2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試卷及答案解釋版

1、2017 年 4 月高等教育統(tǒng)一命題企業(yè)管理咨詢試卷(課程代碼 00154)自考q34601837本試卷共 4 頁，滿分 l00 分， 考生答題注意事項：時間 l50 分鐘。1. 本卷所有試題必須在答題卡上作答。答在試卷上無效，試卷空白處和背 面均可作草稿紙。2. 必須注明大、小題號，使用 05 毫米黑色字跡簽字筆作答。3. 合理安排答題空間，超出答題區(qū)域無效。一、簡答題(本大題共 5 小題，每小題 6 分，共 30 分)1現(xiàn)代咨詢與過去經(jīng)驗咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面?2. 目前中國咨詢市場被西方咨詢公司的3. 咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)該研究的問題有哪些?4. 管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來源有哪些?是什

2、么?5總體來講，咨詢師應(yīng)該扮演哪幾種?二、分析題(本大題共 4 小題，每小題 l0 分。共 40 分)6方案實施過程中，咨詢給企業(yè)應(yīng)提供哪些幫助?7試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點。8歷史上，福特汽車公司在向市場投放實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧?dāng)時顧客汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑這一情況的變化，都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時已晚福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的。9. 試分析管理咨詢績效評估的方法及其內(nèi)容。三、綜合題(本大題共 2 小題，每小題 l5 分。

3、共 30 分)10. 材料：雙匯春都一兩種管理兩種結(jié)果我國兩大肉類企業(yè)雙匯和春都在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯去年實現(xiàn)利稅 502 億元，比上年增長 695，步入快速發(fā)展軌道；春都定的去年虧損 6982 萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)虧損，企業(yè)陷入困境。同是確520 家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡弓 l 起各界的廣泛關(guān)注.雙匯和春都的前別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于 1958 年，又都是 1984 年由省管下放到地方。不同的是，1984 年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468 萬元，企業(yè)累計虧損 534 萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時的資產(chǎn)總額是 20

4、00 萬元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅 200 萬元。1986 年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是 6 年之后的 l992 年。l993年，春都實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到 ll599 億元、1082 億元，而雙匯企業(yè)管理咨詢試卷第 1 頁 共 6 頁僅為 857 億元和 7045 萬元。各方面都處于劣勢的雙匯為什么在短短幾年內(nèi)成了注重決策管理，而春主業(yè)項目擴大規(guī)模，使業(yè)的排頭兵，而春都卻在市場競爭中敗下陣來?雙匯都卻多次。同是企業(yè)擴張，雙匯緊緊肉類企業(yè)迅速形成了以肉類為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密的產(chǎn)業(yè)群體，l998在發(fā)展中盲目貪大年實現(xiàn)利稅 295 億元，去年

5、又了 5 億元大關(guān)。而春都求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等 10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成情況下，還投巨資上了荼飲料項目等 10 多個大型項目，由于缺乏資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯對項目精心，最大限度地壓縮存款、減少倉庫存貨，制度。雙匯實行銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達 35至 70。而春都的 12 億元中，有 6。6 億元被項目占用，23 億元用于或兼并虧損企業(yè)，2 億元是長期外欠貨款，也就是說有 l09 億元資金了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不

6、足110。春都在成本管理、人事管理、管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯的差距更大。在管理上，雙匯提出了“璐遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語，的找市場策略，而春都貝 4“在不設(shè)一兵一事”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯建立健全了財務(wù)部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制，使財務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、化軌道。而春都財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示 1998 年實現(xiàn)利潤 4994 萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤 2055萬元。對春都目前的狀況，新裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。”

7、試分析：雙匯是如何贏在管理上的?11材料：通用電氣公司管理制度的變遷50 年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20 億。公司規(guī)模大了，權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度，該分權(quán)制度由斯密迪，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀(jì)律的作用。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：要絕對服第一點，一個經(jīng)理所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 l50 個部門，9-郭r

8、7 的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000 萬一年，相對，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由的經(jīng)理負責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 l50 個“小公司”。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000 萬時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互的業(yè)務(wù)部門。第二點，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8 項指標(biāo)，其中，兩個較為典型：一個是利潤； 一個是部門長期利益和短期利益的乎穩(wěn)，可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢?當(dāng)時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，

9、什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理 L 員，應(yīng)特別注重能力的訓(xùn)練。一個管理應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工乍，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，妻 3 年可能在做洗衣機生意，企業(yè)管理咨詢試卷第 2 頁 共 6 頁另外 3 年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，父訓(xùn)練他們的能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了。l966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全魯承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個相互勺業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際邑爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門一一通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了的職責(zé)權(quán)利，互相各種設(shè)備時，其開展工乍起來的難度可想而為了最大限乏地提高本部門的利潤，提供乏備的價格，往往比外公司知，當(dāng)通用電廠公司到去就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，的價格還高。1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公