掙值法在成本控制中的運用.docx

1、工程項目管理調(diào)研報告掙值法在成本控制中的應(yīng)用調(diào)研人：學(xué)號：班級：指導(dǎo)老師：調(diào)研時間：2017年5月目錄一.掙值法11 .簡介12 .特點23 .評價指標(biāo)與理論公式24 .應(yīng)用條件4二、掙值法案例分析5三、總結(jié)81 .掙值法的優(yōu)點82 .掙值法的缺陷8一、掙值法1 .簡介項目的掙值管理（EarnedValueManagement,EVM，是用與進度計劃、成本預(yù)算和實際成本相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。我們在項目中有時會遇到這種情況：一些項目進度提前了，有的是因為提高了工作質(zhì)量從

2、而避免了返工，而有的只是因為減少了項目范圍；一些項目都有延遲，有的項目前緊后松，前期完成了主要的任務(wù)，剩余的工作量不大，風(fēng)險比較小，而有的項目則是前松后緊，剩余工作壓力很大，風(fēng)險很大，兩種情況對項目后期的影響是不同的，前期的工作成績也應(yīng)該是不同的；一些項目結(jié)項時實際成本比預(yù)算節(jié)省了，有的項目是靠提高工作效率達到的，而有的項目則是因為項目范圍縮小（實際效率并不高）達到的。從上面這些例子可以看出，如果單純的使用時間進度的計劃值和實際值進行比較，或者單純的使用項目成本的預(yù)算值和實際值進行比較，都不能保證全面反映項目管理本身的績效，必須要看實際完成工作的效果。只有在完成同樣工作任務(wù)的前提下，時間、成本

3、的差異才有可比性。掙值方法中充分考慮到了這樣的要求。掙值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。掙值（贏得值），是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量，直到某一點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值（CEV,或叫做已完工作預(yù)算成本（BCWP。2 .特點1、用成本指標(biāo)來表示每個項目任務(wù)的價值，集中反映項目任務(wù)的時間、資源、成本、復(fù)雜度等多方面因素的影響。2、在實際完成同樣工作的前提下，比較預(yù)算成本和實際成本之差，得到成本差異。換個角度來說，不

4、管項目組實際花費了多大代價，也只能掙到預(yù)算中為這些任務(wù)安排的預(yù)算價值，超出的部分被看作是項目中浪費的，不應(yīng)該由項目出資方承擔(dān)。實際中這種算法也可以平衡由于項目范圍差異所帶來的成本差異。3、在花費同樣成本的前提下，計劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實際完成任務(wù)進行比較，得到進度差異。這里的進度是完成項目任務(wù)（工作量）的進度，不是單純的時間進度。3 .評價指標(biāo)與理論公式對應(yīng)上述思想，用指標(biāo)、公式表示就是：指標(biāo)：BCWS表示計劃的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本；ACWP表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的實際成本；BCWP表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，就是掙值（EV）。成本差異：CV=BCW-ACWP就是實際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本

5、和實際成本之差。進度差異：SV=BCW田CWS就是預(yù)算成本，比較實際完成的任務(wù)和計劃中應(yīng)完成的任務(wù)。成本績效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWp就是已完成工作預(yù)算成本/已完成工作實際成本。進度績效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWSft是已完工程預(yù)算成本/計劃完成工作預(yù)算成本。臨界指數(shù)=SPIxCP11有利，1不利。完工估算EAC=ACWP+完成時的估算，是指完成某項工程或者某個工作包的預(yù)計總成本，是截止到某一時刻直接成本和間接成本的總和ACWP再加上所有確認的剩余工作的估算成本。表格1評價指標(biāo)費用節(jié)支超支費用偏差CV=BCWPACWP>0<0費用績效指數(shù)CPI=BCWPACWP>1

6、<1進度提前拖延進度偏差SV=BCWPBCWS>0<0進度績效指數(shù)SPI=BCWPBCWS>1<1圖1項目費用與進度情況4 .應(yīng)用條件為了在項目中應(yīng)用掙值方法，項目經(jīng)理需要下列首要數(shù)據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）:以層次化分解的所有任務(wù)的列表。項目主進度計劃（PMS）:關(guān)于那些任務(wù)將完成以及誰完成的甘特圖計劃完成的工作的預(yù)計成本（計劃值）：每一個周期預(yù)計當(dāng)前完成的工作的預(yù)算。實際完成的工作的預(yù)計成本（掙值）：每一個周期當(dāng)前實際完成的工作的預(yù)算。實際完成的工作的實際成本（實際成本）：每一個周期工作的實際成本。項目總預(yù)算（BAC）:預(yù)計用于完成項目所花費的總預(yù)算。二、掙值

7、法案例分析實例分析：某工程包含3個工作包A、B、C,總預(yù)算成本分別為24萬元、60萬元、16萬元。某工程項目的每期擦算成本C單位；萬元）工作包總預(yù)算成本時間倜1234567189101112工作包A24414&8工作包B60812121010工作包C1688合計ion4$88812n101。88累計48J624久40526474S492100假設(shè)第9周末，A已全部完成，B已經(jīng)完成50%,C還沒開始，如下表:某工程截至第9周末的完工情況工作包時間倜23456789工作包A10255080100100100100100工作包H000515253014050工作包C00000000i0可計算

8、出工作包各個時期的累計掙值為:某工程項目的每期累計凈值（單位:萬元）工作包總稹算時間倜成本12345789工作包A242.461219.22424242424一工作包B6039J5182430工作包C16一合計1002.461222.233394248iS4根據(jù)實際的成本報告，到第9周末，各個時期已完工的實際成本為:某工程各個時期已完工程的實際成本£單位:萬元）工作包時間，周實際總成本)234567g9工作包A2595324工作包B工作包C28.101255合計25971110121310累計2116233444566979為總體分析第9周末的成本績效情況:截至第9周末，所有計劃工作

9、的預(yù)算應(yīng)為BCWS=7鉆元;截至第9周末，實際花費ACWP=79萬元；截至第9周末，實際工作的累計掙值為BCWP=54萬元實例中：成本差異CV=BCWPACWP=540000790000=250000元；表明項目掙值比實際花費少了250000元，工程績效落后于實際成本。項目進度差異SV=BCWPBCWS=540000740000=200000元；表明項目實際比預(yù)算少完成200000元的工程量，使工程落后的另一種標(biāo)志。成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=540000/790000=0.68<1即每花掉1元錢,只獲得0.68元的收益。進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=540000/

10、740000=0.7即明項目值完成了預(yù)算的73%。臨界指數(shù)=0.68X0.73=0.5;說明工程總體不利。計算EACa采用一下3種方法：(1)數(shù)學(xué)推算的EAC不管過去的項目或工作包效率如何，其余剩下的工作都將以完美的績效完成，計算公式如下：完工估算=完工預(yù)算(BAC-已完工作的預(yù)算成本+已完工作的實際成本；即EAC=BA-BCWP+ACWP實例中：EAC=10054+79=125萬元。(2)CPI推算EAC假設(shè)剩余工程量將按照到目前為止已完工工程的效率去進行。計算公式：完工估算=完工預(yù)算/成本執(zhí)行指數(shù)，即EAC=BAC/CP度例中：EAC=100J元/0.68147萬元。(3)剩余成本重估的EAC將對剩余的工程量的成本進行重新估算，然后再把重新估算的值與已完工作的實際成本相加。公式如下：EACW完工作實際成本+重新估算的剩余工程成本一般適用于項目實際與計劃有較為嚴(yán)重的背離，或者為了達到一定的項目指標(biāo)有必要調(diào)整當(dāng)前的工作效率的時候。缺點：可能需要額外的投入較多的資源重新估算剩余成本。這里不作具體估計。三、總結(jié)1 .換值法的優(yōu)點可以形象地用S曲線把速度表中各項活動的計劃要求和實際支出與實際速展相比較；可對項目的實際速度和資金的執(zhí)行情況逆行測量，并可逆行生產(chǎn)效率分析；對資金和人員的需求，可隨時逆行分析和調(diào)整；可以靈活地編制項目報告，滿足不同需要；對項目的實施情況