戰(zhàn)略性績效管理體系

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2、sion.戰(zhàn)略性績效管理體系介紹課程目標課程目標課程結束之后，您能夠:n了解戰(zhàn)略性績效管理體系的基本概念n能夠和員工一起設定績效目標 與公司戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系 合乎SMART原則 包含適應員工能力的挑戰(zhàn)性目標n學習如何進行有效的績效反饋和輔導日程安排1. 績效管理現(xiàn)實困惑2. 戰(zhàn)略性績效管理體系3. 績效計劃4. 績效指導5. 績效評估6. 績效回報7. 績效管理中管理者的責任將手機靜音積極參與分享您的經驗 守時基本規(guī)則1. 績效管理現(xiàn)實困惑績效管理現(xiàn)實困惑績效到底是什么？態(tài)度、能力還是業(yè)績？n企業(yè)管理活動的效率、效果就是績效n不同企業(yè)實際上對績效內涵的認定會非常不同，如果資歷和經驗能夠成為企業(yè)

3、管理活動產出的關鍵驅動因素，很可能績效考評的主體內容就是資歷和經驗績效管理現(xiàn)實困惑n有些企業(yè)倡導“以成敗論英雄”n有些管理者習慣說“我只要結果，別的什么都不管” 過分強調業(yè)績結果導向，會造成創(chuàng)新行為受到抑制、人們在高壓下行為變形的情況 績效評價應該是從潛能過程結果的全過程的評價績效管理現(xiàn)實困惑n員工取得高績效到底有多少是因為個體努力而獲得的？n例：銷售隊伍取得好的業(yè)績可能來自公司高層公關的成功或市場大勢就非常好n如何剔除環(huán)境因素對個體績效的影響？ 選擇競爭對手或標桿公司用比高法衡量績效可能更準確些績效管理現(xiàn)實困惑n為了追求短期目標，不惜竭澤而漁 觀念層面二者沖突，服從長期業(yè)績，但行為層面一般服

4、從短期業(yè)績導向 用“唯實”的態(tài)度對待長短期平衡績效管理現(xiàn)實困惑n現(xiàn)實中可能KPI變成了TPI，指標越設越多，評價系統(tǒng)越來越復雜，評價效率越來越差 KPI就是要用20%的管理成本投入，獲得80%的管理效益績效管理現(xiàn)實困惑n現(xiàn)代組織中，原有固化機械的組織系統(tǒng)越來越少，為了有效應對環(huán)境變化，跨職能、跨領域的虛擬團隊越來越多，人員角色不斷變化帶來評價難度。如一個團隊中是經理，另一個團隊中是成員 從螺絲釘?shù)矫總€人崗位角色變成一個區(qū)域 從關注職位評價轉向關注人員能力評價績效管理現(xiàn)實困惑n很多企業(yè)在績效管理推行中“花樣迭出”：業(yè)務部門把績效管理當作是人力資源部制造的任務來完成 各部門在指標壓力下，紛紛“關門

5、主義”“畫地為牢”沒有強制分布要求，全部都是高分；有強制分布要求 ，就輪流坐莊、老員工為新員工讓位、依據(jù)崗位重要性排序等上級經理績效溝通中遇到下屬痛哭和情緒異常不知所措，回避績效溝通或將矛盾轉移到公司或更上級 績效管理作為組織變革的重要硬性工具，失去軟環(huán)境的支持，必然走樣和遭遇執(zhí)行尷尬，必須以大量的前期溝通作鋪墊，必須借助過程中不斷的溝通增進員工的理解和參與績效管理現(xiàn)實困惑n人力資源部成為“眾矢之的”，做多了，快了，很可能被認為是給其他部門制造麻煩，認不清自己定位；做少了，慢了被認為缺乏有效支持，HR卻是有苦說不出 人力資源管理的主體責任分三個層面： 員工的自我開發(fā)和管理責任（開發(fā)主體） 管理

6、者的人力資源管理責任（指導主體） 人力資源專業(yè)職能部門的人力資源管理責任（專業(yè)支持主體）2. 戰(zhàn)略性績效管理體系戰(zhàn)略性績效管理體系是以戰(zhàn)略為導向、重在改進經營管理的方法設定績效目標 短期/長期克服績效障礙獎勵與指導我們如何設定方向？我們是否鼓勵了正確的行為？我們進步了多少？我們的障礙是什么？我們想要達到什么？戰(zhàn)略目標客戶/運營/服務我們要采取什么行動？監(jiān)控與評估薪酬/認可/發(fā)展n平衡計分卡n異常報告n行動計劃確認績效障礙人員/技術/內部流程n建立績效管理流程n持續(xù)的學習/創(chuàng)新n重新進行工作/職業(yè)設計n缺乏知識分享n缺乏必要的態(tài)度、技術和行為n職責的明確度不足愿景使命n 人員n 技術n 內部流程

7、通過建立績效管理體系以及相應的激勵機制，引導員工積極努力實現(xiàn)公司整體經營目標戰(zhàn)略實施：高層不得不思考的問題BusinessStrategyWhat is it ?戰(zhàn)略奇跡出現(xiàn)競爭優(yōu)勢執(zhí)行對企業(yè)成功的重要性“大部分的失敗據(jù)我們估計其中70%的問題并非糟糕的戰(zhàn)略，而是糟糕的執(zhí)行”- FORTUNE戰(zhàn)略實施的障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略60% 的組織沒有把預算與戰(zhàn)略掛鉤只有25%的管理人員把戰(zhàn)略與工作動機聯(lián)系起來85%的管理團隊每月花不到一小時討論戰(zhàn)略9/10 的公司沒能真正地實施戰(zhàn)略人員障礙愿景障礙管理障礙資源障礙我們需要一個全面的管理體系保證戰(zhàn)略的有效實施！績效管理與企業(yè)經營結果之間的關系指數(shù)未實

8、施績效管理實施了績效管理持股者總利潤0%7.9%凈資產利潤4.4%10.2%資產利潤4.6%8.0%投資現(xiàn)金回報4.7%6.6%人均銷量$126,100$169,900來源：績效管理對企業(yè)成功的影響績效管理是解決戰(zhàn)略落實問題的有效手段n公司戰(zhàn)略落地的載體n構建和強化公司文化的工具n公司價值分配的基礎n提升管理水平的有效手段 提升各級管理者的管理水平 暴露公司管理中存在的問題對公司n明確公司對自身的期望n清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力n獲得績效指導和反饋的機會n取得合理回報和發(fā)展提高的機會n獲得信任感提升敬業(yè)度對員工實施績效管理的意義什么是戰(zhàn)略性績效管理四合一的系統(tǒng)過程績效管理是戰(zhàn)略實施的

9、重要組成部分，是經營管理工具，而非人力資源系統(tǒng)管理績效并對績效進行判斷是管理人員的職責績效管理是一個管理過程而非一個考核過程績效管理是它幫助公司全體員工確立對于應該實行按什么目標，以及如何實現(xiàn)他們形成共識績效管理是它有效的管理員工，使其個人的業(yè)績和職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的目標有機的結合起來戰(zhàn)略性績效管理與績效評估的區(qū)別從控制到承諾著眼點目標管理人員的角色員工的角色重點放在過去的業(yè)績主要通過“胡蘿卜加大棒”政策提高績效對員工過去的工作表現(xiàn)作出判斷被動的/反作用的，防衛(wèi)性的行為重點放在如何規(guī)劃未來的業(yè)績主要通過指導、反饋和鼓勵自我學習和發(fā)展來提高績效指引方向和目標指導、幫助、溝通和反饋，在允許的范圍內積極

10、授權在學習和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動的行為戰(zhàn)略性績效管理體系的框架公司目標 & 行動計劃部門目標 & 行動計劃績效指導 幫助 訓練 指導 反饋 自律 更新及修改目標績效評估 正式測評 績效考評 自我評估 其他評價反饋渠道 潛質評估績效回報 基本工資 獎金 提升 輪崗 擔任領導工作的機會 其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議繼任計劃招聘 戰(zhàn)略 核心目標 經營戰(zhàn)略 文化價值 核心能力 經營計劃及預算 人力計劃績效計劃 主要的業(yè)務結果 核心能力提高 個人發(fā)展計劃 潛能發(fā)掘計劃 建立績效標準 個人/團隊的績效目標戰(zhàn)略性績效管理各環(huán)節(jié)的目的績效管理環(huán)節(jié)績效管理目的企業(yè)通常遇到問題可能的

11、解決思路績效計劃有效傳遞企業(yè)戰(zhàn)略（讓個人工作和公司發(fā)展緊密聯(lián)系）n企業(yè)績效導向不清晰n清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導向（包括有形價值與無形價值）n考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導向n從企業(yè)核心績效導向出發(fā)分解指標n指標權重的設置績效指導讓員工知道自己該做什么（有目標才有工作效率和效果） n側重于評價“人”而不是評價對企業(yè)的價值n認可“好人”，強調“貢獻”n尊重歷史，面向未來n事后評價，事前溝通不夠n強調計劃管理和目標管理n加強績效溝通績效評估讓員工績效得到公正的評價（員工的不滿意多半來自公平性）n工作性質和價值產出不同的人考核指標基本一樣n評分尺度寬松不一n基于職責的指標設置n多樣化的

12、評估方式績效回報能有效的激勵員工（渴望得到組織認可是人的天性）n績效評估不與回報掛鉤n晉升和降級機制基本沒有n考核結果應與員工的獎懲、培訓和職業(yè)發(fā)展關聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進和素質提升n強調組織認可的精神激勵作用263. 績效計劃績效計劃制定框架在績效計劃制定中通過以下工具的搭配使用，使戰(zhàn)略目標逐步清晰 。公司發(fā)展戰(zhàn)略VGSM/戰(zhàn)略地圖工作主計劃平衡計分卡BSCVGSM/戰(zhàn)略地圖工作主計劃平衡計分卡BSC個人業(yè)績承諾與發(fā)展計劃績效評估公司級部門級283.1. 核心工具VGSM核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM292022-3-15 一種制定策略計劃的強大工具，以使業(yè)務集中在：- 大的目的與目標上

13、；- 未來5-10年，或者每一財務年度；- 幾個關鍵的策略； 一種實踐策略的手段，以達成理想目的與目標, 通過：- 集中在幾個關鍵的項目上；- 高速完善地推行；- 設定可量化目標并持續(xù)追蹤。 通常用來制定公司的策略計劃，即未來發(fā)展的藍圖。uVVision/遠期目的uGGoal/目標uSStrategies/策略uMMeasures/衡量VGSM成為國內自動化儀表行業(yè)的頂級企業(yè)，成為世界范圍內的產品供應商銷售額：u年銷售額遞增XX，08年銷售額達到X個億；產品：u成功引進X個新產品u2008年達到成熟的自有產品X個，銷售額達XX億行業(yè)：u拓展并成功進入XX個新行業(yè)（石化，水處理），且每個行業(yè)銷售

14、額占總額的XX以上1. 加強新渠道開發(fā)和重點渠道管理u年均銷售額XX萬的重點渠道50個；u每年新開發(fā)渠道XX個2.開發(fā)直銷客戶，做好重點客戶的深度營銷工作u直銷客戶的銷售額比重每年增長XX，08年達到占XXu年銷售額大于XX萬的重點客戶達到XX家3.成功引進新產品，開發(fā)自有配套產品u每年新引進X個產品，存活X個產品，實現(xiàn)產業(yè)化生產；u2008年達到成熟的自有產品X個，銷售額達X億u每年銷售額3作為研發(fā)投入4.完善人力資源體系，強化人才培養(yǎng)u人均銷售額為X萬元u到08年底，員工為X人，大專以上達X5.強化品牌建設，提高品牌知名度u品牌推廣費用為銷售額的Xu客戶滿意度X分VGSM是對企業(yè)戰(zhàn)略的文字

15、總結，描述和澄清，便于縱向分解，將目標落實到行動核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM示例302022-3-15 V（遠景） 以民營資本振興國營產業(yè)，實現(xiàn)股東、社會效益的最大化 G（目標） 經濟規(guī)模實現(xiàn)世界500強(未來目標） 在34個行業(yè)實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的市場地位 S（戰(zhàn)略） 在家居業(yè)尋求突破，擴大市場份額，全面實現(xiàn)家居自營 整合地產和建材，重點在商貿地產擴大優(yōu)勢，與建材業(yè)務的產業(yè)鏈強勢互補。 集中在能源、鋼鐵等關乎民生的基礎產業(yè)，尋求XX集團在經濟總量上實現(xiàn)突破。 以XX的文化以及價值理念來加速人才的同化 以文化以及機制來吸引高素質人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的飛越 M（衡量）高低高低市場吸引力XXX集團競爭

16、力K1T3T2K2K3T4K1 家居；K2 住宅地產；K3 商貿地產；T1 建材連鎖； T2 工程機械； T3 鐵礦；T4 金融；戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢T1核心工具一：戰(zhàn)略厘清工具VGSM分解VGSM從上向下傳遞，下一級支持上一級并體現(xiàn)上一級的要求，以確保全公司范圍步調與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，有要求，也有承諾。323.2 核心工具平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖平衡計分卡的發(fā)展歷程理論與實踐的不斷升級平衡計分卡1992年1996年2001年2004年2006年歷程n1990年研究計劃 未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與n由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Ins

17、titute執(zhí)行長David Norton所共同研究發(fā)展n1992年:發(fā)表 BSCn1993年:發(fā)表 BSC的實踐n發(fā)表 了BSC在策略管理體系的應用n平衡計分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標志著平衡計分卡理論的建立n關于戰(zhàn)略的遠景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個步驟提出，并沒有給予完整的闡述 n進一步理論和實踐的升級，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系 n通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領域n確立集團“企業(yè)價值定位”，加強各業(yè)務單元和專業(yè)模塊的協(xié)作書目平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動 戰(zhàn)略中心型組織 戰(zhàn)略地圖化無形資產為有形成果 組織協(xié)同 傳統(tǒng)績效管

18、理思路和以平衡計分卡為核心的績效管理思路n以平衡計分卡為核心的績效管理思路是近年來最流行的績效管理解決方案之一。平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效管理工具各有特點，平衡計分卡更側重于是一個戰(zhàn)略管理工具，幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉化為具體的運作目標。主要定位在部門及個體的績效結果，主要由下至上產生，并來自特定流程，指標之間沒有明確的內在聯(lián)系。把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構。指標自上而下進行分解。傳統(tǒng)績效管理工具的主要 特點平衡計分卡的主要特點評估的是過去的績效結果，不涉及對未來的改進。一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標：財務、客戶、流程和學習和發(fā)展，兼顧

19、組織的短期和長期成長。幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要（每月或每季度）實時調整戰(zhàn)略、目標和考核指標。與其它局部性管理工具系統(tǒng)如流程重組、全面質量管理等沒有整合作為公司各種改進計劃的凝聚點，對它們進行整合，并是評價所有新項目和業(yè)務的基點。平衡計分卡具有支持戰(zhàn)略實施和價值創(chuàng)造的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡計分卡的公司使用平衡計分卡的公司支持創(chuàng)新向員工溝通戰(zhàn)略支持經營目標和思路績效管理系統(tǒng)的目標Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement” Cost Management Upda

20、te, May 2001, page 1.基于BSC思想的績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行實施的有效路徑財務方面n收益性指標n安全性指標n流動性指標n效率性指標n成長性指標使命與戰(zhàn)略內部業(yè)務過程n有效的內部控制 n有效的供應商管理n綜合利用多種獲得資源的途徑n流程不斷改進市場顧客方面n市場數(shù)據(jù)n競爭對手分析n客戶滿意度學習與成長方面n員工敬業(yè)度n考核與薪酬體系的激勵性n職業(yè)化技能提升BSCBSCBSCBSC能 力能 力能 力能 力戰(zhàn)略導向的KPI體系是戰(zhàn)略落地實施的硬路徑；能力建設是戰(zhàn)略落地的軟路徑戰(zhàn)略地圖如何設計財務構面戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構面成長、效率和股東價值開始。增加

21、股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率設計戰(zhàn)略地圖：財務構面 新的營收來源 提高現(xiàn)有客戶的獲利率 降低單位成本 現(xiàn)有資產 增加的投資 投資回報率n創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：- 投資回報率（ROI）- 資本運用回報率（ROCE）- 附加經濟價值（EVA）- 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）n成長策略- 從新的市場、產品和客戶開創(chuàng)新的營收來源- 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平n效率提升策略- 降低運作成本- 提高資產的利用效率戰(zhàn)略地圖-如何設計客戶層面n不同的價值定位決定了不同的差

22、異化因素，從而決定客戶層面的關鍵性績效領域。n企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設計戰(zhàn)略地圖的客戶層面。戰(zhàn)略地圖- -如何設計內部流程構面創(chuàng)新流程客戶管理流程發(fā)明產品發(fā)展產品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務客戶關系管理咨詢服務 供應鏈管理 高效率的運作: 降低成本、提升品質、縮短作業(yè)周期 產能管理策略產品領先客戶至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求n產品領先戰(zhàn)略：必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產品領

23、先者所占領的市場先機。n 客戶至上戰(zhàn)略：必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕丝蛻舻男枨?，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產品或強化服務內容。n 成本領先戰(zhàn)略：強調作業(yè)流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率戰(zhàn)略地圖- -如何設計學習與發(fā)展構面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵n員工士氣（滿意度）n員工提案建議制度（授權）n關

24、鍵職位平均在職時間n與計分卡目標的整合率n對戰(zhàn)略的了解率n戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率n戰(zhàn)略技能的完備率n最佳業(yè)務分享學習與成長構面n戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識n戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網絡n行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊戰(zhàn)略地圖與組織戰(zhàn)略的關系：戰(zhàn)略地圖如何回應和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問題平衡計分卡財務構面客戶層面內部運營構面學習與成長構面戰(zhàn)略地圖n增長戰(zhàn)略n效率戰(zhàn)略n產品/服務特征n關系n形象n運營管理流程n客戶管理流程n創(chuàng)新流程n法規(guī)與社會流程n人力資本n信息資本n組織資本組織戰(zhàn)略體

25、系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇n在哪里增長n在哪里提升效率n“有所為有所不為”的客戶價值主張是什么組織關鍵成功要素n如何構建專業(yè)運作體系n如何整合專業(yè)服務資源n如何支持內部運營體系n如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力n哪些能力可以有效的達成組織關鍵成功要素n如何建立不可復制的核心競爭能力管理目標n描述組織內部運營與資源、能力的戰(zhàn)略目標內容效益目標n描述財務與客戶的戰(zhàn)略目標內容1234567組織戰(zhàn)略體系的內在邏輯關系戰(zhàn)略地圖對應組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內在邏輯關系說明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個閉環(huán)管理的過程。案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&Rn原有狀

26、況：1992年，美孚石油北美行銷及煉油事業(yè)體（NAM&R) 是一個積弱不振的組織，年銷售收入150億美元，獲利率在行業(yè)中排名墊底，甚至連設備的維修與改良都必須依賴母公司注入5億美元的現(xiàn)金。管理體制僵化，作業(yè)效率不彰，對于外部激烈的競爭毫無招架之力n改組目標：為了改變頹勢，提高績效，1992年新的管理團隊希望把NAM&R從中央集權型的制造企業(yè)改造成一家分權的、以客戶為導向的組織。組織改革目標是拆分為18個市場導向的事業(yè)體，各負盈虧；把原來集中式的功能性管理單位重組為14個共享服務單位n改革切入點：在市場重新定位、成本控制和顧客至上幾個方面。美孚希望尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢

27、，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因為更好的購買經驗而付更高的價格來買更多的高品質商品的顧客，并且會在加油站附設的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位的產品和服務的營收量n成效：為了協(xié)助目標的推進， NAM&R 1994年開始導入平衡計分卡。 不到兩年內，NAM&R實現(xiàn)扭虧為盈，并從1995年到1999年與艾克森（Exxon）公司合并，始終在行業(yè)內保持著利潤領袖的地位。資金回報率從6%升至16%，每年的銷售增長比業(yè)界平均水平高出2%以上，現(xiàn)金開支20%,1998年營業(yè)現(xiàn)金流與1994年相比，增加了10多億美元背景利潤率從

28、行業(yè)墊底晉升為行業(yè)領袖的奇跡美孚NAM&R的總體戰(zhàn)略思考43產品領先戰(zhàn)略n最早美孚曾以產品領先戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，希望用品牌形象和產品特色來與其他競爭者區(qū)隔。然而由于競爭者也競相采用類似的做法，使得美孚無法真正做到在產品差異化上的區(qū)隔與領先。成本領先戰(zhàn)略n當時石油市場的決定性因素仍是價格和銷售地點?；谠摦a業(yè)的特征 資本密集、原物料成本昂貴，標準化的大宗商品 美孚和其他競爭對手都傾全力于降低成本和提高效率。但所以業(yè)者都極力降低成本的結果，使得成本領先戰(zhàn)略無法成為維持長期競爭優(yōu)勢的差異化戰(zhàn)略顧客至上戰(zhàn)略n美孚尋找新的成長戰(zhàn)略和差異化競爭優(yōu)勢，通過吸引特定的顧客群，即那些愿意因為更好

29、的購買經驗而付更高的價格來買更多的高品質商品的顧客，并且會在加油站附設的便利店采購其他商品。其新戰(zhàn)略有兩大重心：一是降低成本，并且提升整個價值鏈的效率；二是增加高價位的產品和服務的營收量。美孚的總體戰(zhàn)略思考NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和顧客至上幾個重心案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的財務層面44提升資本運用報酬率至12%營收成長戰(zhàn)略效率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產品的營業(yè)收入籍優(yōu)良品牌形象提升顧客利潤貢獻度維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢 非油類產品和服務的收入和毛利 與同業(yè)相比的銷售量 高價商品的銷售比率 與同業(yè)相比每加侖多少美分的費用支出 現(xiàn)金流

30、量現(xiàn)有資產的最佳運用 資本運用報酬率 凈毛利(與同業(yè)比)n由于其行業(yè)特性以及業(yè)界所有競爭對手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重營收成長時必須也同時注重其成本和資產利用率。否則來自營收方面的增長將會被所增加的成本抵銷，導致無法達成其最終12%的資本運用報酬率指標。n為了擺脫獲利水平在業(yè)界墊底的狀況，美孚為自己設定了一個非常具有挑戰(zhàn)性的目標：在三年內將資本運用報酬率由現(xiàn)在的7%提高到12%。n美孚選擇同時采用營收成長和效率提升兩項戰(zhàn)略來達成其最高層財務目標。n在營收成長方面，首先美孚希望以顧客導向的思維來捕捉更多的商機，通過銷售非油類產品和服務來擴大營收基礎。 加油站附近設便利商店來獲取一

31、般日用消費品的零售收入。 通過汽車相關的產品和服務（洗車服務、換油、局部維修、機油、潤滑油、一般零件銷售）來獲取收入 所以“開發(fā)非油類產品的營業(yè)收入”自然成為美孚財務構面的一項關鍵成功因素。n在營收成長方面，除了開拓新的收入來源外，美孚必須同時通過提升現(xiàn)有顧客的利潤貢獻度來達成營收成長戰(zhàn)略。與競爭對手相同的一般石油類產品的銷售收入的增長率不得低于平均水平，否則其他來源的銷售收入之增長將可能會被抵銷。美孚的戰(zhàn)略設計中希望通過提高其高品質同時也是高價格商品的銷售比重來與其競爭對手差異化。所以這兩項內容自然成為其財務構面的關鍵績效指標 美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖: 客戶層面 最終顧客了解顧客確

32、定目標顧客深度了解目標顧客需求道路勇士16%一般為較高收入的中年男士，每年開車25,000到50,000英里，用信用卡買高級汽油，在附近的便利商店購買三明治和飲料，有時會利用洗車服務忠誠族16%中高收入的男女，對某一品牌，甚至對加油站有忠誠度，經常以現(xiàn)金購買高級汽油F3世代27%需求為燃料、食物、快速（Fuel, Food, and Fast)，這些力爭上游的年輕人多半為25歲以下，總是來去匆忙，經常開車，從便利店購買許多零食居家族21%大多為家庭主婦，白天接送小孩，會使用在住家附近或順路的加油站省錢族20%對品牌及加油站都沒有忠誠度，很少買高級汽油，經常手頭拮據(jù)n價格敏感型的顧客群（省錢族）

33、只占整個顧客群的20%n對品牌和任何加油站毫無忠誠度的居家族占21%n其他占59%的三類顧客都有高于購買標準化商品的期望和需求n經過痛苦的選擇，美孚決定成為優(yōu)越購買經驗的提供者。將占59%的三類顧客定為其目標客戶n能夠到站后立即加油n在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款n加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕n百分之百無缺貨現(xiàn)象，特別是高級品n潔凈的洗手間n加油站整體外觀令人滿意n安全、明亮的加油站n供應新鮮、高品質商品的附設便利商店n采購可以很迅速省時n靠近便利商店處有足夠的停產位n有簡易的汽車相關服務案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面案例：美孚

34、石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面最終顧客46服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協(xié)助經銷商提升企業(yè)經營能力基本要求 干凈 安全 高品質的產品 可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷關系經銷商獲利成長經銷商滿意度在顧客構面使用特定顧客群的市場占有率指標來跟蹤目標顧客市場占有率的增長，來檢驗其差異化戰(zhàn)略的結果。在這里使用整個市場占有率指標是毫無意義的。美孚的“顧客至上”戰(zhàn)略的重要內容是“讓顧客有愉悅的消費經驗”。美孚因而委托一特定的外部機構，定期執(zhí)行所謂“神秘顧客訪查”。依據(jù)前頁對目標顧客需求的深度了解，制定二十三項特定指標，由該神

35、秘顧客根據(jù)每次購買經驗對二十三項指標進行打分，得出對美孚加油站的綜合評價等級。神秘客訪調查評價特定顧客群的占有率案例：美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部NAM&R戰(zhàn)略地圖的客戶層面分銷商（加油站）47神秘客訪調查評價特定顧客群的占有率服務迅速友善助人的員工獎勵忠誠的顧客更多消費性產品協(xié)助經銷商提升企業(yè)經營能力基本要求 干凈 安全 高品質的產品 可信賴的品牌差異化的競爭因素讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷關系經銷商獲利成長經銷商滿意度美孚并非直接將商品銷售給最終顧客，而是通過獨立的加盟加油站做為零售的通路。所以要使最終顧客有愉悅的消費經驗，必須依賴這些零售加油站向顧客提供優(yōu)越的服務。要有愉悅

36、的顧客，首先要讓這些加油站“高興”。因此“經銷商獲利成長”和“經銷商滿意度”指標也成為顧客構面的重要指標。美孚NAM&R實施平衡計分卡案例分析 戰(zhàn)略地圖的內部流程層面48環(huán)境事故安全事故目標顧客的市場占有率經銷商品質評價良品率落差 無預警的停工新產品被接收的比率n新產品的投資報酬率n新產品被接收的比率提供非油類產品及服務了解顧客市場區(qū)分業(yè)界最佳的經銷商團隊提升硬體設備功能改善存貨管理品質良好且能按時交貨提升環(huán)境品質，注意健康及安全存貨水平無料發(fā)生率作業(yè)成本建立經銷優(yōu)勢增加對顧客的價值建立作業(yè)優(yōu)勢做社區(qū)的好鄰居維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢n為了支持顧客構面目標的達成，在內部流程構面，美孚必須：開

37、發(fā)新的產品和服務；由非油類營收來增加經銷商的利潤；提升經銷商管理能力來經營加油站、汽車服務棚和便利店。n同時美孚內部流程構面目標也需含蓋煉油和配送的作業(yè)：降低作業(yè)成本、維持一致的品質、降低對環(huán)境、安全及健康有害的事故等美孚NAM&R實施平衡計分卡案例分析 戰(zhàn)略地圖的學習成長層面49訓練有素且士氣高昂的工作團隊n與企業(yè)目標一致的行動n個人成長n優(yōu)越的專業(yè)能力n領導能力n整合的觀念n流程改善nY2K組織氣候員工核心能力與技術科技個人記分卡員工回饋戰(zhàn)略性技能完備率系統(tǒng)建置里程碑美孚界定了三項學習與成長構面的戰(zhàn)略目標：1. 核心能力和技能n鼓勵并協(xié)助員工，使其能夠對整個石油精煉和行銷事業(yè)有更廣

38、泛、通盤的了解n界定并發(fā)展能促使組織愿景實現(xiàn)所必須的核心能力與技能，以及每一項技能中不同程度內涵的差異n提升并發(fā)展管理人員的領導才能，使其能溝通闡述愿景，強調并落實業(yè)務整合與團隊運作的觀念，并且發(fā)展員工才能2. 戰(zhàn)略資訊的使用n從過去缺乏戰(zhàn)略資訊的困境中突破，界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴的策略資訊3. 全員參與及貢獻n使組織的成員能對戰(zhàn)略有清楚的認識，并創(chuàng)造一個讓全員能被激勵和授權，愿為共同愿景而努力奮戰(zhàn)的組織氣候 根據(jù)新戰(zhàn)略的主線，美孚精煉通過戰(zhàn)略地圖澄清其關鍵業(yè)務邏輯占用資產回報率(ROCE達12) 主要產品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務角度客戶角度內部角度學習/成長角度提高高質量

39、產品銷量比例實現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產利用率核心能力戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力n發(fā)展他人n全面理解業(yè)務n傳達溝通戰(zhàn)略n激勵員工n授權管理n連結浮動薪酬n降低成本n提高質量穩(wěn)定性n交貨及時n資產閑置期下降開發(fā)新產品/服務一流的經銷商隊伍培訓代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略提高目標市場占有率促進代理商利潤率行業(yè)第一生產力戰(zhàn)略 增加非汽油產品收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達標率雙贏的合作關系增加非汽油產品利潤創(chuàng)新運營客戶關系規(guī)范和社會 并通過平衡計分卡將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮鞯男袆臃桨笐?zhàn)略主題戰(zhàn)略舉措關鍵績效指標財務層面財務成長F1資本運用報酬率F2現(xiàn)有資產利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長n

40、資本運用報酬率n現(xiàn)金流量n凈毛利與競爭者相比較之排名n單位成本(與競爭者比較)n銷售量成長(與競爭者比較)n高級品所占銷售比例n非油類產品的營收與毛利客戶層面讓顧客有愉悅的消費經驗C1使目標顧客群有愉悅的層面經驗n目標市場的占有率n神秘訪查評量雙贏的經銷商關系C2建立與經銷商的雙贏關系n經銷商毛利成長n經銷商問卷調查內部流程層面建立經銷優(yōu)勢I1創(chuàng)新的產品與服務n新產品的投資報酬率n新產品被市場接受的比率安全可靠I2業(yè)界最佳經銷團隊I3煉油廠績效n經銷商品質評鑒n良品率落差n非計劃性的停工具競爭力的供應商I4庫存管理I5成本優(yōu)勢n存貨水準n缺貨率n活動成本(與競爭者比較)品質I6符合規(guī)格與交期n

41、零缺失訂單社區(qū)的好鄰居I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生n環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)n工時數(shù)學習與成長層面訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣候L2員工核心能力與技術L3策略性資訊的獲取n員工滿意度調查n完成個人記分卡的比率()n策略性員工技能n策略性資訊的完備性公司制定出各層級平衡計分卡, 然后在整個組織中各層面展開522022-3-15決策層制定BSC討論 & 批準在總部模板的基礎上18 個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在 SBUs 內部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標&計分卡討論 & 批準鏈

42、接計分卡和薪資激勵制度討論 & 批準鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1 集團管理2 事業(yè)部 管理3 共享服務 職能管理4 一線員工共用時間 (月Months)481216鏈接計分卡和目標戰(zhàn)略性溝通薪資激勵案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining) 實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報532022-3-1556%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#

43、1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進平衡計分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相關贏利數(shù)據(jù)美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比美孚精煉 取得的成就非財務方面542022-3-15n生產力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產，營銷及運輸20的成本 生產質量連續(xù)四年得到提升 平均年度成品率損失降低了70 安全事故損失降低了80 環(huán)保事故降低了63n增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產品和油氣產品銷售增長超過行業(yè)平均增長率2n1994年人力資源調查顯示只有20的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認知度超過了80績效指標的設

44、置過程，即是公司戰(zhàn)略目標層層分解、落實的過程552022-3-155555公司戰(zhàn)略公司級平衡計分卡部門級平衡計分卡員工績效指標關鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中企業(yè)經營績效計劃是自上而下的n績效指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程n從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標平衡計分卡的開發(fā)框架562022-3-15使命/愿景/戰(zhàn)略平衡計分卡思維框架n對我們的股東財務層面n對我們的客戶客戶層面n需要提升哪些運營流程？內部流程層面n需要具備哪些能力

45、？學習與成長層面平衡計分卡我們未來的愿景/戰(zhàn)略是什么？我們未來的戰(zhàn)略目標是什么？關鍵性的成功因素（CSF）是什么？最重要的衡量指標（KPI）是什么？提高收入降低成本銷售收入增長率利潤率成本費用率公司級平衡計分卡開發(fā)步驟572022-3-15明晰戰(zhàn)略目標使命愿景n3-5年戰(zhàn)略目標n戰(zhàn)略重點n實施舉措n第一步第一步澄清關鍵成功因素第二步第二步繪制戰(zhàn)略地圖第三步第三步設置關鍵績效指標第四步第四步編制關鍵績效指標庫詞典第八步第八步關鍵績效指標編碼第七步第七步確定指標權重第六步第六步檢驗并確定關鍵績效指標第五步第五步戰(zhàn)略重點1n關鍵成功因素戰(zhàn)略重點2n關鍵成功因素財務客戶內部學習F1F1F1F1F1F1

46、F1F1F1F1F1F1第一步：明晰戰(zhàn)略目標582022-3-15示例：示例：ABC科技公司科技公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標n全球市場份額第一，保持年增長速度50%戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點目標目標五年上市，十年成五年上市，十年成為全球商用電磁加為全球商用電磁加熱領域最大研發(fā)制熱領域最大研發(fā)制造基地造基地n規(guī)范的企業(yè)經營管理n公司業(yè)務高速均衡發(fā)展n核心技術國際先進n公司品牌價值提升為客戶提供一流產為客戶提供一流產品與服務，提高客品與服務，提高客戶滿意度戶滿意度n加強有影響力的客戶開發(fā)n經銷商發(fā)展為100個n產品質量達到99%的合格率n售后服務及時打造專業(yè)化隊伍，打造專業(yè)化隊伍，提高公司核心競爭提高公司核心競爭力

47、力n形成200多人的專業(yè)化研發(fā)隊伍第二步：識別關鍵成功因素592022-3-15戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點1公司業(yè)務的高速均衡發(fā)展公司業(yè)務的高速均衡發(fā)展增加銷售收入降低成本費用維持利潤合理增長開發(fā)新客戶保留老客戶擴大市場占有率戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點2為客戶提供一流產品與服務，提高客戶滿意度為客戶提供一流產品與服務，提高客戶滿意度準確理解客戶需求提升研發(fā)、創(chuàng)新能力與水平提高公司整體運作效率加快客戶響應速度戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點3打造專業(yè)化隊伍，提高公司核心競爭力打造專業(yè)化隊伍，提高公司核心競爭力加強知識管理和員工的職業(yè)化建設吸引留住優(yōu)秀人才加強員工培訓建設良好組織氛圍關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素關

48、鍵成功因素關鍵成功因素第三步：繪制戰(zhàn)略地圖602022-3-15財務層面客戶層面內部流程學習成長吸引和留住專業(yè)人才加強員工培訓建設良好的溝通氛圍加強知識創(chuàng)新與管理準確理解客戶需求提高產品質量提升公司整體運作效率加快客戶響應速度開發(fā)新客戶保留老客戶提高客戶滿意度增加銷售收入控制成本費用維持利潤合理增長第四步：編制戰(zhàn)略目標轉換表，設置關鍵績效指標（1/2）612022-3-15維度編號關鍵成功因素目標關鍵績效指標財務層面F1n維持合理利潤n2011年實現(xiàn)稅后利潤5000萬；n2012年實現(xiàn)稅后利潤1.5億；n2013年實現(xiàn)稅后利潤n稅后利潤n稅后利潤增長率F2n控制成本費用n2011年成本費用總額

49、9000萬；n2012年成本費用總額1.8億；n2013年成本費用總額n成本費用率n成本費用總額F3n增加銷售收入n2011年實現(xiàn)銷售收入2.35億；n2012年實現(xiàn)銷售收入5億；n2013年成本費用總額n主營收入n銷售收入客戶層面C1n開發(fā)新客戶及有影響力客戶的戰(zhàn)略關系n2011年X行業(yè)新客戶客戶數(shù)量達到個n2011年其他行業(yè)客戶數(shù)量達到個nn目標市場占有率nX行業(yè)客戶增加數(shù)n其他行業(yè)客戶數(shù)量C2n保留老客戶n2011年客戶保有率達到85n2012年客戶保有率達到90%nn客戶保有率C3n提高客戶滿意度n2011年客戶滿意度達到90%n2012年客戶滿意度達到92%nn客戶滿意度n客戶投訴次

50、數(shù)第四步：編制戰(zhàn)略目標轉換表，設置關鍵績效指標（2/2）622022-3-15維度編號關鍵成功因素目標關鍵績效指標內部流程I1n提高產品質量n2011年一次產品合格率達；n2012年一次產品合格率達；n2003年一次產品合格率達n一次產品合格率I2n確保生產任務及時完成n2011年任務及時完成率達；n2012年任務及時完成率達；n2013年任務及時完成率達n任務及時完成率 n（延期任務數(shù)量）學習成長L1n加強知識創(chuàng)新與管理n2011年知識創(chuàng)新數(shù)量達；n2012年知識創(chuàng)新數(shù)量達；nn知識創(chuàng)新數(shù)量L2n吸引和留住優(yōu)秀人才n2011年招聘計劃完成率達；n2012年招聘計劃完成率達nn招聘計劃完成率n

51、招聘計劃及時率C2n2011年員工離職率控制在；n2012年員工離職率控制在nn員工離職率n核心員工離職率C3n加強對員工的培訓n2011年培訓計劃完成率達到95%n2012年培訓計劃完成率達到100%nn培訓計劃完成率 n人均培訓時間n培訓投資總額n培訓合格率第五步：檢驗并確定關鍵績效指標632022-3-15維度編號關鍵績效指標是否與戰(zhàn)略一致？是否有效衡量業(yè)務重點？是否有數(shù)據(jù)支持？是否有責任主體？判斷結果財務層面F1稅后利潤F2成本費用率客戶層面C1目標市場份額C2客戶保有率內部流程I1一次產品合格率I2生產任務完成及時率學習成長L1員工離職率第六步：分配指標權重權值因子判斷法642022

52、-3-15F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合計合計F0 F0 10022202211F1 F1 21122222216F2 F2 21122222216F3 F3 0001100002F4 F4 0001100002F5 F5 0002210005F6 F6 20022212213F7 F7 0002220107F8 F8 0002220219重要性因素比較矩陣重要性因素比較矩陣緊迫性因素比較矩陣緊迫性因素比較矩陣F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合計合

53、計F0 F0 12222202215F1 F1 0100000001F2 F2 0210000003F3 F3 02212200211F4 F4 0220120029F5 F5 0220010016F6 F6 22222212217F7 F7 02222201213F8 F8 0220010016編號編號F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 公司級公司級財務指標財務指標綜合成本率 保費收入年增長率 投資收益率非車險保費收入占比單位客戶平均保費收入資本周轉率償付能力充足率 綜合費用率 綜合賠付率 n通過對績效指標重要性與緊迫性的因

54、素比較排序，確定考核重點每個指標與其他指標兩兩比較，若重要性/緊迫性相同得1分，若重要性/緊迫性較強得2分，若重要性/緊迫性較弱得0分，橫向加總即為各指標重要性/緊迫性綜合得分第七步：編制關鍵績效指標列表序號指標編碼關鍵績效指標權重1GS01稅后利潤2GS02成本費用率3GS03目標市場占有率4GS04客戶保有率5GS05任務及時完成率6GS06培訓計劃完成率7GS07核心員工離職率合 計652022-3-15第八步：編制關鍵績效指標辭典指標編碼GS01指標名稱稅后利潤指標定義公司銷售產品與服務的收入扣除成本費用和稅金以后的余額。設立目的衡量公司整體經營成果。指標權重30計算公式稅后利潤利潤總

55、額稅金總額相關說明無數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務部統(tǒng)計周期年662022-3-15部門級平衡計分卡的設置方法672022-3-15n各部門平衡計分卡指標主要源自基于戰(zhàn)略分解的公司級/SBU級KPI指標與各部門的主要職責公司平衡計分卡部門職責部門平衡計分卡n業(yè)務部門如營銷、研發(fā)、生產、供應等業(yè)績與公司/SBU戰(zhàn)略聯(lián)系較為直接，其KPI指標主要源自公司/所在SBU的KPIn管理職能部門，如辦公室、人力、財務、法律、信息與公司戰(zhàn)略聯(lián)系較為間接，其KPI指標更多源自于部門職責說明財務維度客戶維度內部運營維度學習成長維度部門級平衡計分卡的目的是承接公司級/業(yè)務單元級戰(zhàn)略重點，將上一級的目標轉化為本部門的實

56、際業(yè)務活動682022-3-15部門平衡計分卡公司級平衡計分卡分解至部門示意692022-3-15維度公司KPI綜合部人力資源部財務部審計部信息化部產品部市場部銷售部服務管理部省分公司財務維度銷售目標完成率預算超標率應收賬款周轉率庫存周轉率利潤率客戶維度市場占有率銷售收入結構品牌知名度客戶重大投訴次數(shù)產品殘次率渠道銷售收入結構渠道覆蓋率【分解示意圖】制定部門級平衡計分卡的思考框架702022-3-15財務層面客戶層面內部流程層面學習成長層面如何實現(xiàn)組織價值？如何使內部/外部客戶滿意？如何獲得競爭優(yōu)勢？如何建設核心能力？如何實現(xiàn)組織價值？業(yè)務部門管理職能部門由于工作性質的不同，業(yè)務部門和職能部門

57、平衡計分卡存在著差異712022-3-15集團業(yè)務單元職能部門業(yè)務部門1業(yè)務部門1業(yè)務部門1業(yè)務部門1內部客戶服務n職能部門如何對收入、成本、利潤或資產利用等作出貢獻？n誰是我們的內部客戶，他們的需求和期望是什么？n為了滿足內部客戶需求和期望，我們的職責和流程需要達到什么目標？n我們應當開發(fā)什么樣的技能/技術？應當對企業(yè)文化作出什么樣的貢獻？財務客戶內部流程學習成長職能部門平衡計分卡所要的解決的問題部門平衡計分卡制定流程722022-3-15業(yè)務部門平衡計分卡示例采購部角度部門戰(zhàn)略要素衡量指標目標值行動方案財務物料總成本持續(xù)最優(yōu) 銷售物化成本比例（公司05年） 材料流動資金周轉天數(shù)強化戰(zhàn)略資源

58、控制 待一體化完成后再明確客戶提高現(xiàn)場用戶滿意度 開展用戶滿意度問卷設計和調查提高戰(zhàn)略供應商滿意度 供應商滿意度調查問卷設計和實施內部流程推行策略性采購 BPA采購比例（05年） 深化采購集中管理 實施分類采購策略發(fā)展戰(zhàn)略供應商 戰(zhàn)略供應商采購比率 強化供應商協(xié)同關系（06年開始推行）完善和推進供應商評價體系 建立供應商評價系統(tǒng)提高采購效率 采購結算周期 計劃完成率（05年） 實施六西格瑪項目優(yōu)化庫存管理 VMI供應比例 VMI項目推進學習與成長提高員工勞動效率 人均采購額（05年）完成專業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備 復合型采購人員數(shù)量 實施復合型采購人員培訓計劃建立一體化采購信息平臺 項目實施進展（0

59、5年指標） 電子采購比率（06年指標） 推動建立一體化采購信息平臺推進六西格瑪 成功實施的黑帶項目數(shù)（公司） 黑帶項目綜合系數(shù) 實施黑帶項目推進綜合管理體系 有效推進綜合管理體系人力資源部戰(zhàn)略地圖示例2022-3-15內部流程財務角度客戶角度(F1)人力資源價值最大化(F2) 控制合理的人力資源成本(I5)建立長效與多元化激勵機制(I8)推進員工關系的市場化人力資本信息資本(L1)提高人力資源管理的專業(yè)化能力(L3)運用國際化最佳實踐組織資本(L2)建立eHr(L4)建立面向市場的企業(yè)文化(L5)實施變革管理(I7)延伸標準化的人力資源管理體系(I6)建立績效管理機制(I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)

60、劃(I1)提高人崗匹配程度(I4)開發(fā)能力素質模型(I2)建立有效的培訓管理系統(tǒng)(C3)提供專業(yè)化的人力資源服務(C1)提升核心人才勝任能力(C2)滿足對核心人才的需求人力資源部平衡計分卡角度 戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略要素編號衡量指標編號戰(zhàn)略舉措財務角度財務(F1)人力資源價值最大化F1.1人均利潤(F2) 控制合理的人力資源成本F2.1人工成本占總成本的比例客戶角度客戶(C1)滿足對核心人才的需求C1.1內部客戶滿意度(C2)提升核心人才勝任能力C2.1核心人才流失率C2.2核心崗位勝任能力覆蓋率 C3)提供專業(yè)化的人力資源服務C3.1內部客戶滿意度內部流程用人與開發(fā)(I1)提高人崗匹配程度 無K1完善人崗匹配的管理流程(I2)建立有效的培訓管理系統(tǒng) I2.1人均培訓時數(shù)K2完善有效的培訓管理系統(tǒng) (I3)建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃無K3員工職業(yè)生涯規(guī)劃(I4)開發(fā)