企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息與激勵(lì)系統(tǒng)

1、8.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：人員、信息、激勵(lì)系統(tǒng) 8.1 戰(zhàn)略性人員配置 8.2 信息決策過(guò)程 8.3 激勵(lì)系統(tǒng) 8.4 實(shí)例：西南航空的激勵(lì)8.1人員 技能與意愿是關(guān)鍵因素 需要何種技能：生產(chǎn)/營(yíng)銷(xiāo)/財(cái)務(wù)等；管理 需要何種水平的意愿：高、中、低 人員管理方法 培訓(xùn)和發(fā)展或替換 招聘和選擇 評(píng)價(jià)與訓(xùn)導(dǎo) 解雇和退休附：?jiǎn)栴}的提出 聯(lián)想的“建班子”理論 聯(lián)想本身的實(shí)踐與總結(jié)：第一位；核心；團(tuán)結(jié)的有戰(zhàn)斗力的班子； 柳傳志對(duì)史玉柱的忠告及健特的實(shí)踐 五人領(lǐng)導(dǎo)班子； GE等一些西方企業(yè)的實(shí)踐 CEO選聘/領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng) 人力資源左右戰(zhàn)略成敗：財(cái)富調(diào)查，戰(zhàn)略實(shí)施失敗73%歸于人力資源無(wú)法與戰(zhàn)略配套戰(zhàn)略性人力資源配置的

2、主題 領(lǐng)導(dǎo)班子的組成與搭配 總經(jīng)理繼任：決策主體、方式、特征與結(jié)果 人力資源主管的任務(wù)與素質(zhì) 未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng) 戰(zhàn)略能力與意愿相結(jié)合有效管理者及團(tuán)隊(duì)的配合“建班子”問(wèn)題 高階層：理念、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、傳承、成員組成與關(guān)系 擅長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)或守成者 管理者/領(lǐng)導(dǎo)者的配合 不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等 國(guó)際/國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn) 空降兵/內(nèi)部成長(zhǎng)者的配合附：科特論復(fù)雜組織中的管理與領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)制定議程計(jì)劃、預(yù)算過(guò)程 確定經(jīng)營(yíng)方向與戰(zhàn)略關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織與人員配備 聯(lián)合群眾，形成聯(lián)盟執(zhí)行控制、解決問(wèn)題 鼓勵(lì)和鼓舞結(jié)果維持秩序引起變革附：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 權(quán)力基礎(chǔ)的差異：管理者主要利用合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)

3、制權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者主要 利用感召權(quán)、專家權(quán)等 理想情況下，管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者（反之，并不成立） 實(shí)際組織中，需要領(lǐng)導(dǎo)/管理的互補(bǔ) 靈魂（Soul）、遠(yuǎn)見(jiàn)（夢(mèng)幻）、熱情 / 頭腦（mind）、理性、分析等附：領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 不同方面的特征：進(jìn)取心，領(lǐng)導(dǎo)愿望（魄力、野心與精力），誠(chéng)實(shí)與正直，自信（精神與心理健康），智慧，工作相關(guān)知識(shí)。 “領(lǐng)袖是天生的，不是培養(yǎng)出來(lái)的”？ 選人標(biāo)準(zhǔn)：才/德的關(guān)系；人力資源主管的工作原則 結(jié)合戰(zhàn)略的時(shí)間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進(jìn)行工作 高一格：提高到總經(jīng)理的層次看事情； 先一步：在企業(yè)未遇到問(wèn)題時(shí)便提前做好準(zhǔn)備； 全方位：上下左右都要兼顧附：公司對(duì)未來(lái)領(lǐng)

4、導(dǎo)人才的培養(yǎng) 復(fù)雜的人員補(bǔ)充工作 良好工作環(huán)境 挑戰(zhàn)機(jī)會(huì) 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn) 有計(jì)劃培養(yǎng)韋爾奇論GE的人力資源管理 我強(qiáng)調(diào)過(guò)許多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。 必須有一種合理的制度使員工們都懂得游戲規(guī)則。這一過(guò)程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個(gè)主要公司的所在地進(jìn)行全天的C類(lèi)會(huì)議；7月份兩個(gè)小時(shí)的電視C類(lèi)會(huì)議（追蹤）；以及11月份的C-類(lèi)會(huì)議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。 對(duì)人的高度注意在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人形成了GE的管理理念。 我們?cè)炀土瞬黄鸬娜耍缓笥伤麄冊(cè)炀土瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。GE的戰(zhàn)

5、略性人力資源管理 我們費(fèi)了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒(méi)有合適的人選去發(fā)展、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開(kāi)花，不結(jié)果”。（人為先，策為后） GE的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)典范。 CEO的傳承與高層管理團(tuán)隊(duì)的組成； C類(lèi)會(huì)議：領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估與戰(zhàn)略任務(wù)實(shí)施相結(jié)合的過(guò)程與利器； 評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、提拔的緊密結(jié)合；GE的戰(zhàn)略性人力資源管理 GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流程、知識(shí)與理念是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一。 CEO傳承與管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能/流程； 管理人員的區(qū)分與“活力曲線”； GE人力資源矩陣； 獎(jiǎng)勵(lì)制度的配套，輔導(dǎo)制度； C類(lèi)會(huì)議流程與工作任務(wù)單； 人為先，

6、策為后等理念GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 韋爾奇每月去GE 領(lǐng)導(dǎo)力中心兩次，進(jìn)行講課與交流； 韋爾奇親自負(fù)責(zé)許多高層管理人員的績(jī)效評(píng)估與職業(yè)生涯計(jì)劃； 利用各種機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略、預(yù)算、C類(lèi)）輔導(dǎo)高層主管； 例如：其一名主管在成為Allied Signal CEO后一年內(nèi)，與1。5萬(wàn)主管交流并為之上課。GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心 系統(tǒng)的、分類(lèi)的、有針對(duì)性的課程體系 領(lǐng)導(dǎo)力課程（LC）；新經(jīng)理發(fā)展課程（NMDC）；高級(jí)經(jīng)理課程（EMC）；管理發(fā)展課程（MDC）；業(yè)務(wù)發(fā)展課程（BMC）；高層主管發(fā)展課程（EDC）。 與公司實(shí)際緊密聯(lián)系，很多時(shí)候采用行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning），也就是通過(guò)解決企

7、業(yè)發(fā)生的問(wèn)題達(dá)到學(xué)習(xí)目的；附：2001年C類(lèi)會(huì)議日程安排 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)與變革要求，報(bào)告評(píng)估，管理層區(qū)分，最佳候補(bǔ)名單，激勵(lì)與雇傭等 電子商務(wù)數(shù)字化 質(zhì)量以客戶為中心 全球化 銷(xiāo)售/服務(wù)技術(shù)： 銷(xiāo)售服務(wù)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)討論領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在驅(qū)動(dòng)新機(jī)會(huì)方面的表現(xiàn)與有效性 人才 多樣化 渠道開(kāi)發(fā)，附錄等附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估表巨大一般有限C/EB/6潛力業(yè)績(jī)：Energy,Energize,Edge,ExecutePassionC重視顧客；電子商務(wù)； 質(zhì)量附：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估卡片巨大一般有限潛力業(yè)績(jī)照片姓名職稱在位時(shí)間優(yōu)點(diǎn)不足8.2 信息/決策過(guò)程 信息和測(cè)量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程需要的信息? 環(huán)境掃描 內(nèi)部信

8、息流動(dòng) 測(cè)量和控制 決策制定方法 自上而下, 自下而上, 或結(jié)合; 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)8.3 激勵(lì)系統(tǒng) 激勵(lì)的類(lèi)型與水平 財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)（社會(huì)的、心理的）； 薪水、獎(jiǎng)金、福利、股票、激勵(lì)性股票期權(quán)；/榮譽(yù)、職位晉升 短期/長(zhǎng)期等 獲得獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量;質(zhì)量; 成本; 收入; 利潤(rùn); 股價(jià); 市場(chǎng)占有率等 個(gè)人的、團(tuán)體的、公司的 戰(zhàn)略/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 評(píng)分表中各指標(biāo)的權(quán)重如何?企業(yè)所有權(quán)與人力資本激勵(lì) 企業(yè)所有權(quán)：剩余索取權(quán)+（剩余）控制權(quán) 剩余控制權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題：橫店個(gè)案 經(jīng)理杠桿收購(gòu)（MBO，Management Buyout）：四通案例 合伙制或家族企業(yè)制度 員工持股計(jì)劃（ESOP） 聯(lián)想的轉(zhuǎn)

9、制：分步的產(chǎn)權(quán)變遷四通的MBO 改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行 找一個(gè)大的金融機(jī)構(gòu)，借一筆錢(qián)給管理者，成立管理者、員工持股會(huì)， 成立新四通，由持股會(huì)控股，原四通集團(tuán)公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒(méi)有了決策權(quán)； 新四通1收購(gòu)其余的老四通（或其下屬公司，如香港四通）資產(chǎn) 可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉(zhuǎn)移到新四通1，2，3等； 管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎(jiǎng)金等返回金融機(jī)構(gòu)借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東聯(lián)想的轉(zhuǎn)制：從國(guó)有民營(yíng)到股份制 目的：激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)傳承 1993年，與科學(xué)院談判，1995、96達(dá)成協(xié)議：稅后利潤(rùn)35/65分成： 65%歸科學(xué)院

10、，但其中70%要留在聯(lián)想發(fā)展； 35%歸聯(lián)想集團(tuán)，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期貢獻(xiàn)者（分紅權(quán)量化到個(gè)人，88年2月前進(jìn)入），其余45%歸88年6月后進(jìn)入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團(tuán)擁有香港聯(lián)想68%股份。 2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加部分按35/65改革為產(chǎn)權(quán)，同時(shí)對(duì)新一代經(jīng)理引進(jìn)期權(quán)。戰(zhàn)略性激勵(lì)的核心問(wèn)題 CEO/高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平與結(jié)構(gòu) 美國(guó)總裁：21%工資，27%獎(jiǎng)金，52%的長(zhǎng)期激勵(lì)（股票/期權(quán)等） CEO的收入在藍(lán)領(lǐng)的200倍左右。 激勵(lì)系統(tǒng)與核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略的配合 與戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)配合 與企業(yè)文化、精神的配合西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略公司

11、文化： 員工自由度與責(zé)任心； 參與決策與改革建議；雇傭、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成為公司文化的重要力量公司薪酬體系是支持其文化和戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵性杠桿大部分工人參加工會(huì)，其工資和年功序列有關(guān)，起薪水平比市場(chǎng)水平低，較低的工資成本以及看重長(zhǎng)期服務(wù)與承諾CEO的水平低于市場(chǎng)同等規(guī)模的公司CEO中位數(shù)水平，但擁有不少股票期權(quán)；高層管理者收入略高于市場(chǎng)水平，但股票期權(quán)要少很多。飛行員也獲得一些股票期權(quán)激勵(lì)公司范圍內(nèi)的利潤(rùn)分享計(jì)劃（73年始） 根據(jù)個(gè)人工作情況、收入及公司整體盈利進(jìn)行分配 分配為退休金帳戶（可購(gòu)買(mǎi)公司股票）西南航空公司：強(qiáng)化公司文化/戰(zhàn)略員工持股計(jì)劃 利用工資條扣減以一定折扣購(gòu)買(mǎi)公司股票一系列廣泛

12、的特殊貢獻(xiàn)承認(rèn)計(jì)劃 公司總部與各基地 具體做法每年都有變化，但其中的興奮、參與和樂(lè)趣卻是永恒的。 如“心中的英雄”將團(tuán)隊(duì)的名字涂在飛機(jī)上一年。 很多此類(lèi)創(chuàng)新：幫助之手、總裁獎(jiǎng)、榮譽(yù)之聲 很多由各地的員工委員會(huì)設(shè)計(jì)與管理。 對(duì)貢獻(xiàn)予以承認(rèn)是日常生活的一部分，每天、周都有慶?；顒?dòng)，經(jīng)理的支持以及員工的參與 獎(jiǎng)品種類(lèi)有意義及好玩：禮物證書(shū)、門(mén)票、休假時(shí)間、鮮花等層出不窮。9.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：考核與績(jī)效管理體系 9.1 基本模型 9.2 平衡計(jì)分表模式 9.3 動(dòng)態(tài)目標(biāo)和靜態(tài)職責(zé)法 9.4 目標(biāo)管理 9.5 實(shí)例與案例分析9.1 績(jī)效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的形成職位結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃人員招

13、聘選拔績(jī)效管理職位評(píng)估分析培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬體系目標(biāo)分析工作分析績(jī)效管理工作流程組織目標(biāo)分解到工作單元、個(gè)人目標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效反饋 績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估員工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)/薪酬/人事調(diào)整一個(gè)績(jī)效周期結(jié)果使用確定績(jī)效考核指標(biāo)：主要方法 動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法 平衡記分表 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 目標(biāo)管理確定績(jī)效考核指標(biāo)：SMART原則 S Specific（具體的） M Measurable（可衡量的） A Attainable（可達(dá)到的） R Realistic（現(xiàn)實(shí)的） T Time-bound（有時(shí)限的）9.2 把宗旨、戰(zhàn)略與行動(dòng)相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與發(fā)展創(chuàng)新與

14、學(xué)習(xí)有何不同成功以后成功關(guān)鍵因素測(cè)評(píng)方法平衡記分表：目標(biāo)與指標(biāo) 顧客角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標(biāo)與方法 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等 財(cái)務(wù)角度 ：盈利、增長(zhǎng)與股東價(jià)值等戰(zhàn)略性激勵(lì)：The Balanced Paycheck 戰(zhàn)略性績(jī)效管理的重要一環(huán)。 財(cái)務(wù)/顧客/流程/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新各類(lèi)指標(biāo)所占比重（均等型與不同型，如40%，20%，25%，15%） 實(shí)例：CIGNA（KN，P260） 若干問(wèn)題：實(shí)施速度/衡量指標(biāo)的數(shù)量/個(gè)人

15、或團(tuán)隊(duì)/更新的頻率ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4 戰(zhàn)略項(xiàng)目/行動(dòng)戰(zhàn)略控制主要行動(dòng)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2年）預(yù)算（1年）管理流程目標(biāo)3季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)差距分析行動(dòng)/KPI經(jīng)營(yíng)觀念戰(zhàn)略9.3 動(dòng)態(tài)目標(biāo)+靜態(tài)責(zé)任法 動(dòng)態(tài)目標(biāo)：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 靜態(tài)目標(biāo)：崗位責(zé)任目標(biāo) 聯(lián)想案例：聯(lián)想的考核機(jī)制9.4 目標(biāo)管理（MBO） 含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并據(jù)此進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)。 發(fā)展過(guò)程：設(shè)立目標(biāo)，業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)，戰(zhàn)略規(guī)劃 共同要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限和反饋績(jī)效；目標(biāo)管理典型步驟 1.制定組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略 2.

16、在經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)間分配主要的目標(biāo) 3.各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門(mén)的具體目標(biāo) 4.部門(mén)的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo) 5.管理者和下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 6.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 7.定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋 8.基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)附：一種以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃工作前提關(guān)鍵成果領(lǐng)域上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人目標(biāo)可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)的初步說(shuō)明下屬人員的目標(biāo)上級(jí)定期檢查進(jìn)度下屬人員正進(jìn)行業(yè)績(jī)正確衡量標(biāo)準(zhǔn)與幫助下屬取得的最終業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)新的輸入組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理的益處與可能問(wèn)題 管理者和雇員的努力集中于導(dǎo)致目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng) 在

17、組織各層次改善業(yè)績(jī) 激勵(lì)雇員 部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致 環(huán)境不斷變化會(huì)妨礙其穩(wěn)定性 差的雇主（領(lǐng)導(dǎo)）-雇員關(guān)系會(huì)減少其有效性 戰(zhàn)略目標(biāo)可能被作業(yè)目標(biāo)排擠 不鼓勵(lì)參與的機(jī)械式組織與文化損害MBO過(guò)程實(shí)例：海爾OEC管理法 OEC（Overall Every Control and Clear） 全方位地對(duì)企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進(jìn)行認(rèn)真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。 OEC管理法包括目標(biāo)體系、日清控制體系、有效激勵(lì)機(jī)制三個(gè)部分 是一種強(qiáng)化管理，取得高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、精細(xì)化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績(jī)的管理方法目標(biāo)體系 決策層確定的總目標(biāo) 在每年12月進(jìn)行下一年度目標(biāo)制定 目標(biāo)

18、包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容 有目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期限與實(shí)施部門(mén) 各執(zhí)行層確定目標(biāo) 制定每月目標(biāo)計(jì)劃，形成控制總帳與分目標(biāo) 作業(yè)層確定目標(biāo) 形成每個(gè)崗位、員工、每天應(yīng)達(dá)到之目標(biāo)責(zé)任，各自工作控制臺(tái)帳；日清控制體系 縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)控制） 質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等； 管理者現(xiàn)場(chǎng)2 小時(shí)巡查一次，記錄與評(píng)價(jià)； 員工對(duì)比7個(gè)方面要求，填寫(xiě)3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長(zhǎng) 橫向（職能管理控制） 按月度目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將完成值與目標(biāo)值、上期完成值加以比較，薄弱或問(wèn)題以糾偏單反饋； 臨時(shí)工作填寫(xiě)活頁(yè)控制激勵(lì)機(jī)制 管理人員

19、每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級(jí)，A-超過(guò)，B-持平，C-下降； 每月達(dá)到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B； 工資：A=1.5B，C=0.5B； 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員 7個(gè)方面工作責(zé)任價(jià)值的考核獎(jiǎng)懲制度： 如質(zhì)量：干錯(cuò)1個(gè)=白干100個(gè)；干廢一個(gè)=原料成本10%處罰 每日“紅”“黃”券 用人機(jī)制完善 三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 管理人員：金、銀、銅獎(jiǎng)； 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員：希望獎(jiǎng)，合理化建議獎(jiǎng)；信得過(guò)班組將和自主管理獎(jiǎng)9.5 實(shí)例與案例討論 1.結(jié)合MBO的基本原理，評(píng)價(jià)并比較海爾的OEC管理法和聯(lián)想集團(tuán)的考核機(jī)制。 2.試比較目標(biāo)制定中的關(guān)鍵成果領(lǐng)域

20、方法與平衡記分法。 問(wèn)題：結(jié)合海爾與聯(lián)想的目標(biāo)設(shè)定與考核機(jī)制，評(píng)價(jià)本公司的績(jī)效管理體系。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進(jìn)的嗎？10.企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：文化、控制與管理變革 10.1 標(biāo)識(shí)性行動(dòng)與文化 10.2 戰(zhàn)略控制 10.3 管理戰(zhàn)略變革 10.4 變革型領(lǐng)導(dǎo)者 10.5 實(shí)例與案例分析10.1 文化 公司的核心價(jià)值觀通過(guò)公司管理理念（對(duì)人、對(duì)事、對(duì)顧客、對(duì)產(chǎn)品等），由最高的決策層推廣開(kāi)來(lái)，并通過(guò)公司的政策等加以固化； 價(jià)值觀、行為規(guī)范陳述/愿景構(gòu)建； “樹(shù)立什么樣的英雄，就有什么樣的文化” 儀式和其他象征性活動(dòng)； 慣例的調(diào)整與更新等案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（1） 人為本，爭(zhēng)第一，零起點(diǎn)

21、。 1985年3000臺(tái)，告戒自己“零起點(diǎn)”；10年后，國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，仍然提“零起點(diǎn)”；2002年，月產(chǎn)20000臺(tái)，仍然零起點(diǎn)；3萬(wàn)公里、10萬(wàn)公里、30萬(wàn)公里不出故障，還是零起點(diǎn)；2002年提出，5年內(nèi)，打入國(guó)際前4強(qiáng)。 人本主義的制度上的保證：人本方針和人本保障。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（2） 人本方針主要體現(xiàn)在育人、用人針：尊重、愛(ài)護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。員工外出上學(xué)，感謝員工。 人本保障：對(duì)責(zé)任的公正分配。干部“十字”要求，“六項(xiàng)基本功”。 十字要求：民主、開(kāi)朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束。案例：玉柴集團(tuán)的企業(yè)文化（3） 對(duì)員工說(shuō)清楚要求，對(duì)應(yīng)目標(biāo)機(jī)制； 使絕大多數(shù)員工愿意達(dá)到，對(duì)應(yīng)民主機(jī)制； 使每一

22、個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)教育機(jī)制； 使每一個(gè)崗位的員工知道如何達(dá)到要求，對(duì)于投入機(jī)制； 使每一個(gè)崗位的員工必須達(dá)到要求，對(duì)應(yīng)責(zé)任分配機(jī)制； 集思廣益，反復(fù)檢討，周而復(fù)始，完善要求，對(duì)應(yīng)反饋機(jī)制。文化建設(shè)與標(biāo)識(shí)性行動(dòng) 標(biāo)識(shí)/象征行動(dòng)的主要領(lǐng)域 宣傳/溝通/語(yǔ)言；個(gè)人典范(包括你的時(shí)間使用) 會(huì)議；儀式；戲劇性事件等 管理者象征性行動(dòng)的要點(diǎn) 廣泛多次的宣傳 “言傳身教”，看的見(jiàn)的行動(dòng)，如“張瑞敏砸冰箱” 事事都有象征意義，戲劇化手段 管理者的信念、勇氣和毅力文化建設(shè)與儀式 過(guò)渡儀式：MBA學(xué)員入學(xué)游戲 降級(jí)儀式：更換高級(jí)管理人員 慶典/獎(jiǎng)勵(lì)/提升儀式：大會(huì)發(fā)獎(jiǎng)與紀(jì)念 更新儀式：項(xiàng)目小組或

23、任命顧問(wèn) 團(tuán)結(jié)儀式：俱樂(lè)部、郊游等 減少?zèng)_突的儀式：提案體系，管理委員會(huì)文化、慣性與不良業(yè)績(jī) 權(quán)變邏輯：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境發(fā)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此相適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)。 文化的不易管理性造成一種慣性。 造成慣性的原因是什么？ 案例：ICI的公司文化與慣性文化變革 明確變革因素/巨大外界刺激 形成危機(jī)感 新領(lǐng)導(dǎo)或新觀念 組織重組 新故事/英雄/儀式 改變?nèi)藛T甄選 評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度等10.2 戰(zhàn)略控制 利用平衡計(jì)分表、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行控制 利用高管會(huì)議進(jìn)行學(xué)習(xí)與控制 利用激勵(lì)系統(tǒng)控制 利用文

24、化系統(tǒng)進(jìn)行控制ABB的戰(zhàn)略控制過(guò)程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標(biāo)/衡量/里程碑3/4 戰(zhàn)略項(xiàng)目/行動(dòng)戰(zhàn)略控制主要行動(dòng)KPI經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2年）預(yù)算（1年）管理流程目標(biāo)3季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)差距分析行動(dòng)/KPI經(jīng)營(yíng)觀念戰(zhàn)略利用高管會(huì)議進(jìn)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與控制 THE BS defines the important topics,and the meeting is an open,team-based learning process led by the senior executives. Call meetings on important topics, show up, be engaged, and sh

25、ow that you are prepared to learn. Eisner The quarterly meeting is adequate。 10.3 管理戰(zhàn)略變革 主要問(wèn)題 采取哪些主要行動(dòng)? 它們的順序應(yīng)如何？ 可以采取的活動(dòng)與順序 需要少量或不改變正式組織；需要改變正式結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、政策 活動(dòng)的層次：?jiǎn)挝粚哟?；個(gè)人或團(tuán)隊(duì)層次 組合成四種類(lèi)型和不同順序主要的變革活動(dòng)與可能順序 尋求改變的方面（1）重新調(diào)整角色、責(zé)任和關(guān)系（2）訓(xùn)導(dǎo)，忠告培訓(xùn)，流程診斷團(tuán)隊(duì)建設(shè)（4）酬報(bào)系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)測(cè)量系統(tǒng)（3）更換；招聘職業(yè)道路接任計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估非正式行為 正式設(shè)計(jì)單位層次個(gè)人或團(tuán)體層次關(guān)注的層次 變革的設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)型方法 使組織的正式設(shè)