塑造員工思維模式

1、.第四部分：第四部分：塑造員工思維模式楊國安教授.員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？. 學(xué)習(xí)要點問題：要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式采用關(guān)鍵 績效績效指標(biāo) 計劃調(diào)薪股票獎金晉升勸退文化變革包括三個步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過三個方向來推動：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績效管理專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源.價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或者企業(yè)

2、面對困難決策（而非你的言論）時最能反映出來當(dāng)文化/價值被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引低高高高低低接受幅度接受幅度信信奉奉深深度度行動由信念所驅(qū)動行動由信念所驅(qū)動.重新塑造員工思維模式的流程圖厘定理想文化審核現(xiàn)存文化制定文化變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？兩者間最大的差距在哪里？如何彌合差距？.厘定理想文化問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動？ 對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強(qiáng)生信

3、條） 采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價值觀.審核員工思維模式(例子)客戶導(dǎo)向 績效導(dǎo)向 創(chuàng)新 擁護(hù)變革 12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的狀況仿效關(guān)系導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向抗拒變革2-3年后希望達(dá)到.文化變革常用工具（講義）自上而下工具自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進(jìn)行動）文化營銷/活動、獎項利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構(gòu)重組人力庫存盤點新績效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤變動性工資、激勵計劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退自外而內(nèi)工具自

4、外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準(zhǔn)比較跨職能價值鏈流程再設(shè)計自外而內(nèi)工具自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動）鼓勵建立員工專案工作小組對一線員工進(jìn)行授權(quán)哪些工具適合你？.如果你是施振榮，你會怎么做？（講義）面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（面對現(xiàn)實狀況，決定采取果斷行動（20002000年年1111月初）月初）立即將此文傳達(dá)給最高管理層公開承認(rèn)過度分權(quán)是一個戰(zhàn)略性失誤再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開（2 2位位BGBG總裁）。提升首席財務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源官總裁）。提升首席財務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源官5 5人轉(zhuǎn)型管理小

5、組人轉(zhuǎn)型管理小組宣布企業(yè)變革計劃（宣布企業(yè)變革計劃（20002000年年1212月月2626日）日）.企業(yè)變革藍(lán)圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向戰(zhàn)略變革的方向簡化：將代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡化生產(chǎn)運營和供應(yīng)鏈專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務(wù)，精簡無利潤的業(yè)務(wù)；合并相關(guān)/冗余的業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關(guān)業(yè)務(wù)前瞻：品牌（電子服務(wù)等）；DMS（通訊、存儲器等）文化變革的方向文化變革的方向績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力.文化變革計劃如果你被任命為首席人力資源官負(fù)責(zé)推動如果你被任命為首席人力資源官負(fù)責(zé)推動宏碁宏碁的文的文化變革，你們會建議施振榮在接下來的化變革，你們會建議施振榮在接下來的1212個月內(nèi)做個月內(nèi)做

6、些什么？（請具體說明）些什么？（請具體說明）塑造員工的思維模式.問題根源分析（講義）不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng)管理質(zhì)量管理質(zhì)量人才質(zhì)量人才質(zhì)量報酬報酬現(xiàn)有技能現(xiàn)有技能/思維模式思維模式學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/發(fā)展發(fā)展管理行為管理行為管理能力管理能力獎勵制度獎勵制度績效評估績效評估晉升制度晉升制度文化差距文化差距.三波行動（2001）（講義）裁減冗員裁減冗員取消低附加值活動：簡化總動員取消低附加值活動：簡化總動員績效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)績效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵機(jī)制、晉升與勸退制度、激勵機(jī)制、晉升與勸退制度人才管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績?nèi)瞬殴芾砟芰μ嵘簠f(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績獎

7、罰不明獎罰不明官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)執(zhí)行不力執(zhí)行不力文化變革文化變革績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力時間時間強(qiáng)度強(qiáng)度低低高高.人力資源影響圖解人力資源影響圖解（講義）（講義）績效管理績效管理管理質(zhì)量管理質(zhì)量執(zhí)行能力執(zhí)行能力KPI設(shè)定、評估、設(shè)定、評估、反饋、指導(dǎo)、改進(jìn)反饋、指導(dǎo)、改進(jìn)基于績效的基于績效的HR系統(tǒng)系統(tǒng)晉升晉升/降職降職激勵激勵勸退勸退生產(chǎn)力生產(chǎn)力/結(jié)果結(jié)果健康文化健康文化客戶發(fā)展客戶發(fā)展/滿意度滿意度.績效管理計劃績效管理計劃（講義）（講義）指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 績效評估績效評估/溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要溝通過程要比交差式填寫評估表來得更為重要 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定評估評估反饋反饋改進(jìn)

8、改進(jìn)發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責(zé)發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責(zé) 考核結(jié)果與晉升考核結(jié)果與晉升/激勵激勵/勸退緊密掛鉤勸退緊密掛鉤 標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必需公開、公正、透明標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必需公開、公正、透明 管理人員和員工的培訓(xùn)和交流是企業(yè)成功的關(guān)鍵管理人員和員工的培訓(xùn)和交流是企業(yè)成功的關(guān)鍵.基于績效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計基于績效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計績效評估績效評估和發(fā)展和發(fā)展關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（60%）收入收入稅后利潤稅后利潤顧客滿意度顧客滿意度能力（能力（40%）顧客導(dǎo)向行為顧客導(dǎo)向行為管理能力管理能力配股配股績效獎金績效獎金調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升/接班接班 規(guī)劃規(guī)劃勸退勸退.員工管理能力員工管理能力（講義

9、）（講義）利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）自上而下的全員性課程（自上而下的全員性課程（2天課程）天課程） 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定 賦能授權(quán)賦能授權(quán) 溝通輔導(dǎo)溝通輔導(dǎo) 賞罰公平賞罰公平 變革領(lǐng)導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)課后學(xué)習(xí)資源課后學(xué)習(xí)資源 網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍 3個月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查個月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查.采用關(guān)鍵 績效績效指標(biāo) 計劃重點、協(xié)調(diào)及追蹤重點、協(xié)調(diào)及追蹤（講義）（講義）賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力制度 技能向上 全面性調(diào)查 課程目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控系統(tǒng)以

10、確保貫徹實施調(diào)薪股票獎金晉升勸退.宏碁組織變革總結(jié)（組織變革總結(jié)（2001年）年）關(guān)鍵績效指標(biāo)：銷售額、利潤、客戶滿關(guān)鍵績效指標(biāo)：銷售額、利潤、客戶滿意度績效計劃意度績效計劃90%標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績效指標(biāo)+核心能力核心能力+管理能管理能力合理曲線分布力合理曲線分布獎勵：績效獎勵：績效/貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)職位職位/資歷，末位資歷，末位5%OEM業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分離業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分離端到端業(yè)務(wù)流程再造端到端業(yè)務(wù)流程再造簡化總動員，使企業(yè)行政工作簡單化簡化總動員，使企業(yè)行政工作簡單化電子化應(yīng)用電子化應(yīng)用4個核心員工能力個核心員工能力5個核心管理能力個核心管理能力培訓(xùn)：培訓(xùn)：MOT、客

11、戶互動技能、客戶互動技能人才盤點人才盤點 培養(yǎng)、留才、解雇、調(diào)動培養(yǎng)、留才、解雇、調(diào)動員工思維模式員工思維模式組織能力組織能力員工能力員工能力 員工治理方式員工治理方式. 初初 步步 成成 果果文化變革的結(jié)果文化變革的結(jié)果績效規(guī)劃：超過績效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績效計劃的管理人員與員工制定了績效計劃人員管理能力獲得提高，從人員管理能力獲得提高，從2001年的平均年的平均3.7（5分制）上升到分制）上升到2002年的年的3.92貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實際有貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實際有3%的員工補(bǔ)勸退）的員工補(bǔ)勸退）企業(yè)業(yè)績企業(yè)業(yè)績2001：個人計算機(jī)市場總體狀況不佳：個人計算機(jī)市

12、場總體狀況不佳 庫存減少了庫存減少了50% 現(xiàn)金流大幅提高現(xiàn)金流大幅提高 減少虧損新臺幣減少虧損新臺幣33億元億元2002：利潤大幅提高：利潤大幅提高 收入（品牌業(yè)務(wù)）超過新臺幣收入（品牌業(yè)務(wù)）超過新臺幣1000億元億元 品牌業(yè)務(wù)開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高品牌業(yè)務(wù)開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高.解凍轉(zhuǎn)型再凍結(jié).文化變革戰(zhàn)略文化變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，你可采取何種行動來塑造員工新的思維模式？.整合性績效管理重要的重要的必需衡量必需衡量獎勵的獎勵的都是重要的都是重要的衡量的衡量的將會完成將會完成完成的完成的必需獎賞必需獎賞.希望“A”卻獎勵“B”的愚蠢之舉我們衡量什么我們衡量

13、什么（業(yè)績、行為、（業(yè)績、行為、流程）？流程）？我們獎勵什么我們獎勵什么（業(yè)績、行為、（業(yè)績、行為、流程）？流程）？我們我們說說什么是重什么是重要的（價值觀、要的（價值觀、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使命）？命）？差距？沖突？歧義？.績效管理方法的改變 傳統(tǒng)型傳統(tǒng)型 采用標(biāo)準(zhǔn)化的一般特質(zhì)評定表格 年度由主管進(jìn)行績效評估 ? 調(diào)薪依據(jù)調(diào)薪依據(jù) 新一代新一代 設(shè)定公司和部門目標(biāo)（采用KPI） 主管與下屬討論和同意績效 目標(biāo)和核心價值觀/行為 進(jìn)行季度評估/反饋 年終評估/反饋 調(diào)薪依據(jù)調(diào)薪依據(jù) 發(fā)展計劃發(fā)展計劃.后果管理職涯發(fā)展職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務(wù)的完成情況（如國際任務(wù)、六西格瑪項目等）獎

14、勵獎勵/ /認(rèn)可認(rèn)可影響?yīng)劷鸹蚶麧櫡窒砜傤~的大小（如以企業(yè)業(yè)績基礎(chǔ)，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎金發(fā)放額）修訂獎金分配規(guī)則，擴(kuò)大績效評級的影響（績效差異層級、共享差異個人職等）制定激勵計劃，加強(qiáng)特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計劃、節(jié)省分享計劃）特殊認(rèn)可（如海爾小命名）勸退勸退通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X）調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）.將六西格瑪與晉升機(jī)會掛鉤May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.OpieRE: Clarification of

15、 Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnelvery similar or identical to Black Belt tr