論現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定人才的基本策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上論現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定人才的基本策略 無論制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，都必須擁有一批高素質(zhì)的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機制，可以考慮運用以下六種途徑、方法來留住人才。4.1 將企業(yè)未來總體目標同個人的目標相結(jié)合，用事業(yè)留人SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會干的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。因此，要想實現(xiàn)事業(yè)留人的目標，領(lǐng)導者需要為企業(yè)制定一個清晰而明確的發(fā)展目標、愿景，制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃。同時，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的

2、個人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實現(xiàn)目標中的作用，也無法產(chǎn)生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲”，愿意在企業(yè)長期干下去。4.2 公平與誠信相結(jié)合，用競爭性的薪酬待遇留人“2004年度中國經(jīng)理人薪酬調(diào)查”顯示，44%的深圳和北京經(jīng)理人、37%的上海經(jīng)理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內(nèi)部公平、自我公平等

3、因素，使企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時（原創(chuàng)論文），在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業(yè)往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來后，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現(xiàn)。所以企業(yè)領(lǐng)導者應講誠信，少許諾，多兌現(xiàn)，以發(fā)展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。要穩(wěn)定人才隊伍，實現(xiàn)薪酬留人的目的，企業(yè)還必須為人才發(fā)展建立一個公平、公正的業(yè)績評估體系。這是一項具有導向和廣泛激勵作用的人才資源開發(fā)系統(tǒng)工程。建立業(yè)績評估系統(tǒng)可從兩方面著手：4.2.1 設(shè)置切實可行的工作目標。目標是一種外在的對象，它既可以是物

4、質(zhì)的，如一定數(shù)量和質(zhì)量的；也可以是精神的，如思想和文化等。企業(yè)作為一個團體必須有一個總體目標，并在內(nèi)部有若干分支目標和個人目標，從而形成一個縱橫相聯(lián)、上下相輔的有機網(wǎng)絡(luò)，其基本功能是對企業(yè)內(nèi)部個人的激勵作用。我們知道，人的勞動成果同社會榮譽和物質(zhì)利益是密切相聯(lián)的。用個人利益目標的實現(xiàn)可以來促進團體目標的實現(xiàn)，同時依靠團體利益目標的實現(xiàn)也能保證個人利益目標的實現(xiàn)。個人就是從團體目標的內(nèi)容和實施目標的過程中，看到有關(guān)的物質(zhì)利益和精神利益。美國管理學家巴納德所提出的“效果”和“效率”理論5也認為，一個正式組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，它要有一個目標，如果協(xié)作是成功的，達到了目標，這個系統(tǒng)就是有效的；效率是指個

5、人目標得到滿足的程度。如果組織成員的個人目標得不到滿足，他們就會停止貢獻力量或退出組織。由此可見，企業(yè)設(shè)置切實可行的組織目標，并努力取得與個人目標最大限度的和諧一致，既能在行動過程中產(chǎn)生動機，引導和調(diào)節(jié)行為方式，同時，又為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)和方法。在實現(xiàn)目標過程中，企業(yè)還必須同時公開競爭機會，只有機會均等，才會促成個人為實現(xiàn)團體目標而努力。如果有人知道自己為實現(xiàn)團體目標的機會不均等，某些人有特權(quán)，那么他就會失去奮斗的動力。沒有特權(quán)的人就會因失去達到目標的可能性而消沉，得到特權(quán)的人也會因為肯定能達到目標而無須努力了。4.2.2 合理公正的評價工作業(yè)績。激勵強化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定

6、，行為主體就會鞏固和保持原來的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就修正、或者放棄原來的行為。所以對實現(xiàn)目標行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定就會起到十分重要的作用。我們在工作中不難發(fā)現(xiàn)這樣一個事實，如果上級對工作效果好的個人反應冷漠，甚至作出相反的評價，那么就挫傷了個人的積極性；如果上級及時公正地對個人進行評價，效果就會大不一樣。人才是企業(yè)中具有高于一般知識水平和能力的群體，因而他們的行為更需要這種合理公正的評價。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感受到機遇時時伴隨左右；才能營造出“能者上、平者讓、庸者下、劣者撤”的公平競爭環(huán)境。4.3 發(fā)現(xiàn)人才，淘汰“庸才”，實現(xiàn)機

7、制留人企業(yè)領(lǐng)導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發(fā)現(xiàn)管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現(xiàn)各類“術(shù)業(yè)有專攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持，因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發(fā)揮千里馬的作用，有所側(cè)重地使用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，每個人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。當然，對于濫竽充數(shù)的庸才，還要建立優(yōu)“?！绷犹瓩C制，因為沒有比較，就沒有鑒別，沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說：“我管理的秘訣就是對于20%的優(yōu)秀者，加薪再加

8、薪；對于20%的落后者，淘汰再淘汰?！标P(guān)心尊重人才，注重人才自我價值的實現(xiàn)。自我價值的實現(xiàn)是滿足人才高層次的需求。美國心理學家馬斯洛認為：人的需求為生存需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求及自我實現(xiàn)的需求。人類從最低層次的需求開始,在一種需求得到滿足后，另一種需求也就同時產(chǎn)生，任何一種需求得到滿足后，它就失去了對行為的激勵。6馬斯洛在需要層次理論中，把自我價值實現(xiàn)的需要列入十分重要的位置。自我價值實現(xiàn)的需要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛在能力得到充分的發(fā)展，成為所期望的人物。要將人才在企業(yè)中所處的角色從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡⑴c者”，這種角色的轉(zhuǎn)變就是從某一方面淡化人員在組織中

9、的等級差異。企業(yè)要及時公布有關(guān)企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展方向和組織計劃的信息，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個層面人員充分分享信息；給予人才隊伍廣泛的參與企業(yè)決策的機會，強調(diào)保證在做出某一項重大決策前，人才隊伍能充分理解和自覺承擔， 從而真正使人才隊伍中的每一員都能樹立起強烈的主人意識和責任感，有可能去把握住企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。上海貝嶺電子公司大專學歷以上的員工占 60%，并集聚了一大批高科技的人才。該公司提出：給你一個舞臺，還我一個奇跡，實現(xiàn)你的價值。同時，向員工承諾：為員工的自我價值和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)筑起一座橋梁。幾年來，該公司的這座橋梁為上海貝嶺超常規(guī)發(fā)展構(gòu)建了人才資源的高地，一躍成為全國最大外商投資

10、企業(yè)。4.4 積極創(chuàng)新，用創(chuàng)新思維留人最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長，對于國外先進的理念要善于實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業(yè)務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現(xiàn)在的崗位無法發(fā)揮潛力時，可以先在企業(yè)內(nèi)部尋找發(fā)展機會，從而避免人才的流失。企業(yè)在制定制度時，要充分體現(xiàn)“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設(shè)立了IBM“藍色彈性”考勤制，為

11、員工設(shè)立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養(yǎng)老制度等的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業(yè)帶來的則是活力與凝聚力。4.5 實行情感激勵，用情感留人現(xiàn)代管理理論認為，管理工作的重要對象是具有極其復雜的情感世界的人。管理工作者的管理水平和能力，很大程度上體現(xiàn)在員工潛在能量的發(fā)揮上。要完成教育管理工作，必須充分激發(fā)人的情感，使人們對自己從事的工作產(chǎn)生興趣，產(chǎn)生一種愛崗、敬業(yè)的精神，使其積極性得到充分的發(fā)揮。因此，研究人的情感和分析人的情感、注重情感激勵，是非常重要的。情感激勵是調(diào)動員工積極性的有效手段。情感激勵需要交流和溝通，通過交流和溝通，增進友

12、誼、消除隔閡，激發(fā)人們的工作熱情和工作興趣，充分發(fā)揮職工的潛力，增強對事業(yè)的凝聚力。一般地說，人都有趨樂避痛、趨善避惡、趨美避丑的本能，而這種本能與人的情感活動有著密切關(guān)系，當人們的某種社會需要和精神需要得到滿足時，就能引起積極情感反映，去滿腔熱忱地投入他們所從事的事業(yè)。同時情感激勵是培養(yǎng)職工參與意識、主人翁意識的有效途徑，實行參與式管理，已被實踐證明是卓有成效的，因為它強化和激勵人們的行為動機。員工通過參與決策、參與單位的某項社會活動，增強了自主意識和責任感，意識到領(lǐng)導和組織的信任，從而激發(fā)出主動精神和創(chuàng)造力。這不僅能使他們的才智得到發(fā)揮，而且也有利于他們的成長和發(fā)展。這里有一則管理寓言南風

13、和北風：7有一天，北風和南風相約比試誰的力量更大，他們約定：誰能把行人身上的大衣脫掉，誰就是勝利者。北風首先來了一陣冷風，想吹得行人把大衣脫掉。寒風凜冽刺骨，凍得行人直打哆嗦，結(jié)果他們紛紛把身上的大衣越裹越緊。而南風徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，心里暖暖的，開始解開紐扣，繼而脫掉大衣。南風獲得了勝利。很多時候，為了顯示我們的強大和有力，我們常常不由自主地緊皺眉頭，面色陰沉地苛責那些不安分守己的人們，強迫他們（原創(chuàng)論文）按照我們的意志行事，雖然他們最終不得不迫于強勢而就范，但往往最后的結(jié)局是：付出代價的是我們，收獲反對、抱怨和消極應付的依然是我們。實際上，真正的權(quán)威更多的是來自對

14、他人的愛、關(guān)心和尊重，也即是讓人們感到溫暖。如此，才會讓他人感覺春意盎然，在和煦的南風中，輕解衣衫，褪卻大衣的禁錮。人情事故如此，企業(yè)管理亦然。真正具有“殺傷力”的管理正是有如南風效應的人性化管理。在實際的管理過程中，領(lǐng)導者應給予下屬南風拂面的溫暖，充滿人情味地去尊重和關(guān)心下屬，使下屬真正感覺到來自領(lǐng)導的愛護與信任，從而脫去本來的思想包袱，以更大的熱情投入到工作中去。這些告訴我們：風不在猛，人不在剛，惟有愛是最好的武器。具體來說，情感激勵可以從以下幾方面完成：4.5.1 贊美激勵。一天，卡耐基去郵局寄掛號信，年復一年從事著單調(diào)工作的郵局辦事員顯得很不耐煩，服務態(tài)度很差，當她給卡耐基的信件稱重時

15、，卡耐基對她稱贊道：“真希望我也有你這樣的頭發(fā)。”辦事員驚訝地看著卡耐基，接著臉上泛出微笑，熱情周到地為卡耐基服務，卡耐基的一句贊美，改變了服務員的工作態(tài)度，使他得到了良好服務，著名文學家馬克.吐溫曾說過：“一句美妙的贊美可以使我多活兩個月?！?由此可見，贊美不僅可以增強人們自信心，還可以給人鼓舞，賦予人們一種積極向上的力量，每個人都希望在贊美聲中實現(xiàn)自身的價值，員工也不例外，因此作為管理者應善于使用贊美這根魔法棒把自己的員工變得干勁十足。當然，贊美也要發(fā)自內(nèi)心，有重點、公正、公開的贊美，及時的贊美，因人而異，這樣，贊美才能產(chǎn)生恰當?shù)募钚Ч?.5.2 分享激勵。在企業(yè)里，讓員工一起分享工作

16、的成果，分享工作的快樂，會讓員工感到一種自我成就感，同時也增加了他們對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)里，建立良好的團隊精神和伙伴意識往往是激勵員工努力工作的一個有效途徑，讓員工認識到企業(yè)組織中自己不僅僅是一個普通的員工，更是整個事業(yè)發(fā)展的伙伴，將極大地激發(fā)員工的責任心和增強他們的成就感。而建立伙伴意識，最重要的就是要與員工分享，不僅是在成功之后與員工一起分享成功的喜悅，而且，也要在工作過程中與員工一起分享工作中的艱辛，一起分享決策的權(quán)力，這樣更能激發(fā)員工把企業(yè)前途與自身的成就聯(lián)系起來，具體來說，分享激勵應做到以下幾點：第一、分享權(quán)力；第二、分享成就；第三、分享利益；第四、共渡難關(guān)。4.5.3 關(guān)懷激勵。身

17、為管理者，在下屬員工失意時，若是你能恰到好處地給員工以溫暖的鼓勵，不僅能有力地贏得員工的好感和信任，更重要的是，它有時能給不太自信的員工以極大的激勵，讓他們能精神抖擻、自信地去完成你交給他們的任務。美國著名化妝品公司的創(chuàng)始人瑪麗凱在其所提倡的以人為本的管理中，就提到了溫情管理的藝術(shù)。有一次，一個新跳槽來的業(yè)務員在跑營銷屢遭失敗后，對自己的營銷技能幾乎喪失了所有的信心?，旣悇P得知此事后，找到這位業(yè)務員并對他說：“聽你前任老板提起你，說你是很有闖勁的小伙子，他認為把你放走是他們公司的一個不小的損失呢?！边@一番話，把小伙子心頭那快熄滅的希望之火重新點燃了，果然，這位小伙子在冷靜地對市場進行研究分析后

18、，終于使自己的營銷工作獲得了成功。其實，瑪麗凱根本沒有與什么前任老板談過話，但是這種溫暖的鼓勵卻讓這位業(yè)務員找回了自尊心與丟失的自信。為了捍衛(wèi)榮譽與尊嚴，他背水一戰(zhàn)，做了最后的拼搏，最終以再次的成功來增強自己的自信心。4.6 塑造信任積極的工作氛圍，用企業(yè)文化留人企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。9雖然沒有一套正式的規(guī)章文本，但卻能通過道德規(guī)范、文化習慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系。良好的企業(yè)文化氛圍要以“尊重人才，尊重知識”為核心。企業(yè)競爭力需要人才支撐，人才是企業(yè)競爭力的最基本保證。GE公司又這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經(jīng)常把他對企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，保持組織的活力與高效。在西門子，公司每年為新員工開設(shè)“導入研討會”，CEO會參加每一期研討會，與新員工進行交流，為新員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)背景等信息。同時，每年至少與下屬