0904月商業(yè)組織與過程試卷(1)

1、 2009年4月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試商業(yè)組織與過程 試卷(課程代碼 5734)本試卷滿分100分，考試時間150分鐘。一、簡答題(本部分共10小題，每小題2分，共20分)1. 解釋“商業(yè)組織”。2. 根據(jù)巴納德的觀點，“非正式組織”對正式組織有哪些積極作用?3. 解釋“法約爾橋”。4. 如何對組織變革的效果進行評估?5. 怎樣利用群體動力推進組織變革?6. 解釋“業(yè)務流程周期時間”。7. DMAIC是6Sigma管理的業(yè)務流程優(yōu)化方法，請簡述“M(測量)階段”的主要工 作內(nèi)容。8. 為什么說推動PDCA循環(huán)滾動上升的關(guān)鍵是A階段(處理階段)?9. 簡述采購部門與銷售部門的關(guān)系。10

2、. 在電子采購三種基本營運模式中，請簡述買方系統(tǒng)的優(yōu)缺點。二、案例分析題(本部分共3道題，共40分)天翔公司是江蘇一家擁有30多年歷史的機械制造企業(yè)，職工300多人。2004年，公司由國企改制為股份制企業(yè)。公司總經(jīng)理劉金首先對組織結(jié)構(gòu)進行了重新設計，新的組織結(jié)構(gòu)如下圖。其中，技術(shù)部負責生產(chǎn)工藝制定和新品研發(fā)，生產(chǎn)部負責生產(chǎn)計劃制定和生產(chǎn)進度監(jiān)督，各車間質(zhì)量檢驗員和成本核算員歸屬于各車間主任管轄。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，在運行中出現(xiàn)了很多問題，主要表現(xiàn)為： 現(xiàn)象一：當客戶要求公司試制新產(chǎn)品時，劉總都親自上陣，命令車間主任制定工藝并親自領(lǐng)導一些生產(chǎn)人員進行試制。當樣品試制不成功時，劉總卻找到技術(shù)部，

3、指責技術(shù)部長沒有盡到責任。技術(shù)部長感到很冤枉，報怨道，產(chǎn)品試制人員根本不聽他的安排，只聽總經(jīng)理的。 現(xiàn)象二：車間生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不高，且生產(chǎn)過程中常常出現(xiàn)較大批量的報廢產(chǎn)品。劉總指責車間質(zhì)量檢驗人員沒有把好質(zhì)量關(guān)。但車間質(zhì)量檢驗人員說，他們已經(jīng)很盡力地監(jiān)督各道工序的加工質(zhì)量，有時雖然發(fā)現(xiàn)了加工出現(xiàn)的問題，但車間主任卻命令放行，他們不得不聽命于車間主任。使有質(zhì)量問題的產(chǎn)品得以繼續(xù)加工下去。劉總于是找來車間主任責問，車間主任回應道：“不放行怎么辦?車間實行的是計件工資，工人按照每天生產(chǎn)量拿錢。如檢驗太嚴，工人拿的錢少，就不肯干了！” 現(xiàn)象三：無論是發(fā)生在哪個部門、科室或車間的事情，劉總總是親自過問。

4、他甚至會直接去教車間某個工人怎么加工產(chǎn)品。各部門部長、科長認為總經(jīng)理總是繞過了他們直接指揮自己的下屬，使各級干部實際是有職無權(quán)。致使一些部長、科長干脆什么事也不管了。結(jié)果是劉總每天忙得要命。 由于上述問題，公司產(chǎn)品質(zhì)量每況愈下，產(chǎn)品試制也大多不成功，公司在客戶中的信譽與口碑跌到了歷史最低點。而在公司內(nèi)部卻人浮于事，許多員工出工不出力。 為了改變這種狀況，劉總從某著名大學請來了一位徐教授為其進行企業(yè)診斷。經(jīng)過一個月的現(xiàn)場調(diào)查徐教授認為，公司的組織結(jié)構(gòu)設計有重大問題，違背了組織結(jié)構(gòu)設計的一些基本原則。另外，業(yè)務流程也需要再造。于是，劉總決定聘請徐教授為顧問，先對新品試制流程進行再造而他自己親自主管

5、此再造項目。 然而，當徐教授根據(jù)客戶要求所設計的全新的新品試制流程投入試運行，報怨聲就接連不斷，劉總辦公室不時有各部門的部長和科長來申訴?！皠⒖?，這個工作以前并不是我做的，為什么現(xiàn)在轉(zhuǎn)給我了?”，“劉總，以前我們只要某某科室審批就行了，為什么要加上這兩個部門?這樣太慢了！”，“劉總，以前這些單據(jù)根本不需要填的”。但劉總堅持推行新流程，并對提出質(zhì)疑的部門和人員作出了強硬的規(guī)定，使新的流程繼續(xù)“順利”推行。 天有不測風云，不久后，劉總被查出惠有嚴重的。臟病，不得不住院治療。所有的新流程推進工作都委托給了徐教授。但徐教授畢竟是“外人”，各部門對新流程的抵制越來越嚴重，最后徐教授不得不離開企業(yè)。這個業(yè)

6、務流程再造項目也就停止了，公司又恢復到了原樣。問題：11. 這個案例在組織設計方面存在以下問題： (1)技術(shù)部部長抱怨指揮不動車間試制人員。 (2)質(zhì)量檢驗人員不得不聽命于車間主任對不合格產(chǎn)品放行。 (3)劉總事無巨細都要過問，自己疲于奔命而中層干部卻人浮于事。 試分析這三種現(xiàn)象暴露的問題，是因為各自違背了什么組織結(jié)構(gòu)設計原則，并說明為什么?(20分)12. 業(yè)務流程再造要成功，必須遵循三個核心原則。試分析天翔公司新品試制流程再造 過程中違背了什么核心原則，從而導致該再造項目的失敗。(10分)13. 徐教授后來給劉總寫了一封信，認為沒有組建流程再造團隊也是再造項目失敗的原 因之一。那么，你認為應該由哪些人員組成流程再造團隊，各人員具體負責什么任務？(10分)三、選答題(本部分共4道題，請回答其中任意2道題，每道題20分，共40分)14. 試述商業(yè)組織在運行過程中產(chǎn)生的四種效應。15. 論述組織內(nèi)外部因索對組織變革的影響。16. 說明制造業(yè)和服務業(yè)業(yè)務流程的結(jié)構(gòu)要素分別有哪些?并畫出兩類業(yè)務流程的基本 結(jié)構(gòu)圖。17. 劉曉云原是某塑料制品公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，由于公司實施輪崗制度，調(diào)任至采購部門 任經(jīng)理。而他自認為是采購管理的“門外漢”，但又極想能夠改進采購部門的工作?，F(xiàn) 在他要向你這個“采購與供應管理”專業(yè)的學生請教，