總承包業(yè)務(wù)開展多年而規(guī)模仍然很小的設(shè)計院需要-走出簡單化做法的桎梏_工程管理

1、總承包業(yè)務(wù)開展多年而規(guī)模仍然很小的設(shè)計院需要:走出簡單化做法的桎梏總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差許多開展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設(shè)計院，長期處在這種低水平進展?fàn)顟B(tài)。一些設(shè)計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務(wù)市場還沒有形成，業(yè)主不情愿采納總承包模式。事實果真如此嗎?上海復(fù)斯管理詢問公司在廣泛實踐基礎(chǔ)上，結(jié)合部分實證討論認為：雖有市場方面的緣由，但主要問題還在設(shè)計院自身開展總承包業(yè)務(wù)的“當(dāng)前做法”嚴峻阻礙經(jīng)營力量和生產(chǎn)力量的有效提升，才是根本緣由。將總承包業(yè)務(wù)進展不好歸因于市場問題是有悖事實的。整體上看，我國總承包市場雖起步不早，但近五、六年來肯定額始終在快速增長。討論中國勘察設(shè)

2、計協(xié)會-年年的“勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設(shè)計院擔(dān)當(dāng)?shù)目偝邪鼧I(yè)務(wù)最近幾年的增長狀況。工程總承包營業(yè)額排序前名勘察設(shè)計企業(yè)，年實現(xiàn)的總承包業(yè)務(wù)總額為億元，比年增加五倍多，年均增長率高達%;按行業(yè)看，個主要行業(yè)中的個行業(yè)都有超過%的增長速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過%。業(yè)務(wù)進展水平(規(guī)模和質(zhì)量)是市場和業(yè)務(wù)力量的函數(shù)，若市場在增長而業(yè)務(wù)進展水平增長緩慢、甚至不增長，則緣由必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)力量問題提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務(wù)市場在以較高的速度增長，那么設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)多年而增長緩慢的緣由，就只能是自身業(yè)務(wù)力量不能有效提高這一因素了。上述

3、熟悉應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嚓P(guān)設(shè)計院的高度關(guān)注，這對如何進一步推動總承包業(yè)務(wù)的進展至關(guān)重要。否則，許多設(shè)計院就會向從前和現(xiàn)在一樣，連續(xù)持消極等待想法等市場環(huán)境變好，而不是投入精力進行切實改進，提高業(yè)務(wù)力量。從行業(yè)進展和競爭規(guī)律看，坐等不行能成為有效的策略，由于市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時必定有大量具備很強總承包業(yè)務(wù)力量的設(shè)計院，坐等的設(shè)計院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會徹底失去市場進入的機會。整體上看，許多設(shè)計院連續(xù)沿用早期起步階段的簡潔化做法是一個比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導(dǎo)致它們總承包業(yè)務(wù)開展經(jīng)年而力量仍舊不高。當(dāng)前做法阻礙設(shè)計院提高總承包業(yè)務(wù)力量，突出表現(xiàn)在以下五個方面：()缺乏職系建設(shè)

4、，人員難以培育。職系(職業(yè)體系或崗位體系)是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培育方案制定與實施以及項目組織的管理基礎(chǔ)。實踐中，許多設(shè)計院有設(shè)計業(yè)務(wù)的職系而沒有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導(dǎo)致很難進行針對性和持續(xù)性的人員培育，還導(dǎo)致無法進行有效的項目組織在開展項目時，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)個人臨時推斷選定人員，造成項目參加人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風(fēng)險高。缺乏有效的職系建設(shè)，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培育低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。()部門設(shè)置虛弱，功能難以培育。在業(yè)務(wù)運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團隊和部門三個力量層級

5、。其中部門力量層級不僅遠大于個人力量層級，且穩(wěn)定性、抗風(fēng)險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門力量層級作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)力量的重要途徑之一。當(dāng)前許多設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個人力量層次：對于由各綜合所(或分院、子公司)分散進行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營和生產(chǎn)的設(shè)計院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設(shè)計業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專設(shè)任何總承包部門，有的最多也就設(shè)一個特別綜合且人員又配備很少的部門而已;對于總承包業(yè)務(wù)由院集中開展的設(shè)計院，有的在院級設(shè)有一兩個特地性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足人。部門設(shè)置綜合且虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運行只能

6、始終停留在個人層級。結(jié)果許多狀況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴峻的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風(fēng)險很大。()項目封閉運行，學(xué)問難以形成。學(xué)問是力量形成之源，業(yè)務(wù)力量在業(yè)務(wù)學(xué)問的積累和反復(fù)運用中形成。構(gòu)建以深化業(yè)務(wù)實踐、廣泛閱歷溝通、準(zhǔn)時運用與反饋為基礎(chǔ)的良好循環(huán)可促進學(xué)問形成。然而實踐中，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)的詳細做法，嚴峻阻礙學(xué)問的形成：其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務(wù)學(xué)問的形成。因部門功能沒有形成，在詳細項目中通常采納“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導(dǎo)致項目管理部門的人員很難有效參

7、加項目實際過程，項目管理和掌握方面的學(xué)問只能始終停留在書本上。類似的，總承包項目經(jīng)營決策學(xué)問的形成也有這方面的問題;其二，學(xué)問的組織化積累缺乏。以總承包報價學(xué)問形成為例，在最常見的分散經(jīng)營模式下這類學(xué)問在綜合所的經(jīng)營人員身上漸漸積累，但因分屬不同行政體，這些 人員的閱歷溝通很少，加之沒有特地化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個人學(xué)問也不能上升為有用的組織學(xué)問，導(dǎo)致各綜合所(分院)報價水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時搭班子”做法不利于項目管理學(xué)問組織化形成，則更是顯而易見的。學(xué)問停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會消失對個人依靠過大的組織風(fēng)險。()缺乏建設(shè)基礎(chǔ)，制度的共性化學(xué)問含

8、量難以提高。制度是強制性使用的組織學(xué)問，業(yè)務(wù)學(xué)問通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運用?！昂弥贫取睉?yīng)當(dāng)是共性化的(即適合自身)和動態(tài)的(不斷更新，使得具有適合自身的最高學(xué)問含量)，而這樣的制度是需要有一套切實的、建設(shè)所必需的組織基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的。當(dāng)前，許多設(shè)計院部門虛弱、操作個人化，不僅不能有效地總結(jié)總承包業(yè)務(wù)學(xué)問，而且也不行能將總結(jié)而成的學(xué)問準(zhǔn)時制度化。實踐中，部分設(shè)計院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如許多設(shè)計院集中編制的項目管理手冊。事實上，制度的特性打算了它的形成不行能離開企業(yè)自身持續(xù)性的學(xué)問積累和制度轉(zhuǎn)化過程，簡潔依靠集中制訂、向外學(xué)習(xí)等方式都只能是幫助

9、性的。由于完備、適合的制度不能漸漸形成，所以許多設(shè)計院總承包業(yè)務(wù)的運行過程就只能始終處在個人化成份多、隨便性程度強的狀態(tài)。()激勵約束機制過于簡潔，業(yè)務(wù)力量缺乏提高的原動力。企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體(指人和由人組成的群體)意愿，進而影響全部其它工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設(shè)計業(yè)務(wù)管理目標(biāo)不同前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點有所不同;另一方面，業(yè)務(wù)力量形成中許多是建設(shè)性工作，在短期業(yè)績中難以反映，因此在激勵約束上需要特殊關(guān)注。當(dāng)前多數(shù)設(shè)計院的做法很簡潔，對設(shè)計單位和設(shè)計個人的考評安排中，總承包項目被簡潔折算成設(shè)計項目產(chǎn)值或收入，然后同設(shè)

10、計業(yè)務(wù)一起進行考評安排。導(dǎo)致許多總承包的設(shè)計工作被當(dāng)作一般設(shè)計項目完成，設(shè)計優(yōu)化被常規(guī)的定額設(shè)計所取代。加之當(dāng)前總承包的設(shè)計工作規(guī)模小、要求多、責(zé)任大，設(shè)計單位和人員往往很不情愿參加這類工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進行總承包業(yè)務(wù)建設(shè)更是不行能。而在對業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理人員的考評安排中，缺乏績效關(guān)聯(lián)則是另外一個普遍問題。結(jié)果，激勵約束上的簡潔化、短期化直接導(dǎo)致了總承包業(yè)務(wù)力量提高缺乏原動力，嚴峻影響了其它力量提升工作的完成質(zhì)量。依靠簡潔化做法，許多設(shè)計院快速實現(xiàn)了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能準(zhǔn)時向進展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡潔化做法，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當(dāng)然，在設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展總承業(yè)務(wù)、尤其是在