通用電氣的財務(wù)管理

1、通用電氣杭州廠財務(wù)管理故事GE通用電氣公司，是全球最大的跨行業(yè)經(jīng)營的科技、制造和服 務(wù)型企業(yè)之一。 公司產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊， 從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、 水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體，客戶遍 和全球 100多個國家，擁有 30 多萬員工。作為國際大公司，也不會 錯過中國這片熱土，迄今為止， GE 的所有工業(yè)產(chǎn)品集團已在中國開 展業(yè)務(wù)，擁有 12,000多名員工，并建立了 50 多個經(jīng)營實體。 2006年 GE在中國的銷售收入達54億美元。GE現(xiàn)有6個產(chǎn)業(yè)部門：基礎(chǔ)設(shè) 施、工業(yè)、醫(yī)療、商務(wù)融資、消費者金融、 NBC 環(huán)球，在中國均有 業(yè)務(wù)。作為世界知名財富 500 強企業(yè)，

2、其財務(wù)管理以其獨特的體系方 法，聞名業(yè)界。我有幸在其基礎(chǔ)設(shè)施部下的杭州工廠中工作過一段時間，對其業(yè) 務(wù)管理，財務(wù)運作略有了解，也受益匪淺。通用電氣在杭州有一家制 造企業(yè)，通用電氣杭州有限公司， 更名自通用電氣亞洲水電有限公司， 公司更名源于業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，通用電氣于 2003 年收購了瓦納（杭州） 發(fā)電設(shè)備有限公司而成立的?？送呒{（杭州）發(fā)電設(shè)備有限公司，由 挪威克瓦納能源公司與杭州發(fā)電設(shè)備廠于 1996年 5 月合資組建而成 的。公司主營水力發(fā)電機組設(shè)備的生產(chǎn)以和水利發(fā)電項目的承建。通用電氣杭州能源工廠隸屬于 GE基礎(chǔ)設(shè)施部GE infrastructure之 下的GE能源，成為GE能源亞太制造

3、工廠中的一員，成為了名副其 實的GE全球供應(yīng)鏈當中的一環(huán)，也成為了 GE能源集團全球戰(zhàn)略的組 成部分。能源集團主要經(jīng)營能源的生產(chǎn)與傳輸， 其中一環(huán)便是各種發(fā) 電設(shè)備的生產(chǎn)與銷售。集團將與發(fā)電設(shè)備相關(guān)的設(shè)計，制造，銷售， 售后服務(wù)分布于全球不同地區(qū)， 既服務(wù)于集團整體運行成本， 也兼顧 市場銷售與業(yè)務(wù)。 在中國， 考慮到較低的勞動力成本以和蓬勃增長的 發(fā)電設(shè)備消費市場， GE 將基礎(chǔ)件制造以和產(chǎn)品售后服務(wù)店安排在中 國。亞太的能源工廠主要包括沈陽的風機組裝廠， 秦皇島的維修服務(wù) 廠，杭州能源以和在越南的工廠（作為應(yīng)對中國成本上升的第二梯 隊）。而杭州，定位為亞太地區(qū)的備貨機動工廠，客戶絕大部分面

4、對 集團內(nèi)部企業(yè)，主要在美國和歐洲，為他們提供發(fā)電設(shè)備的基礎(chǔ)部件， 與先前在克瓦納時期主要從事水電項目整體設(shè)計生產(chǎn)完全不同， 這也 是公司基于市場的變化，調(diào)整公司戰(zhàn)略之舉。新并購后續(xù)又隨之轉(zhuǎn)型，當時公司面臨許多問題 :一、公司業(yè)務(wù)自收購以后開始轉(zhuǎn)型，從原先承接水電類大型項目 建設(shè)生產(chǎn)， 轉(zhuǎn)型為非水電基礎(chǔ)件流水線生產(chǎn)。 從原先項目制銷售轉(zhuǎn)變 為單件產(chǎn)品銷售； 產(chǎn)品類型從水電整套設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)槿紮C， 蒸汽機等發(fā) 電機單套的基礎(chǔ)部件，變化較大。對公司財務(wù)來說，核算方式重大轉(zhuǎn) 變，從項目歸集轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭嬎?；并且由于是新產(chǎn)品，對實際發(fā)生成 本的經(jīng)驗有限，對財務(wù)核算，生產(chǎn)計劃提出更高的要求。事實上，公 司收購

5、轉(zhuǎn)型后，由于各種原因，轉(zhuǎn)型后公司一直處于虧損狀態(tài)。二、隨著 08 年金融危機不斷擴大， 集團公司的業(yè)務(wù)規(guī)模也一定程 度受到影響，公司銷售也面臨較大的壓力，公司內(nèi)部客戶，也價格也 相應(yīng)比較敏感， 加之自 05 年國內(nèi)開始匯率改革以來， 人民幣對美元、 歐元基本處于升值通道當中， 對公司銷售形成一定壓力， 控制生產(chǎn)成 本勢在必行。三、公司收購繼承了原杭發(fā)廠人員，同時也接受了原廠的工作方 式和管理風格， 作為以前的國有企業(yè)， 與通用電氣對工廠的要求以和 作為亞太備貨工廠的定位有一定的差距，生產(chǎn)效率，質(zhì)量管理，有待 改進。公司首先加強人員管理。當時美國能源集團派遣了資深管理人員 來負責杭州業(yè)務(wù)， 任命

6、了總經(jīng)理， 同時自國內(nèi)招聘了有十多年工廠管 理經(jīng)驗的寶潔公司高級管理人員為公司財務(wù)經(jīng)理， 招聘一批有外資經(jīng) 驗的年輕人加入公司，活躍公司運作，充實公司各個部門。財務(wù)部門 首先擴容，從原有的 5 人團隊（包括財務(wù)經(jīng)理，總賬，會計，稅務(wù)， 出納）擴充至 15 人。在原基礎(chǔ)上，增加財務(wù)核算人員，強化財務(wù)分 析與生產(chǎn)統(tǒng)計， 從會計師事務(wù)所聘請人員規(guī)范公司核算體系和賬務(wù)管 理?；颈３?50%人員負責財務(wù)報表， 50%人員負責公司生產(chǎn)運行數(shù) 據(jù)分析統(tǒng)計。人員充足之后，公司財務(wù)開著了一系列工作。首先是統(tǒng)一公司核 算體系。通用集團旗下有六大產(chǎn)業(yè)部門，為了統(tǒng)一管理，集團公司一 直有自己的統(tǒng)一的財務(wù)核算方式，即

7、所謂的 GE GAAP GE GAAF嚴格 意義上就是會計準則，他源自美國的USGAAP但有著更為具體的“使 用說明”，公司根據(jù)多年發(fā)展的經(jīng)驗，將所涉和賬務(wù)操作進行嚴格的 統(tǒng)一，保持整個集團，所有業(yè)務(wù)部門以標準的方式處理賬務(wù)，力求更 為準確有效地反映真實的業(yè)績狀況。 其次提升公司ERP系統(tǒng)，加強公 司數(shù)字化核算，財務(wù)部就有直接從ERP系統(tǒng)顧問公司中聘請的顧問加 盟團隊，力求更有效更快捷地發(fā)揮ERP系統(tǒng)在公司核算中的作用。同 時培訓公司業(yè)務(wù)部門，使整個公司運作通過ERP系統(tǒng)，讓系統(tǒng)融入日 常工作的開展中。此外，強化財務(wù)與各個業(yè)務(wù)部門合作。財務(wù)不是簡 單地記賬報銷，不是數(shù)字游戲，部門中根據(jù)工作需要

8、，與各個業(yè)務(wù)部 門都有對口人員， 一方面負責各個部門財務(wù)管理， 同時強化統(tǒng)計分析， 讓各個部門的領(lǐng)導時時刻刻有財務(wù)意識， 處處想到算賬， 時時關(guān)心自 己的“數(shù)字”，知道自己就是公司財務(wù)報表的編制者，自己部門的運 行與公司財務(wù)報表息息相關(guān)。隨著人員的充實，標準的統(tǒng)一，系統(tǒng)的完善，財務(wù)運作的深入， 財務(wù)管理逐漸走上正軌。 在公司領(lǐng)導的推動中， 財務(wù)開展了三方面的 工作，以加強公司管理，分別是全面的財務(wù)預算管理、嚴格的成本控 制、配套的考核激勵管理。 在后續(xù)推行的兩年中，實現(xiàn)了公司扭虧為 盈，同時理順了公司運作體系， 引入了激勵體制， 公司業(yè)務(wù)逐漸好轉(zhuǎn)。首先是公司預算管理。每年十一月，公司開展幾乎為

9、期一個月的 來年財務(wù)計劃， OP(operation plan )。由總經(jīng)理領(lǐng)導，財務(wù)負責， 對公司下一年的運行進行仔細的預估。 由銷售部門根據(jù)集團公司的銷 售采購計劃安排全年生產(chǎn)，分配不同的生產(chǎn)部門，由“主計劃”統(tǒng)一 安排產(chǎn)能，同時評估人工成本；采購部門根據(jù)市場情況預測采購成本； 同時根據(jù)產(chǎn)能和成本反饋集團公司。 預估產(chǎn)生兩塊結(jié)果， 生產(chǎn)部門根 據(jù)預估安排的生產(chǎn)節(jié)奏與計劃， 并且作為來年生產(chǎn)節(jié)奏的標準， 協(xié)調(diào) 進度；另一塊是部門運行費用，每個部門經(jīng)理由此分配部門預算，包 括人員的聘用，部門的開支運作，要求非常詳細，根據(jù)計劃中的銷售 情況安排預算，作為來年運行費用標準，來年運行超支，將根據(jù)情況

10、 會影響部門領(lǐng)導的績效。 關(guān)于資產(chǎn)類的新增， 由公司技術(shù)委員會根據(jù) 生產(chǎn)銷售計劃安排，統(tǒng)一年初計劃，作為年后執(zhí)行的標準。年度預算 力求準確，全面，具體，有指導性。來年執(zhí)行中，每季度進行考核， 被稱為DR分別是MayDRAugDROctDR以此監(jiān)督年初預算的執(zhí)行， 例外情況需有總經(jīng)理決定。年度的 0P以和三季度的DR均統(tǒng)一報之 集團公司，連同一起的有預測的財務(wù)報表，包括三表，由集團公司時 時監(jiān)督整個集團的財務(wù)運行情況， 也方便集團整體根據(jù)市場 （產(chǎn)品市 場以和證券市場）進行和時管理。實行全面財務(wù)預算當年公司即扭虧， 保持了業(yè)務(wù)的持久。除了全面財務(wù)預算，公司開展了方方面面的成本控制，以配合公 司整

11、體運作。首先是業(yè)務(wù)外包，公司與集團公司統(tǒng)一，將日常運作中 的通用部門，或者通用環(huán)節(jié)，統(tǒng)一外包，減輕日常御座成本。財務(wù)部 中，固定資產(chǎn)管理，員工差旅費用的審核支付，統(tǒng)一由公司GBS操作。 IT部的ERP系統(tǒng)管理維護工作，外包給相應(yīng)的維護公司，派專人駐 廠維護。作為集團公司的優(yōu)勢，合并相似部門的工作，統(tǒng)一操作，在 成本較低地區(qū)設(shè)立機構(gòu)， 均有利于公司整體運行成本的降低。 此外公 司統(tǒng)一參與集團公司資金池，與銀行合作，統(tǒng)一資金安排調(diào)度，最大 限度地降低持有的凈頭寸。 獲得高于銀行的利息費用以和低于自身貸 款的融資成本。此外，公司開展作業(yè)管理，由業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門合 作開展成本節(jié)約項目， 一起開發(fā)成本

12、控制點。 此外財務(wù)部門開發(fā)有針 對性的月度， 周度生產(chǎn)運行簡報， 根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)特點以和成本 特點，反饋部門成本運行變化的軌跡以和進展， 在每周的中層領(lǐng)導會 議上進行披露，既是信息的反饋，也是業(yè)績的考核。除了公司財務(wù)部直接介入的管理外， 公司還進行了組織上的調(diào)整。 將生產(chǎn)部門， 根據(jù)產(chǎn)品的情況分成四個不同的成本中心， 開展競爭性 業(yè)績考核， 也由財務(wù)部提供周度以和月度的生產(chǎn)數(shù)據(jù)， 根據(jù)部門特色 進行降成本效果統(tǒng)計，這一切又離不開前面提到的ERP系統(tǒng)升級，公 司全員的推廣以和財務(wù)部核算人員的工作。公司的管理的改善是個長期的過程，這里介紹的只是杭州廠向國 際先進公司學習， 改善過程中的一小部分。 公司管理的改善