價格政策的制定與價格體系的建立

1、價格政策制定及價格體系建立吳勇弱勢企業(yè)在強(qiáng)勢企業(yè)的縫隙中尋求生存空間，價格政策較為靈活多變，只要管理者認(rèn)為毛利足夠即可，一個客戶一張價格表成為常事，甚至可以每次交易進(jìn)行一次議價。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時期，已樹立一定品牌，形成一定規(guī)模時，靈活多變的價格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。此時企業(yè)面臨三個方面的困境：一是獲利能力如何提高，部分客戶雖然有一定毛利空間，但與平均毛利相去甚遠(yuǎn)，從整體上看并不劃算，限制了企業(yè)的整體贏利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客戶數(shù)量的上升，經(jīng)常將客戶價格弄錯；三是客戶抱怨急劇上升，不滿其他客戶的價格優(yōu)惠。如果要想將企業(yè)做大、做強(qiáng)，重新理順價格體系、制定合理的價格政策

2、勢在必行。一、 影響客戶定價的因素（一） 區(qū)域1、 覆蓋能力受多種因素如交通、地緣、容量、逆向競爭、民風(fēng)等影響，企業(yè)的覆蓋能力并不是以企業(yè)所在地為中心由強(qiáng)到弱逐級向外擴(kuò)散，而是具有一定的不規(guī)則性。覆蓋能力強(qiáng)的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢，與客戶議價占據(jù)主動位置，應(yīng)充分利用定價話語權(quán)將價格定在更有利的位置，而覆蓋能力弱的區(qū)域，定價話語權(quán)在客戶端，如果沒有價格傾斜自然難以尋求理想的客戶。2、 市場容量與競爭狀況市場容量越大的區(qū)域競爭越成熟，客戶議價能力也越強(qiáng)，各廠家價格較為透明，也較接近其底價。此類區(qū)域定價偏高將限制企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入，市場占有率在很長一段時期內(nèi)難以達(dá)到合理的份額，而低價政策又不可能長期堅持，因為毛

3、利空間有限，通過低價獲取市場份額的結(jié)果是銷量越大虧損越多。由于有眾多同類產(chǎn)品流通于市，確定價格也較容易尋找到合理的參照。局部區(qū)域處于非常競爭狀況，雖然并不成熟，由于少數(shù)寡頭客戶競爭秩序不穩(wěn)定，為了占有更為有利的競爭地位而大打價格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可避免會被卷入其中。3、 品牌知名度弱勢企業(yè)雖然整體上品牌知名度不如強(qiáng)勢企業(yè)，但在局部區(qū)域可以通過集聚化戰(zhàn)略取得優(yōu)勢。一旦形成良好的品牌效應(yīng)，銷量上升空間有限時，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢將價格定在更有利的位置。如果此時不合理調(diào)整價格，不僅自身利益受到損失，還會殃及其他同業(yè)廠家。（二） 客戶銷售規(guī)?？蛻翡N售企業(yè)的產(chǎn)品越多，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大，在企業(yè)的客

4、戶群中也處于更為重要的地位，所以理應(yīng)針對大客戶制定不同的價格傾斜政策。（三） 自身品牌有的企業(yè)為了避免渠道沖突會采用多品牌戰(zhàn)略，由核心客戶經(jīng)營主品牌，衍生客戶經(jīng)營第二、第三等輔助品牌，此時為保障核心客戶利益，主品牌產(chǎn)品價格應(yīng)有相應(yīng)傾斜。我個人并不贊同將輔助品牌作為增加邊際貢獻(xiàn)的手段而將其價格定低，那樣會引起經(jīng)營主品牌的核心客戶產(chǎn)生不滿，甚至導(dǎo)致主品牌產(chǎn)品銷量萎縮低于輔助品牌。（四） 與企業(yè)合作的態(tài)度引導(dǎo)客戶專營本企業(yè)產(chǎn)品是銷售人員努力的方向，但是弱勢企業(yè)要想達(dá)到這一目的并非易事，多數(shù)客戶將以兼營形式存在。為使客戶由兼營向主營、專營方向轉(zhuǎn)變，應(yīng)設(shè)立適度的專營折扣予以鼓勵。（五） 競爭關(guān)系實(shí)行獨(dú)家

5、經(jīng)營往往會讓企業(yè)產(chǎn)品銷售不能達(dá)到理想的市場占有率，有條件的情況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行交叉滲透。但是多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，一方面不可能將渠道沖突全部避免，另一方面增加了相應(yīng)生產(chǎn)、管理成本。渠道沖突也并非一無是處，當(dāng)市場空間足夠時，人為的渠道沖突還可以起到快速填充的作用。當(dāng)處于多渠道競爭局面時，分清主次，通過價格折扣對主渠道實(shí)施保護(hù)。（六） 歷史隸屬關(guān)系批發(fā)商開發(fā)出來的二級經(jīng)銷商或用戶，隨著時間的推移會逐漸發(fā)展壯大，當(dāng)他具備獨(dú)立與生產(chǎn)廠家合作的能力時，將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿失去既得利益而任由其升級為一級商，而廠家則不愿其跳槽成為其他公司的客戶。此時可以通過價格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商

6、享有部分價格差額或全部價格差額，由公司與其直接合作，批發(fā)商參與市場管理；二是給予批發(fā)商一定折扣補(bǔ)貼，通過自身銷售來體現(xiàn)，批發(fā)商可以部分參與市場管理；三是實(shí)行買斷經(jīng)營權(quán)，一次性給予批發(fā)商一定補(bǔ)貼，將該客戶或區(qū)域從批發(fā)商的經(jīng)營范圍中分離出來。（七） 經(jīng)營級別將客戶分為批發(fā)商、零售商、用戶三個級別，不同級別之間制定合理價差。在成熟區(qū)域這三種形式的客戶會同時共存，沒有合理的價差其中的一方或兩方必然受到損傷，甚至引起市場混亂。（八） 經(jīng)營年限忠誠的價值不可低估，所以新客戶的發(fā)展不能以流失老客戶作為代價。忠誠度的培育非一朝一夕即能速成，在年終折扣中適度設(shè)置相應(yīng)項目須經(jīng)多年沉積方成正果。（九） 客戶影響力

7、客戶在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)內(nèi)的影響力巨大，如果能夠充分利用將是企業(yè)產(chǎn)品銷售最有效的載體，同時也是客戶議價最有力的資本。（十） 墊款額度墊款增加企業(yè)財務(wù)成本（機(jī)會成本、管理成本和壞賬成本），根據(jù)客戶占用資金所產(chǎn)生的毛利及銷售額確定不同價差。二、 價格政策與推廣政策和促銷政策之間的關(guān)系價格政策與推廣政策和促銷政策是三個完全不同屬性的獨(dú)立政策，將推廣政策和促銷政策與價格政策相互混淆極易引起管理混亂。價格政策與二者之間的本質(zhì)區(qū)別是價格政策是一個長期政策，而推廣政策和促銷政策僅僅作為短期手段使用。（一） 推廣政策受多種因素影響企業(yè)在不同區(qū)域的推廣并不均衡，為了使推廣不力的區(qū)域能盡快達(dá)到理想的境地，采用價格手段給予

8、刺激本無可厚非，但如果沒有一個明確的時間界定必然會打破價格體系的平衡。還有不同區(qū)域?qū)ν茝V要求的迫切性不一，盲目采用價格手段的結(jié)果將擾亂營銷規(guī)劃的實(shí)施，最終導(dǎo)致贏利目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。（二） 促銷政策 促銷政策具有典型的季節(jié)性、區(qū)域性特征，將價格政策體現(xiàn)在促銷政策中，促銷季節(jié)一過得花九牛二虎之力才能將價格恢復(fù)到原位。三、 價格體系價格體系的建立應(yīng)圍繞毛利目標(biāo)來實(shí)施，其最終結(jié)果是整體毛利達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)，其中不同區(qū)域類別創(chuàng)造合理的毛利比例、不同產(chǎn)品類別創(chuàng)造合理的毛利比例、不同客戶類別創(chuàng)造合理的毛利比例。企業(yè)面臨五個方面的競爭力：新投資者、替代品、同業(yè)競爭者、供應(yīng)商和客戶。這五個方面對價格政策都有一定影響，作

9、為價格體系的建立則主要考慮來自于同業(yè)競爭者和客戶產(chǎn)生的競爭力。（一） 價格體系的建立應(yīng)遵循的幾個原則：1、 產(chǎn)品類別應(yīng)根據(jù)終端客戶對產(chǎn)品需求的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分類，比如說不同的產(chǎn)品可以滿足相同需求為一類、不同產(chǎn)品可以滿足一系列需求為一類等，要求同類產(chǎn)品毛利水平相近。同一類別的產(chǎn)品按一種方式定價，盡量避免同一類別產(chǎn)品還要采用不同方式定價。2、 價格分級依據(jù)產(chǎn)品類別不同將所有產(chǎn)品價格分成若干級別，最好確定為三至四級為宜。3、 價格落差依據(jù)產(chǎn)品類別不同確定各級別之間的合理落差，同類產(chǎn)品間價格落差一致。4、 區(qū)域類別 不同區(qū)域類別對不同產(chǎn)品類別的需求狀況不一，應(yīng)將不同類別產(chǎn)品原價格級別與不同類別區(qū)域合理對位

10、。5、 客戶類別根據(jù)不同類別客戶自身特性與競爭環(huán)境進(jìn)行分類，再結(jié)合所處不同區(qū)域特性確定不同產(chǎn)品類別價格級別。（二） 不同價格的體現(xiàn)方式客戶價格有付款價與折后價兩種，主要的價格差異應(yīng)體現(xiàn)在付款價格上，一些細(xì)微價格差異則用折扣來體現(xiàn)。1、 付款價格同一產(chǎn)品的付款價格確定為三至四個級別，同類產(chǎn)品確定相同落差，主要用于區(qū)分不同區(qū)域、客戶銷售規(guī)模、競爭關(guān)系、歷史隸屬關(guān)系、經(jīng)營級別、客戶影響力、墊款差異等等。2、 折扣折扣可以以多種名目形式存在，其共通的地方表現(xiàn)為結(jié)算的階段性、契約性和階梯性。（1） 階段性折扣結(jié)算具有一定階段性，如月結(jié)、季度結(jié)、半年結(jié)或年結(jié)，經(jīng)營周期性產(chǎn)品的客戶還可以依一個周期的截止日期

11、作為結(jié)算時間等等。（2） 契約性折扣結(jié)算要以雙方簽訂的相應(yīng)契約為憑，便于財務(wù)部門統(tǒng)一結(jié)算及核算，同時避免產(chǎn)生不必要的糾紛。（3） 階梯性折扣額度具有階梯性，與客戶屬性及銷量掛鉤。折扣額度的上限確定應(yīng)控制在一定范圍，折扣額度過高，對企業(yè)而言將影響財務(wù)部門預(yù)提折扣金額的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響每月財務(wù)報表的真實(shí)性，對客戶而言，企業(yè)占用其資金的額度將被擴(kuò)大，影響其正常經(jīng)營；折扣額度過低又不能起到區(qū)分客戶價格、激勵客戶以及約束客戶的作用。折扣主要用于銷量差異（指同一經(jīng)營規(guī)模級別內(nèi)的差異）、與企業(yè)合作的態(tài)度、經(jīng)營年限等方面的區(qū)別。（三） 特殊價格處理局部區(qū)域具有一定的特殊性，常規(guī)價格政策難以涵蓋，企業(yè)應(yīng)積極采取

12、變通方式予以彌補(bǔ)。比如特定區(qū)域?qū)δ骋惶囟愋彤a(chǎn)品形成低價競爭態(tài)勢，同時對關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售有極強(qiáng)連帶作用，企業(yè)如果不參與該類產(chǎn)品的競爭將喪失該區(qū)域的整體競爭力，又如邊緣區(qū)域的價格仍然低于已確定的最低檔次價格，經(jīng)核算能產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)等等。特殊價格的處理方式有兩種：一是針對特定類型產(chǎn)品制定階段性折扣方式，最好以一個季度確定一次為宜，如若簽訂期限過長，當(dāng)客戶將其它獲利產(chǎn)品的銷售比例下降再轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它企業(yè)同類產(chǎn)品時，應(yīng)留下空間以利于及時調(diào)整。二是即時議價方式，邊緣區(qū)域交易具有時間間隔較長的特性，發(fā)生交易前根據(jù)客戶計劃再確定各產(chǎn)品價格，以保證獲取的毛利能帶來足夠的邊際貢獻(xiàn)。四、 價格誤區(qū)實(shí)例本人從事飼料銷售工作

13、十七年，所服務(wù)的企業(yè)共七家，從強(qiáng)勢到弱勢都有經(jīng)歷。在一家強(qiáng)勢企業(yè)工作期間由于企業(yè)處于近乎壟斷的地位，基本上不存在付款價格差異情況，僅僅通過折扣形式區(qū)分不同客戶差異，折扣率最高為4.5%，凡是與公司簽訂合同的客戶享有3%的最低折扣，一個季度結(jié)算一次折扣。另外兩家中上游企業(yè)可以做到95%以上的客戶付款價格一致，只有少部分邊緣區(qū)域?qū)嵭刑厥鈨r格，但是折扣差額較大，折扣率為8-10%，現(xiàn)款客戶一個月或一個季度結(jié)算大部分折扣，留有少部分折扣作為約束于年底結(jié)算，墊款客戶則要求大部分到年終結(jié)算。其它四家中下游企業(yè)都是采用一個客戶一張價格表來進(jìn)行操作，從這四家的情況來看，其中的兩家基本上是迫于無可奈何，因為企業(yè)

14、規(guī)模有限，在市場的空隙尋求生存、發(fā)展的空間，雖有銷售部經(jīng)理，實(shí)際上是總經(jīng)理在負(fù)責(zé)銷售工作，價格政策參差不齊，由于市場占有率低，客戶數(shù)量有限，局勢較容易掌控。而另外兩家則初具規(guī)模，有專門的銷售主管，贏利產(chǎn)品在市場具有一定品牌，價格政策較為混亂，一方面行業(yè)盈利空間寬松，另一方面核心產(chǎn)品具有一定競爭力，雖然價格政策控制無力，也不致淪落到虧損境地。從以上幾家企業(yè)情況來看，強(qiáng)勢企業(yè)價格政策已基本成型，整體上呈良性，只是局部區(qū)域存在不合理現(xiàn)象?？亢蟮膬杉乙膊淮嬖谔髥栴}，企業(yè)規(guī)模有限，利用靈活多變的價格政策能最大限度地獲取利潤。處于中間水平的兩家則面臨兩難境地，如果行業(yè)競爭趨于惡化，自身生存將面臨危機(jī)，如

15、何調(diào)整價格政策是解決生存及發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。本文根據(jù)該類企業(yè)自身存在的不足再結(jié)合強(qiáng)勢企業(yè)已經(jīng)取得的經(jīng)驗將一些常見的價格政策誤區(qū)作相應(yīng)敘述，以此引以為戒。（一） 是賺了還是虧了？ 在企業(yè)的覆蓋區(qū)域內(nèi)，當(dāng)產(chǎn)品市場占有率趨于穩(wěn)定，已經(jīng)沒有更多的上升空間，也不會受到太大打壓時，同行業(yè)在該類區(qū)域的平均贏利水平將是一個重要參照標(biāo)準(zhǔn)。平均毛利率是一五%，本企業(yè)在業(yè)內(nèi)排名處于中游，毛利率一三%就不能說是賺了，實(shí)際上是虧了2%。（二） 是創(chuàng)造邊際貢獻(xiàn)嗎？某企業(yè)在A市場已有一定客戶群體經(jīng)營主品牌產(chǎn)品，但是仍有部分客戶有意向經(jīng)營本企業(yè)產(chǎn)品，于是向其推出第二品牌，為了貪圖銷量，獲取所謂的邊際貢獻(xiàn)，價格定位低于主品牌產(chǎn)品

16、。結(jié)果我不想贅述，凡是做上三兩年銷售的人士都能料知一二。多品牌戰(zhàn)略最主要的一個目的是避免渠道沖突，因為在產(chǎn)品定位上并沒有涉及新的終端需求，只是將原有品牌中的一部分產(chǎn)品重新注冊成新的商標(biāo)，命名為新的商品名，更換了新的包裝物而已。首先從生產(chǎn)成本上講，因滿足安全庫存而引起的一系列費(fèi)用及為彌補(bǔ)計劃不周而采用翻包手段所引起的費(fèi)用往往被忽視或縮小，甚至還有因規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本的謬論。實(shí)際上將新品牌產(chǎn)品割離開來核算，其成本應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有品牌，所以定價應(yīng)相應(yīng)提高才對。其次，經(jīng)營主品牌產(chǎn)品的客戶在那個時間段才是企業(yè)的核心客戶，因為有了他們一段時間的努力，才使企業(yè)品牌在該區(qū)域形成一定影響力，從而吸引其他客戶對本

17、企業(yè)產(chǎn)生興趣，這些客戶要想最終成為企業(yè)的核心客戶還有一個漫長的過程，一開始就將他們的價格定位確定在更低的位置豈不本末倒置。第三，如果該區(qū)域市場容量足夠大，除原有客戶已有的份額外，仍然還有很大空間需要占領(lǐng)，可以人為的通過渠道沖突迅速進(jìn)行填充，此時采用原有品牌挑起戰(zhàn)端更為有效。第四，新發(fā)展的客戶群體如果與原有客戶存在競爭關(guān)系，他會運(yùn)用價格上的優(yōu)勢去爭搶原有客戶的顧客，若再讓原有客戶知道其中原委，更會讓原有客戶寒心，從而失去積極與企業(yè)合作的信念轉(zhuǎn)向同業(yè)競爭廠家，丟失老客戶的代價不是新客戶很快就能彌補(bǔ)的，切記忠誠無價。第五，就算老客戶不流失，由于競爭關(guān)系的存在，從老客戶處轉(zhuǎn)向新客戶的銷量對企業(yè)而言是虧

18、了，同時老客戶的經(jīng)營積極性受到打擊后，銷量會受到影響，給企業(yè)帶來的利益也就隨之被影響，這兩部分利益能通過新客戶的銷售增量來彌補(bǔ)嗎？第六，如果沒有競爭關(guān)系，屬于新的市場區(qū)隔，面對不同區(qū)隔完全沒有必要采用新的品牌，一個品牌就行了。如果非要采用不同品牌來劃分，那么就涉及不同市場區(qū)隔間的主次關(guān)系，如果是一個從屬區(qū)隔，價格理應(yīng)高于主導(dǎo)區(qū)隔（這是一種常態(tài)，也有例外如該區(qū)隔競爭狀況存在特殊差異等等）。相反如果是主導(dǎo)區(qū)隔，此時的任務(wù)是如何將主品牌導(dǎo)入該區(qū)隔，這需要一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃，可能會面臨短期陣痛，但為了長期利益不得不作適當(dāng)?shù)臓奚?。邊際貢獻(xiàn)被錯誤理解和運(yùn)用，其中最主要的一個因素是該區(qū)域（或市場區(qū)隔）是否屬于企

19、業(yè)的覆蓋范圍沒有弄清楚，以及非覆蓋區(qū)域是否屬于邊緣區(qū)域沒有界定清楚。企業(yè)對覆蓋區(qū)域所投入的各種行為含有較大比例的費(fèi)用成本，要有足夠的毛利空間才能與之匹配。非覆蓋區(qū)域又分衍生區(qū)域和邊緣區(qū)域，衍生區(qū)域雖然企業(yè)不會作過多的投入，但是覆蓋區(qū)域所產(chǎn)生的品牌效應(yīng)會帶動衍生區(qū)域，所以價格定位應(yīng)高于覆蓋區(qū)域。只有邊緣區(qū)域或邊緣市場區(qū)隔才符合創(chuàng)造邊際貢獻(xiàn)的條件，他們與覆蓋區(qū)域之間不存在競爭關(guān)系，由來自當(dāng)?shù)氐幕蚰嫦虻母偁帍S家主導(dǎo)該區(qū)域的市場行為，本企業(yè)所處位置內(nèi)的所有同業(yè)廠家均無力干預(yù)該區(qū)域的市場行為。邊緣區(qū)域的售價只要高于原料成本、包裝物成本、生產(chǎn)成本、財務(wù)成本的部分都可以視為邊際貢獻(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)是否需要邊際貢

20、獻(xiàn)還受自身生產(chǎn)能力影響，沒有剩余的生產(chǎn)能力首先放棄的就是邊緣市場。有一部分區(qū)域的界定存在變數(shù)，由于本企業(yè)的現(xiàn)狀不具備對某些區(qū)域馬上進(jìn)行投入，但是隨著時間的推移將肯定會被納入覆蓋區(qū)域。此類區(qū)域的運(yùn)作應(yīng)視企業(yè)對邊際貢獻(xiàn)需求的迫切性而定，當(dāng)面臨虧損危機(jī)威脅時，邊際貢獻(xiàn)能緩解燃眉之急，反之則沒有必要將價格做爛，以后想進(jìn)入時又得費(fèi)盡心血扭轉(zhuǎn)低價態(tài)勢，這種行為還會因?qū)π袠I(yè)的破壞性招致競爭對手的報復(fù)。另外規(guī)模效應(yīng)也是一個重要的參考因素，在規(guī)模效應(yīng)對降低各項成本有較為明顯作用的行業(yè)，也應(yīng)充分利用邊緣區(qū)域產(chǎn)生的銷量讓企業(yè)達(dá)到經(jīng)營規(guī)模的均衡狀態(tài)。邊緣市場的銷量還對現(xiàn)金流水平起到平衡作用，因為該類區(qū)域由于控制能力有

21、限，現(xiàn)款交易成為必然的選擇。現(xiàn)在不妨看看教科書中是如何描述邊際貢獻(xiàn)的：有一富翁想到月球旅游，遂與航空公司洽談，經(jīng)核算成本為8億美元，加上合理利潤應(yīng)支付10億美元才能成交，富翁也能接受該價格。后經(jīng)再次核算，航空公司認(rèn)為一次可以運(yùn)送兩人更為適合，只須額外增加2億成本。按理只要能再尋找到愿意支付2.5億美元的客戶就能獲取滿意的回報，事實(shí)并非如此，支付10億美元的富翁會認(rèn)為被別人占了便宜，他不會同意。比較合理的處理方式是尋找能支付4.5-5億美元的客戶，然后將富翁的價格定在8-7.5億美元，這樣即可兼顧三方利益。（三） 市場管理費(fèi)成熟市場的客戶群體結(jié)構(gòu)多樣化，從處于商業(yè)中心的批發(fā)商開始，逐步下沉到周邊

22、區(qū)域的零售商，再到終端顧客的直銷，各種類型的客戶占有合理的比例，第一可以最大限度地發(fā)揮產(chǎn)品滲透作用，第二可以有效避免競爭對手攻擊，第三還可以最大限度地獲取利潤。多元化的客戶結(jié)構(gòu)面臨的難題是如何降低客戶間的相互沖突，激勵各客戶發(fā)揮其經(jīng)營潛能以體現(xiàn)在本企業(yè)的產(chǎn)品銷售上來。企業(yè)有明確合理的價格政策，可以充分運(yùn)用價格手段的杠桿作用達(dá)到激發(fā)與抑制的目的。市場管理費(fèi)是價格手段中的一種形式，其來源主要是被管理客戶價格與管理客戶價格之間的差額部分，管理客戶可以全部提取也可以與企業(yè)共同分享。運(yùn)用市場管理費(fèi)的關(guān)鍵是管理客戶在該區(qū)域內(nèi)的地位及管理能力。市場管理費(fèi)的形成大致有兩種形式：1、 隸屬客戶升級后的處理及由此

23、涉及到的其他客戶管理隸屬客戶升級后與原客戶之間仍然存在競爭關(guān)系，為了兼顧二者利益，將二者價格差額作為管理費(fèi)由原客戶提取。由于可以提取管理費(fèi)，升級客戶的銷售好壞對提取者的利益有影響，所以他也會盡力維護(hù)升級客戶的地位。另一種情況是管理客戶自身經(jīng)營積極性出現(xiàn)問題，銷量呈下滑趨勢，與其管理者的身份不相匹配，被管理客戶也提出異議時，可以將管理費(fèi)變通為管理客戶的激勵折扣，通過自身銷量來體現(xiàn)該部分利益。當(dāng)他的銷售回升到一定規(guī)模與管理者的地位相襯時，再恢復(fù)為管理費(fèi)。如果經(jīng)激勵折扣刺激效果不明顯，仍然向更糟糕的方向發(fā)展時，可以考慮將該區(qū)域的管理權(quán)從其手中剝離出來 ，如果該客戶愿意繼續(xù)誠心與企業(yè)合作，企業(yè)一次性或

24、分批次給予一定補(bǔ)貼相當(dāng)于買斷經(jīng)營權(quán)，大家以后相安無事。比較強(qiáng)硬的做法是不給予任何補(bǔ)貼，強(qiáng)行要求其退出管理者的身份，前提是他不愿誠心合作或企業(yè)具有強(qiáng)勢地位，不懼怕客戶流失。隸屬客戶是管理客戶一手發(fā)展起來的，升級后他提取全部差額理所應(yīng)當(dāng)，但是在其輻射范圍內(nèi)由企業(yè)自己發(fā)展起來的或共同發(fā)展起來的下一級客戶要全額提取則有待商榷。如果雙方競爭關(guān)系不明顯，完全沒有必要提取管理費(fèi)，反之應(yīng)視管理客戶的能力和作用確定一定比例的費(fèi)用作為補(bǔ)貼。2、 網(wǎng)絡(luò)下沉后所帶來的管理局限需要當(dāng)?shù)嘏l(fā)客戶參與有的企業(yè)一開始進(jìn)入成熟市場并不是從批發(fā)商入手，而是實(shí)施網(wǎng)絡(luò)下沉直接開發(fā)零售商，并兼顧終端顧客直銷。隨著網(wǎng)點(diǎn)增加，客戶群體的逐

25、漸壯大，廠家管理呈現(xiàn)力不從心，再加上賒銷風(fēng)險難以駕馭，這塊肥肉也需要借助其他載體才能介入，此時當(dāng)?shù)匾呀?jīng)成為行業(yè)領(lǐng)袖的批發(fā)客戶將是企業(yè)首先謀求的對象。不過非常抱歉，由于本人并沒有經(jīng)歷親自操作的過程，所以只能做一些推理，將我認(rèn)為需要請注意的地方提出來供參考：（1） 首先由于客戶群體的壯大，需要他們的成功經(jīng)驗參與管理，那么有了投入自然應(yīng)有相應(yīng)回報，這部分回報一方面視所取得的成效由企業(yè)另外支出，另一方面也可以是企業(yè)將管理職能轉(zhuǎn)移而省下的費(fèi)用。（2） 其次如果還有更大的市場空間需要拓展，需要他們作為載體或者需要他們的能力才能實(shí)施，其中不乏將他們的客戶轉(zhuǎn)換到本企業(yè)，這樣就涉及到對他們經(jīng)營產(chǎn)品的定價。此時應(yīng)

26、充分考慮與原有客戶群之間的競爭關(guān)系，不能因此損及既得利益。為了不使管理費(fèi)打破原有價格政策的平衡，將二者隔離開來處理更為適合。接下來我們看一些市場管理費(fèi)運(yùn)用不當(dāng)?shù)膶?shí)例：1、 e鄉(xiāng)鎮(zhèn)是A縣的行政管轄區(qū)域，由于交通上的差異，與甲企業(yè)所在地之間不是一條線路，形成A縣行政中心a并非e的商業(yè)中心。在市場管理過程中，甲企業(yè)套用行政區(qū)域劃分，將e區(qū)域的客戶交給a的批發(fā)客戶管理并提取管理費(fèi)。造成如此結(jié)果的原因可能是才開始的時候e區(qū)域的銷售潛力并不被看好，就隨意劃分區(qū)域，或者是為了獲得a區(qū)域較重要的客戶，而將e區(qū)域作為附屬條件劃歸其管理。2、 A縣客戶a自身經(jīng)營實(shí)力有限，由于地處該縣商業(yè)中心，而將b、c等客戶管理，但并沒有起到應(yīng)有管理作用，引起被管理客戶不滿。3.12.202220:5520:55:3222.3.128時55分8時55分32秒3月. 12, 2212 三月 20228:55:32 下午20:55:322022年3月12日星期六20:55:32 公司印章管理制度一、目的 公司印章是公