戴爾公司直銷渠道的設(shè)計

1、戴爾公司直銷渠道的設(shè)計戴爾公司直銷渠道的設(shè)計一、戴爾公司及其營銷渠道1、戴爾公司背景邁克爾戴爾 佃83年進入計算機行業(yè)時，還是一位德克薩斯州立大 學(xué)的學(xué)生，他利用課余時間在宿舍里對 IBM公司生產(chǎn)的PC進行了 升級，然后直接銷售給用戶。 佃84年3月，他建立了戴爾計算機公 司。佃85年戴爾推出了自己設(shè)計的第一臺個人電腦， 到了佃86年底， 戴爾公司的銷售額達到6000萬美元，佃87年戴爾公司在英國建立了 分公司，開始進行全球擴張，到佃91年，戴爾的產(chǎn)品打入了 11個國 家的市場。佃93年，戴爾在澳大利亞和日本建立了分公司，在亞太 地區(qū)建立了第一個據(jù)點，到 佃95年，戴爾已經(jīng)在11個國家和地區(qū)直

2、 接開展業(yè)務(wù)，建立了分銷聯(lián)盟的國家和地區(qū)達到了37個。1995年戴爾在歐洲14個國家建立辦事處，并在愛爾蘭建立了制造中心。佃88年戴爾成功地進入了筆記本電腦市場。隨著組織間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，服務(wù)器市場進入發(fā)展期，戴爾決定進入服務(wù)器市場，戴爾公司使 用英特爾的處理器和微軟公司的操作系統(tǒng)來設(shè)計自己的服務(wù)器系統(tǒng)， 成功地進入了服務(wù)器市場，1997年秋，戴爾成為世界上第四大、美 國第三大的服務(wù)器供應(yīng)商，1998年，戴爾的產(chǎn)品打入了工程工作站 市場，1999年，戴爾成為了世界上最大的（產(chǎn)品數(shù)非銷售收入）工 作站供應(yīng)商。佃99年，戴爾的年銷售收入182億元，產(chǎn)品銷售到170 多個國家，在美國的奧斯汀、德克薩斯、

3、納什維爾等州和愛爾蘭、馬 來西亞、中國都建立了生產(chǎn)基地。2006年，戴爾年銷售收入為570.95 億元，在2007年財富500強中排名第102名。戴爾 佃97年來到中國建立生產(chǎn)基地，廈門市政府和戴爾在 佃97 年年底簽署合作協(xié)議， 佃98年8月開始投入生產(chǎn)，當(dāng)年銷售額 3億 人民幣，第二年19億，第三年37億，第四年75億，2002年是175 億，2003年達到220億225億，戴爾現(xiàn)在是福建省最大的工業(yè)企業(yè)。2、戴爾的營銷渠道在計算機行業(yè)，IBM公司依靠為客戶提供整體解決方案，蘋果公 司依靠產(chǎn)品的獨特設(shè)計，戴爾公司依靠產(chǎn)品銷售的直銷模式， 成為無 可匹敵的行業(yè)巨頭。戴爾公司的直銷模式是公司能

4、夠稱雄業(yè)界的法 寶。二、直銷渠道設(shè)計的基礎(chǔ)：客戶細分戴爾公司善于通過對顧客進行不斷的細分，來保持穩(wěn)定而持續(xù)的 增長。首先，戴爾在對顧客進行精確細分的基礎(chǔ)上， 將精力集中于在 那些能夠獲利的細分市場上，并且隨著時間的推移，對現(xiàn)有市場再做 進一步的細分，識別不同細分市場上客戶的特殊問題， 然后開發(fā)新產(chǎn) 品并實施新戰(zhàn)略來對這些問題進行解決。市場細分越精細，戴爾就越 能夠準確地預(yù)測顧客需求。哈佛商業(yè)評論的研究顯示，1994年， 戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者 在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元。到佃96年，就從大 型顧客市場細分出大型公司、 中型公司、小型公司、政

5、府和教育機構(gòu) 三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元。而到了佃97年，戴爾又進 一步把大型公司細分為全球型商業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與 教育機構(gòu)市場則細分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊 不同的市場，小型顧客進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè) 務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了 120億美元。成長后會與顧客脫節(jié)一直是 不少大公司的通病，而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細分，都能更深入地了解各 顧客的特別需要，實現(xiàn)業(yè)務(wù)進一步的成長。三、戴爾直銷的渠道結(jié)構(gòu)戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，是由客戶聯(lián)系的渠道，是 由客戶直接向戴爾公司發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需要的配置， 然后由戴爾按單生產(chǎn)，然后是有針

6、對性的服務(wù)支持。戴爾公司能夠精 確地了解客戶組織中誰是產(chǎn)品的使用者仍， 他購買的是什么配置的電 腦，該電腦里預(yù)裝了什么軟件等信息， 根據(jù)這些信息和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，能 夠?qū)蛻暨M行很好的技術(shù)支持。戴爾公司將客戶分為兩組：關(guān)系型客戶和交易客戶。關(guān)系型客戶 包括大公司、政府機構(gòu)、醫(yī)療和教育機構(gòu)的客戶，以及那些建立了長 期關(guān)系的中小型客戶。戴爾公司為大客戶建立了專門的客戶小組，客 戶小組由銷售代表、客戶服務(wù)代表和技術(shù)支持代表組成，為客戶提供 各類技術(shù)支持服務(wù)。戴爾還為最大的客戶成立專門的現(xiàn)場小組， 履行 的職能相當(dāng)于客戶內(nèi)部的電腦部門， 為其提供現(xiàn)場服務(wù)。對于交易客 戶，戴爾主要通過貿(mào)易會及其他直復(fù)營銷方式

7、提供服務(wù)。戴爾還通過第三方服務(wù)來做一部分的售后服務(wù)工作，這個渠道叫VAR即增值服務(wù)商，主要為戴爾做服務(wù)和增值工作。 VAR做的是戴爾的標(biāo)準業(yè)務(wù) 中的一部分，他么能用更專業(yè)的服務(wù)隊伍來補充戴爾在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的不足從佃96年起，戴爾開始通過互聯(lián)網(wǎng)銷售計算機。 戴爾建立了專門 為大客戶制作的“超級網(wǎng)頁”網(wǎng)站，獲得認可的公司員工可以鏈接到 該網(wǎng)站上，在這些網(wǎng)頁上，以客戶公司和戴爾公司共同核準的參數(shù)來 配置系統(tǒng)、在網(wǎng)上付款和實時監(jiān)控貨物在運送中所處的位置。 客戶可 以在網(wǎng)上獲得修理故障的復(fù)雜的技術(shù)工具， 使他們常?？梢宰约航鉀Q 技術(shù)支持問題。到佃99年，戴爾40%左右的訂單都是在網(wǎng)上獲得的，

8、超過70%的訂單狀態(tài)追蹤是在網(wǎng)上完成的，網(wǎng)上提供的技術(shù)支持也 接近40%。四、戴爾的直復(fù)營銷所提供的服務(wù)產(chǎn)出（1）與客戶的直接聯(lián)系和互動，信息溝通快捷準確。戴爾通過 國際互聯(lián)網(wǎng)、電話或銷售員直接與客戶進行面對面互動， 其顧客可以 十分方便地找到他們所需要的機器配置。（2）技術(shù)支持服務(wù)。戴爾公司為客戶提供的技術(shù)支持服務(wù)包括：技術(shù)需求評估、技術(shù)規(guī)劃、系統(tǒng)配置、生命周期成本管理、安裝系統(tǒng)、 復(fù)雜產(chǎn)品組合、財務(wù)報告等。（3）產(chǎn)品質(zhì)量保證和高的性能價格比。直復(fù)能夠給客戶提供最新 技術(shù)和完善的服務(wù)，以及低成本服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，計算機配件的售價每 周下降大概1個百分點。戴爾的直銷大大縮短了庫存時間，戴爾的庫 存

9、時間平均只有4天，也就是說戴爾的配件要比其他廠商便宜 4%。 形成了明顯的價格優(yōu)勢。（4）全球性的報價支持和合作五、戴爾直復(fù)渠道的基礎(chǔ)戴爾直復(fù)渠道設(shè)計的基礎(chǔ)是其企業(yè)的核心優(yōu)勢：內(nèi)部超強的信息 管理能力和運作能力。可以說“用信息代替庫存”和“供應(yīng)鏈制勝” 是直銷模式運作成功的關(guān)鍵。1、與重要的供應(yīng)商結(jié)盟戴爾與英特爾公司和微軟公司關(guān)系密切，能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)研發(fā)上的 無縫隙連接。戴爾公司研發(fā)小組的一項重要工作就是為客戶細分市場 選擇合適的技術(shù)；研發(fā)小組的另一個重要工作是對過程的研發(fā)，旨在提高裝配過程的效率和質(zhì)量。戴爾與關(guān)鍵供應(yīng)商之間建立了進滅的合 作關(guān)系和復(fù)雜的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，當(dāng)客戶訂單到達戴爾公司，戴爾

10、公司 就和關(guān)鍵供應(yīng)商分享這些數(shù)據(jù)，使供應(yīng)商能夠確切地知道戴爾需要哪 些零件，并且在正確的時間將零件送到戴爾的工廠。戴爾公司發(fā)展迅 速，但其使用的供應(yīng)商數(shù)量并沒有擴張，其 90%的原材料供應(yīng)來自 40家左右的供應(yīng)商。2、先進的物流管理與戴爾在國際上合作廣泛的伯靈頓物流是隨戴爾一起進駐中國 的，承擔(dān)者戴爾中國工廠的原材料管理和物流供應(yīng)任務(wù)，現(xiàn)在伯靈頓已經(jīng)把即時供貨的服務(wù)標(biāo)準縮短到 90分鐘以內(nèi)。伯靈頓采用 VMI 模式（供應(yīng)商管理庫存模式），將戴爾與其為數(shù)眾多的供應(yīng)商緊密地 聯(lián)系到了一起。在貨物發(fā)送到戴爾工廠之前，物權(quán)乃屬供應(yīng)商，戴爾 并不用承擔(dān)庫存成本，而是根據(jù)生產(chǎn)線的情況及時訂貨，供應(yīng)商頭工

11、及時供貨（JIT ）服務(wù)，雙方效率都得到提高，成本都在降低。戴爾已經(jīng)實現(xiàn)了生產(chǎn)端的零庫存。一些IT企業(yè)也在伯靈頓存放 有托管原料，但他們還要在工廠中存放24天的安全庫存，唯獨戴爾 公司是個例外，戴爾向供應(yīng)商下訂單后，原材料可以從伯靈頓的倉庫 直接“喂”進戴爾生產(chǎn)線。但成品的物流配送卻是戴爾在中國市場唯一不甚如意的地方。在 美國，戴爾已經(jīng)逐步形成了一個完善的物流體系， 不但能夠保證商品 及時送到顧客手中，還能提供訂單查詢服務(wù)，讓顧客隨時知道自己的 東西已經(jīng)運到了什么地方。在中國，戴爾也將自己的物流配送全部交給了第三方物流公司去 做，但相對而言，我國的物流配送體系卻遠未成熟。目前戴爾的個人 消費群

12、體還在成長，戴爾產(chǎn)品的覆蓋范圍也在不斷擴大， 然而，由于 國內(nèi)物流企業(yè)無論是在物流管理能力還是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上都還有著很大 的距離，所以出錯的事也時有發(fā)生，這在一定程度上影響了戴爾一貫 堅持的“客戶至上”原則。戴爾在不斷地尋求解決之道，從 佃98年2月進入中國以來，他們 除了將伯靈頓帶進了中國，也試圖在中國本土培養(yǎng)能為自己提供服務(wù) 的物流商。大通國際運輸公司就是其中之一，目前，戴爾還展開了與 郵政物流的合作，試圖利用中國郵政的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進一步拓展個人消費 PC市場的大門。不過，國內(nèi)物流配送體系的不完善短期內(nèi)還不足以影響戴爾的中 國戰(zhàn)略，與此同時，戴爾加快了在中國擴張的步伐。 將用以進行臺式 機研發(fā)的中

13、國設(shè)計中心放在了上海，并將全球服務(wù)中心設(shè)在了大連。事實證明，扎根中國僅僅5年后，戴爾的排名就躍升至前三甲?？偝?貨量同比增長了 67%，服務(wù)器市場的增長超過了 100%。無論是服務(wù) 器還是筆記本電腦，每銷售5臺就有一臺是戴爾的機器。3、深度的信息化管理戴爾公司有2個特點，一個是生產(chǎn)組織的全球化，另一個是產(chǎn)品 的個性化。戴爾在全球范圍內(nèi)采購 5000多種零部件，通過把現(xiàn)代物 流、信息流的功能發(fā)揮到極致，使采購成本降到最低；而在產(chǎn)品生產(chǎn) 商，戴爾采用完全個性化的定制方式。2002年在廈門生產(chǎn)的150萬 臺計算機，就有100萬臺是先有訂單的，個性化面對客戶，零部件采 購全球化，戴爾在中間的鏈條上憑借

14、深度的信息管理，實現(xiàn)精細化生產(chǎn)。如戴爾中國公司，其廈門基地建有一個數(shù)據(jù)中心，每天這里都會 增加幾百萬條數(shù)據(jù)信息，每三個月還會將所有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移備份到美國 總部。每天的幾百萬條信息，一部分來源于直銷電話的客戶米集， 一一 部分是生產(chǎn)車間里每一件產(chǎn)品和每一個零部件信息。在廈門，戴爾建立了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國有94個免付費電話 可以直接打到廈門工廠。目前，戴爾每個月在顧客免付費服務(wù)電話上 要花10萬美元。在廈門，戴爾還有一個 CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系 統(tǒng)），它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求 不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的 等候比，了解有多少顧客在線上，根據(jù) CTI報告的顧客量，戴爾確 保有足夠的工程師