績效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)

1、績效管理及績效管理及KPIKPI指標(biāo)分解培訓(xùn)指標(biāo)分解培訓(xùn)鴻燁上勤塑膠有限公司鴻燁上勤塑膠有限公司二零一二年三月二零一二年三月2 2累累煩煩惱惱怒怒為什么？為什么？3 3茫然無措茫然無措心有余心有余消極怠工消極怠工怒不可遏怒不可遏不公平不公平4 4目 錄一、績效管理的一、績效管理的簡介簡介二、二、KPI考核指標(biāo)體系的簡介考核指標(biāo)體系的簡介n什么是績效管理n績效管理的意義n績效管理的核心nKPI指標(biāo)n基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系nKPI指標(biāo)分解流程5 56 6變一變有什么不同？7 7一、一、績效管理的簡介績效管理的簡介n什么是績效管理n績效管理的意義n績效管理的核心8 8績效管理是一個完整并且不

2、斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效績效計劃計劃績效績效實施實施績效績效考核考核績效績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考評和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效企業(yè)績效不斷提升不斷提升n什么是績效管理什么是績效管理9 9績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)！ 事后的評估 事先的溝通與承諾 只出現(xiàn)在特定的時期 伴隨管理活動全過程 側(cè)重于判斷和評估 側(cè)重于溝通

3、與績效提高 管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段 一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績績效管理和績效效考核的區(qū)別：考核的區(qū)別：1010 績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié) 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)” 員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù) 定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況 通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù) 在必要的時候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助 對員工偏離目標(biāo)的行為及時進行糾偏 如有需要，進行績效計劃的調(diào)整 員工和直接

4、上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn) 共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理是一個不斷循環(huán)的過程！1111只進行績效考核會引來一系列問題！ 員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從； 員工時刻感覺考核就是要挑毛?。?管理人員對員工的考核只憑主觀印象； 管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張； 不能引導(dǎo)員工自發(fā)主動的改善工作績效； 考核結(jié)果是時候控制，而忽略了對其產(chǎn)生績效行為過程的控

5、制和督導(dǎo)； 員工難以找到歸屬感和成就感，難以認(rèn)可企業(yè)； 對于能力差的員工不利于其績效的改善和能力的提高； 績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平。 但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。 為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績效”，重視績效管理，從績效考核走向績效管理。1212績效管理的簡介n什么是績效管理n績效管理的意義n績效管理的核心1313實施績效管理的意義123促進公司的促進公司的“戰(zhàn)略落

6、地戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有，保障公司戰(zhàn)略的有效實施效實施管理人員進行日常管理的有效工具管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段績績 效效 管管 理理1414績效管理能夠促進管理的提升提高計劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營目標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)標(biāo)員工個人工作目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃部門工作計劃部門工作計劃科室工作計劃科室工作計劃個人工作計劃個人工作計劃提高各級管理者的管理水平健全企業(yè)管理機制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果

7、執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績效管理是提高各級管理者管理技能的有效方法，同時也是促進企業(yè)經(jīng)營績效提高的最直接方法目標(biāo)分解執(zhí)行及結(jié)果計劃分解1515績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的貫徹執(zhí)行個人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目 標(biāo) 分 解 個人業(yè)績個人業(yè)績公司業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門業(yè)績通過績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過對員工實現(xiàn)績效目標(biāo)過程的監(jiān)控以及績效考評，組織可以有效地了解目標(biāo)的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn) 的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束

8、、引導(dǎo)和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個事業(yè)單位和每個員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并予以解決績效管理的作用：績效管理的作用：企業(yè)實施戰(zhàn)企業(yè)實施戰(zhàn)略的要求略的要求1616績效管理是管理人員進行日常管理的有效工具 通過績效計劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員通過績效計劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工己工作對公司的意義

9、，從而將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的個人目標(biāo)聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性主動性和有效性 通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高了管理者本人的績效不斷提高 通過不斷地溝通和交流，促進員工和管理者之通過不斷地溝通和交流，促進員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍織氛圍

10、為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)源管理活動提供可靠的決策依據(jù)實施績效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑 員工工作質(zhì)量低下； 員工們重復(fù)犯相同的錯誤； 員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議； 問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大； 考核員工時很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 每到晉升、獎金分配、人事調(diào)整時，組織氣氛就很緊張 1717績效管理能夠提高員工的績效水平，并促進員工的個人發(fā)展 績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的不斷提高不斷提高 在績

11、效計劃階段，一方面明確了上級對自己在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；勵員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)； 在績效實施期間，主管會給予員工必要的指在績效實施期間，主管會給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；導(dǎo)和幫助； 而在績效考評之后會伴隨員工績效改進與提而在績效考評之后會伴隨員工績效改進與提高的計劃和行動；高的計劃和行動； 如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進工作績效。作能力和改進工作績效。 更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是更為重要的是：在績效管理中，管理者

12、的角色是“教練教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點時，員工會更合作、更務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識到這一點時，員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進行的績效管理循環(huán)中，員坦誠。因而，在不斷進行的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷地發(fā)展。工個人能夠得到不斷地發(fā)展。促進員工績效提升和自促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段我發(fā)展的手段1818績效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)反饋/報酬考核/檢查績效管理

13、績效考核績效管理的目的在于戰(zhàn)略的實現(xiàn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效考核的目的在于評評價、檢查和糾偏價、檢查和糾偏績效過程結(jié)果=+績效管理績效考核1919績效管理的簡介n什么是績效管理n績效管理的意義n績效管理的核心2020保持管理者和員工之間持續(xù)有效的溝通，是成功績效管理的核心績效計績效計劃劃績效實績效實施施績效考績效考核核績效反績效反饋饋溝通溝通如果你沒有時間溝通，那你就得拿出時間救火！績效計劃員工管理者 明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望 將組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力 員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核

14、方式等問題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績效實施 向上級匯報工作進展情況 尋求上級的指導(dǎo)或幫助 定期進行績效面談 如有需要進行績效計劃的調(diào)整績效考核 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效反饋 自己的優(yōu)點和成績得到肯定 自己工作中存在的問題及時得到反饋，并明確了改進措施 肯定員工的成績，指出其不足 幫助員工提高自己的績效水平 員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn) 共同制定員工的個人個人發(fā)展計劃 對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助 并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時加以糾正2121目 錄一、績效管理的一、績效管理的簡介簡介二、

15、二、KPI考核指標(biāo)體系的簡介考核指標(biāo)體系的簡介n什么是績效管理n績效管理的意義n績效管理的核心nKPI指標(biāo)n基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系nKPI指標(biāo)分解流程2222nKPI指標(biāo)n基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系nKPI指標(biāo)分解流程二、二、KPI考核指標(biāo)體系的簡介考核指標(biāo)體系的簡介2323關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能：對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有工作過程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點指向能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同

16、公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)KPI2424nKPI指標(biāo)n基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系nKPI指標(biāo)分解流程二、二、KPI考核指標(biāo)體系的簡介考核指標(biāo)體系的簡介2525基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)投資回報率投資回報率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量利潤率等利潤率等內(nèi)部運營指標(biāo)內(nèi)部運營指標(biāo)合同履約率合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量返工率等返工率等客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額用戶數(shù)量等用戶數(shù)量等學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)

17、展類指標(biāo)培訓(xùn)培訓(xùn)研發(fā)儲備研發(fā)儲備部門協(xié)作滿意度等部門協(xié)作滿意度等平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實。系得到傳遞和落實。2626平衡記分卡財務(wù)類指標(biāo)u設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：老板對公司的要求如何？其旨在從經(jīng)濟效益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求n能夠全面衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營成果n是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)u財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：n既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求n也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果u指標(biāo)舉例：n利潤

18、率n收入增長n資產(chǎn)回報率n毛利率n部門費用n生產(chǎn)費用2727平衡記分卡客戶類指標(biāo)在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的細(xì)分市場，以及細(xì)分市場客戶最關(guān)注的核心，并為短期和長期的財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)作出支撐。u設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對公司的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因為要滿足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從客戶的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。u指標(biāo)舉例：n市場占有率n客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）n品牌知名度n品牌美譽度n企業(yè)形象綜合指數(shù)n2828平衡記分卡內(nèi)部

19、營運類指標(biāo)平衡記分卡對內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，通過現(xiàn)實與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及與競爭對手的差距，確定需要改進的核心過程，而不是尋求對現(xiàn)有所有流程的控制和管理。u設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度思考：公司必須從哪些方面進行控制和提高？u其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)u指標(biāo)舉例：n銷售面積n銷售進度n工程進度n安全事故發(fā)生率n異地項目進度監(jiān)控n設(shè)計變更次數(shù)n設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例n招聘計劃完成率n公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果n2929平衡記分卡學(xué)習(xí)與

20、發(fā)展類指標(biāo)u這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。u平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。u設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？其主要用來評估員工管理、員工激勵和職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。u其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時，是否為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化？是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力、后續(xù)發(fā)展所需的研發(fā)能力和組織適應(yīng)能力

21、？u指標(biāo)舉例：n員工滿意度n培訓(xùn)計劃完成率n人均培訓(xùn)時數(shù)n每個人培訓(xùn)參加率n員工建議被采納率n員工流失率n3030原因：競爭核心的轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運用組織無形資價值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運用組織無形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：發(fā)展與維系客戶的忠誠度；發(fā)展與維系客戶的忠誠度；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營過程；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營過程；員工技能和員工激勵；員工技能和員工激勵；無形資產(chǎn)已成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因此在關(guān)注財務(wù)結(jié)果的同時，需要新的工具以描述和計量無形資產(chǎn)及其價值創(chuàng)造過程，關(guān)注保持公司

22、長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。3131原因：財務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的指標(biāo)例如：員工不可能真正管理長期的銷售額，員工所能例如：員工不可能真正管理長期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過程，如新產(chǎn)管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過程，如新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、銷售隊伍培訓(xùn)等。品開發(fā)、營銷、銷售隊伍培訓(xùn)等。財務(wù)指標(biāo)是公司一段時間的經(jīng)營結(jié)果（滯后指標(biāo)），取決于內(nèi)部的經(jīng)營過程（先行指標(biāo)）；滯后指標(biāo)不能進行管理，績效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動因素。32

23、32原因：對客戶的忽視 考核要關(guān)注長期客戶關(guān)系的維護考核要關(guān)注長期客戶關(guān)系的維護這家的產(chǎn)品我支付的價格過高，這次沒辦法，下一次，不再購買他家的產(chǎn)品了。僅關(guān)注財務(wù)績效的另一個結(jié)果就是未能對使用公司產(chǎn)品的客戶的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財務(wù)上帶來益處，但卻傷害了與客戶的長期關(guān)系，致使客戶最終減少甚至不再購買公司的產(chǎn)品。3333平衡記分卡的特點u平衡記分卡具備“平衡”的特點即：n外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工n所要求的成果和產(chǎn)生動因之間的平衡所要求的成果和產(chǎn)生動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等n定量

24、衡量和定性衡量之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流動率定性：人力資源體系建設(shè)、制度建設(shè)n短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤長期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)3434平衡記分卡的特點 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意實現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過程，結(jié)果與過程并重； 平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 353

25、5平衡記分卡的特點成果和執(zhí)行動因之間的平衡成果和執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、內(nèi)部運營、員工訓(xùn)練等）。只有正確地找到這些動因，并實施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間內(nèi)在邏輯關(guān)系。3636平衡記分卡的特點短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要重視短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、內(nèi)部運營過程、員工能力、信息系統(tǒng)效

26、率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。3737平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn) 略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務(wù)方面為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？內(nèi)部過程為實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進？學(xué)習(xí)與成長3838平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客

27、戶滿意度提高市場占有率增加收入降低成本費用提高利潤率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運營方面學(xué)習(xí)與成長方面舉例舉例3939平衡記分卡舉例 四維考核指標(biāo)舉例四維考核指標(biāo)舉例 財務(wù)指標(biāo)銷售收入、銷售利潤、現(xiàn)金流、增長率、銷售利潤率、財務(wù)指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等；客戶指標(biāo)客戶的滿意程度、客戶忠誠度、獲取新的客戶數(shù)、在目標(biāo)市場上所占的份額等；4040平衡記分卡舉例 四維考核指標(biāo)舉例四維考核指標(biāo)舉例 內(nèi)部過程產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等；學(xué)習(xí)與成長員工滿意度、員工士氣、員工流動率、員工建議、改進指數(shù)、使用最佳做法等。4141nKPI指標(biāo)n基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系nKPI指標(biāo)分解流程二、二、KPI考核指標(biāo)體系的簡介考核指標(biāo)體