了做全做深做透的機會。一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒有辦法達到廠家不斷增加銷售網點的要求

4、。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務量也越來越大，當一批商的銷量提升遇到瓶頸后，擴大二批銷售網絡就成為必然。其次，一批商給部分終端供貨，會阻止二批商繼續(xù)開發(fā)自己的網絡。如果一批商直接給某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分零售店供貨，那么二批在開發(fā)這個區(qū)域時就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然，這也是娃哈哈不愿意看到的局面。二、一批商批零兼營使二批商利潤降低。娃哈哈雄霸市場這么多年，價差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個環(huán)節(jié)都有相當厚的利潤空間，賺錢是讓眾多經銷商爭先恐后做娃哈哈的重要原因。在過去幾年，一批商批零兼營對娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻，但在現(xiàn)在這個階段卻露出了短板。一批商大

5、都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的批發(fā)部），而且往往采取“優(yōu)惠價”，二批在所轄地無法按照企業(yè)制定的標準價差體系賺取利潤，從而喪失積極性。同時，一批商和二批商爭奪終端資源，造成的直接結果就是市場批發(fā)價格混亂，進而出現(xiàn)一大堆的管理問題。娃哈哈這樣的暢銷產品最難避免的就是被當做是沖渠道的產品，當一批、二批不再當它是一個賺錢的產品，而是一個沖渠道的產品，那么必然將面臨被經銷商漠視的命運，遲早會被經銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來沖渠道的產品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農村的市場一線，必然離不開渠道各個環(huán)節(jié)的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必

6、須控制好各個環(huán)節(jié)的利潤率，保證渠道利益鏈的均衡。降成本、強控制，一石二鳥娃哈哈推進二批網絡建設最終要達到什么目的呢？目前出現(xiàn)了怎樣的局面？娃哈哈推進二批網絡建設的目的是密集布局，直接控制到鄉(xiāng)村里的小賣部。其中兩個直接的效果就是：一是縮短了渠道中的中間環(huán)節(jié)，市場管理層級減少；二是實現(xiàn)多條腿走路，將市場控制權完全掌握在自己手中。減少渠道中間環(huán)節(jié)在調整之前，娃哈哈的渠道利益鏈是這樣的：娃哈哈直接控制縣城的一批商，二批商將每次要進的產品品種、數量報給一批，再將相應貨款打給一批商，由一批商匯總之后報給總部，總部再直接把產品發(fā)到各個二批指定的倉庫。二批直供各鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小賣部或者是給鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的小三批，再由小三批

7、批發(fā)到各村子里。這輪調整之后，這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批，一批管理二批，二批配送終端。唯一不同的是二批網絡由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。以前廠家配貨要發(fā)給一批和部分一批報上來的二批商。沒有報上來的部分二批商由一批商供貨，這樣二批的利潤率和市場開發(fā)進展完全由一批商控制。這樣做有兩個弊端。第一個弊端是廠家把貨發(fā)到一批的倉庫后，一批再發(fā)到二批的倉庫，中間的倒庫過程中出現(xiàn)的倉庫、運送的車輛、人員等費用多出來一層?，F(xiàn)在廠家直接把貨發(fā)到二批倉庫里，省了一批商的這個費用，減少了渠道的管理費用。同時，還可以減少配送時間，提高娃哈哈的市場反應速度。第二個弊端就是一批商可能會從中賺取一

8、部分廠家本來是給二批留出來的利潤。這對于娃哈哈賴以生存的價差管理體系有著根本的沖擊。這一點前面說過，不再贅述。調整后廠家直接把貨發(fā)給二批商，二批商打多少錢廠家發(fā)多少貨，包括相應的贈品都一并發(fā)給二批商，減少了一批商這個中轉環(huán)節(jié)，保證了價差體系的良性運轉。廠家的管理層級壓縮了。由以前的多層管理體系，轉變成二級管理體系，即 廠家二批終端 （一批）二級管理體系在壓縮成本、增加市場反應速度上具有非常明顯的優(yōu)勢。廠家直接掌控二批商，這樣就減少了一批商這個中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷售管理費用。當然，減少這個環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過承擔的職能已經由銷售轉為管理了。這一

9、點我們在后文將詳細分析。 多條腿走路，牢牢掌握市場控制權尤其是對于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來說，僅靠一批商是不夠的。一旦某個一批商不能夠適應企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個經銷商梯隊。這就是不依靠一條腿走路，以求網絡建設平穩(wěn)安全。但是，前提是有一個質量很高的二批商隊伍。組建網絡不是瓜分地盤，給予二批權力和利益，也需要二批擔當相應的責任和義務。那么二批的責任義務是什么呢？就是要有任務觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動的責任感和主動性，要有與任務相匹配的倉儲、運力、人員。娃哈哈要求業(yè)務員去配合一批商按照這樣的標準去物色、交涉、組建二批。那么二批網絡匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷售

10、情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費能力強，哪些地方尚有開發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據二批的資金、倉儲、營銷能力，對部分二批商進行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷售意愿強烈，主動性很強，那么廠家就可以在贈品、廣告、費用等方面進行支持，當然這需要和一批商進行溝通后進行。根本目的還在于提高區(qū)域產出，將各地的消費潛力進一步激發(fā)。這樣一來，廠家可以牢牢控制住市場的主動權，因為眾多二批反映的情況才是真正的市場，廠家可以根據二批的銷售情況進行產品的調整，在市場剛剛出現(xiàn)苗頭的時候及早的進行引導。并且，廠家可以保證自己出臺的每一個政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因為自己

11、的利益有截留促銷品、壓制二批商、調控產品種類等現(xiàn)象，調整后這些現(xiàn)象將在很大程度上避免。 一批商角色變成管理者廠家直控二批，那么一批商還要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？從目前乃至相當長的時間來看，娃哈哈還離不開一批商的運作。一批商對于當地市場有非常深的了解，在當地有著方方面面的資源，這些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排辦事處，還是有很多事情無法解決。這時就需要一批商從中進行幫忙和解決。一批商在娃哈哈的渠道中擔負著重要的作用。而這些作用和責任，目前的二批還沒有實力去承擔。因此可以肯定，一批商在近幾年內還將在娃哈哈的銷售體系中占有非常重要的位置，并且拿著高額的價差利潤。付出更少，賺的更多，“一

12、批”成了美差但是既然離不開，企業(yè)又想直接控制二批，那么這中間的利益、地位和話語權怎么安排？這個問題難不倒娃哈哈，因為他一直是處理這種關系的高手。想當年，娃哈哈用特約二批解決了渠道細化的問題，瓦解了大經銷商一統(tǒng)天下的局面?，F(xiàn)在，娃哈哈只不過在這個策略上略微變了變，就化解了這樣的矛盾。要想讓一批商不再抵觸，一個很好的辦法就是拿錢買。怎么拿錢買？二批商仍受一批商管轄，當地的銷售政策都由一批商制定，二批商把錢打到一批商那里，進貨也要報給一批商，由一批商調控，這就解決了話語權的問題。讓一批商覺得自己仍有控制二批的權利和能力。同時，二批商所有的銷量都算是一批商的銷量，一批商不僅拿著相當高的價差利潤，年終還

13、有不薄的返利。這樣，一批商掙的錢沒有減少，如果二批商的銷量增加了，一批商還會掙得更多。而且，由于省了一批商在中間的中轉費用，一批商的費用率降低了，節(jié)約了成本，也意味著掙的錢更多了。粗略算下來，一批商在娃哈哈一個品牌上可以賺到十幾、二十萬，如果再代理一些其他的品牌，一年下來收入也不少，在縣城里也是中高收入了。這樣一來，一批商成本降低了，掙得更多了，還有話語權和統(tǒng)治權，幾乎是皆大歡喜，還有什么不能同意的？ 職能轉換：由銷售變成管理當然，相應的，一批商的職能也面臨著轉換，即由以前的銷售變成管理。一批商成了管理者。針對自己的市場，應該制定什么樣的策略，哪些品類最適銷，應該扶持什么，減少什么，怎么投放廣

14、告，投放什么形式的，在哪些電視臺或是平面媒體投，等等。也就是說，一批商將來就相當于廠家在當地的辦事處，擔當著辦事處的職能。企業(yè)還會有一個團隊配合經銷商操作市場，但主要是一批商的責任。在一批商管理的同時，娃哈哈還有眾多的基層客戶經理配合一批商開發(fā)和維護二批客戶。網絡組建好了沒人管，就白白浪費了。據了解，目前有很多（近一半）的二批處在無人管理的狀態(tài)，也就是二批管理員還有近一半沒有到位。娃哈哈的對策是下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級招聘專職銷售員，這些銷售員的任務就是加強對二批網絡的組建和管理。銷售員的任務就是監(jiān)督二批商的銷售是否到位，以判斷市場是否還有挖掘潛力以及二批商是否需要更換。整個的體系建設思路看上去幾乎是完美

15、的。那么，這么完美的設計目前實施狀況如何？ 實施中的利益博弈娃哈哈的設想是很完美的，但是實施并不順利。其中很大的阻力來自于一批商。他們反應大體一致，一方面反映二批沒有忠誠度，網絡不好建；另一方面就是擔心組建二批是要替代自己。在經過過年的商場沉浮后，一批商心里都非常明白：盡管娃哈哈屢次重申不會拋棄一批商，但是廠家在直接控制二批后，一批的作用顯然在減小，話語權也在減小。盡管短期內不可能取消一批，可是保不準將來就會將自己換掉，或者是直接撤掉。另外，從賺錢的角度來看，雖然二批增加后，自己所轄區(qū)域銷量增加，收入也相應提高，但是那時候只能管理二批商，不可以做終端，而現(xiàn)在批零兼營掙得也不少。有經銷商說企業(yè)想

16、控制（批零兼營）也控制不住。但是真的控制不住嗎？記者認為并不盡然。一旦這個政策實施，娃哈哈的跟進管理肯定非常到位，一旦發(fā)現(xiàn)有一批商還在兼做零售肯定會狠狠的處罰。正是基于這些考慮，一批商現(xiàn)在最希望的就是廠家能夠改變這個策略，保持目前的狀態(tài)。然而，從前面的分析可以看出，這是不可能的。對于一批商的抗拒，娃哈哈早就料到了，今年更是下決心一定要貫徹實施下去。對此，娃哈哈認為經銷商抗拒的原因是：仍然假裝擔心企業(yè)建二批是要取代經銷商；缺乏經營理念和銷售模式，只能去和二批搶地盤；太過于貪求直供終端帶來的單箱利潤；把娃哈哈當成沖渠道的產品，用它來組建網絡。對娃哈哈的堅決，一批商大都很無奈，知道胳膊拗不過大腿，只

17、能另外想辦法，辦法就是盡量控制二批的規(guī)模。在今后相當長的時間內，二批還需要由一批管理，要貨、打款都要經過一批，因此一批可以通過這個來控制調節(jié)。如果某個二批超過一定的銷售額度，那么一批就可以通過產品來調節(jié)。一般來說，二批銷售額在一兩百萬還是可以控制的，如果達到500萬，甚至1000萬，那一批就肯定控制不住了。另外，在組建二批網絡過程中，還有兩個方面問題：一是組建速度慢。主要是新增二批的數量較慢。原有的二批需要重新審核、確定資質、進行調整，好的繼續(xù)維護，一般的進行扶持，極差的去掉，這個需要一定時間，然后再去增加一批新的。二是新增二批的銷售情況并不理想。由于二批的資金、倉儲、配送、人員能力不強，而客

18、戶經理為了完成任務對其要求又比較高，因此造成一些二批覺得自己肯定完不成任務而不去努力。對此，企業(yè)要求一方面給新二批一個適應期，然后隨著經驗的增多，逐步提高要求；另一方面，客戶經理要通過提高二批的數量來提高銷售額?！笆展佟敝甑牟糠滞讌f(xié)現(xiàn)在實施效果并不理想會不會影響娃哈哈的整體戰(zhàn)略的達成？答案是否定的。娃哈哈醞釀一二批網絡調整已經很多年了，從前年就開始進入實施階段。娃哈哈相信自己的銷量還有很大的提升空間，但是現(xiàn)有的網絡限制了提升的可能性，必須要擴充網絡才能夠充分挖掘市場潛力。而今年是娃哈哈的“收官”之年，也就是說，今年一二批網絡要大致調整到企業(yè)要求的水平，因此今年的調整是只許成功，不許失敗。為什么娃哈哈要將今年作為收官之年？這是因為距離娃哈哈的1000億目標只有一年的時間，如果今年網絡仍然建設不好，那明年的目標就是空中樓閣。因此，對于網絡的建設是娃哈哈當前工作的重中之重，比銷售額的提升還要重要。依照娃哈哈現(xiàn)在的發(fā)展速度，今年超過500億一點