合同范本之沃爾瑪超市供貨合同

1、精品文檔你我共享沃爾瑪超市供貨合同【篇一：沃爾瑪采購(gòu)模式】沃爾瑪采購(gòu)模式分析及應(yīng)用研究摘要 : 2014 年財(cái)富世界 500 強(qiáng)排行榜剛剛發(fā)布，零售業(yè)老大沃爾瑪重回榜首。沃爾瑪作為全球最大的零售商。其最重要的就是他的采購(gòu)模式。本文對(duì)沃爾瑪最大零售業(yè)全球的采購(gòu)模式。低價(jià)的采購(gòu)策略。來(lái)進(jìn)行分析。并對(duì)其的應(yīng)用進(jìn)行研究，從而找出先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)讓我們借鑒學(xué)習(xí)。關(guān)鍵詞：采購(gòu)模式、零售商、沃爾瑪。引言：在中國(guó)加入 wto 時(shí)的承諾，從 2004 年起，中國(guó)對(duì)零售市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放，外國(guó)的零售商企業(yè)紛紛入駐中國(guó)市場(chǎng)，并且成績(jī)不菲，中國(guó)的零售企業(yè)的面對(duì)巨大的壓力和挑戰(zhàn)。第一。沃爾瑪?shù)某晒?其高效的采購(gòu)體系功不可沒(méi)。沃

2、爾瑪國(guó)際采購(gòu)公司承擔(dān)美國(guó)沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)工作。沃爾瑪國(guó)際采購(gòu)公司是一家獨(dú)立的公司,負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪搜索物美價(jià)廉的產(chǎn)品和開(kāi)立信用證等事宜,遠(yuǎn)東地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)設(shè)在香港、臺(tái)灣和新加坡。三地分支機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu),沃爾瑪是最大的受益者。目前中國(guó)大陸是全球零售業(yè)最大的供應(yīng)地之一 ,沃爾瑪國(guó)際采購(gòu)香港公司依托中國(guó)大陸 ,業(yè)績(jī)超過(guò)了臺(tái)灣和新加坡的采購(gòu)公司。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)模式，低價(jià)采購(gòu)策略就是沃爾瑪?shù)娜俜▽?。本文?duì)其采購(gòu)模式進(jìn)行分析和研究，看看到底有多少是我們中國(guó)現(xiàn)在零售商的可以學(xué)習(xí)的致勝經(jīng)驗(yàn)。一、沃爾瑪在零售業(yè)的采購(gòu)模式策略的分析腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享（一）沃爾瑪采購(gòu)模式分析1、沃爾

3、瑪?shù)牟少?gòu)基本形式 直接進(jìn)貨全球采購(gòu)為了給顧客提供低價(jià)的商品，沃爾瑪始終以最低的價(jià)格進(jìn)貨， “直接進(jìn)貨 ”加上 “世界采購(gòu) ”是它降低進(jìn)貨價(jià)格的兩大法寶。（1）全球化采購(gòu)策略在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。第一，全球采購(gòu)組織 。企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的

4、組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本；而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。第二，沃爾瑪全球采購(gòu)流程。在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中，其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。 沃爾瑪全球采購(gòu)中心收集了豐富的市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息，這樣就使得供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對(duì)性。（2）直接進(jìn)貨直接從工廠進(jìn)貨 ,縮短供應(yīng)鏈 ,降低采購(gòu)成本是美國(guó)沃爾瑪采購(gòu)的原則。即繞開(kāi)腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享中間商 ,縮短供

5、應(yīng)鏈 ,節(jié)約供應(yīng)鏈開(kāi)支 ,直接從工廠進(jìn)貨。統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后 ,配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存 ”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。32、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)管理（ 1）供應(yīng)商戰(zhàn)略管理首先，在供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，不管是哪個(gè)國(guó)家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時(shí)，并不僅僅看重低價(jià)，它對(duì)供應(yīng)商的要求是相當(dāng)苛刻的， 力求與零缺陷供應(yīng)商合作。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面都達(dá)到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國(guó)的法律， 遵紀(jì)守

6、法、信守企業(yè)道德、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、形象陽(yáng)光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期合作伙伴。沃爾瑪非常重視社會(huì)責(zé)任，所以希望供應(yīng)商能夠像自己一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。其次，供應(yīng)商選擇程序：一般沃爾瑪?shù)墓?yīng)商都要通過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年至一年的考驗(yàn)期，才能被認(rèn)定為合格的供應(yīng)商。盡管沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的考核相當(dāng)嚴(yán)格， 但一旦雙方達(dá)成合作關(guān)系并不因自身的強(qiáng)勢(shì)而損害供應(yīng)商的利益， 與很多超市的通行做法不同。最后，在沃爾瑪在與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系管理的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立 穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為此制定自己的“原則 ”：比如，一貫堅(jiān)持與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合

7、作來(lái)共同降低商品的成本；沃爾瑪國(guó)際采購(gòu)公司實(shí)行的是 “透明報(bào)價(jià) ,以量制價(jià) ”的價(jià)格策略 ,即要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí) ,報(bào)出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn) ,美國(guó)沃爾瑪自身的成本和利潤(rùn)也幾乎是公開(kāi)的 ,供應(yīng)鏈上的交易是陽(yáng)光下的交易； 3 不會(huì)讓某家供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈(zèng)以謀求生意上的往來(lái)。（ 2）采購(gòu)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化在這方面沃爾瑪?shù)脑瓌t是談判地點(diǎn)統(tǒng)一化、談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購(gòu)數(shù)量、批次、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣等項(xiàng)目 ,由于沃爾瑪在采購(gòu)業(yè)務(wù)條款方面的高度標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化

8、,這為高效管理供應(yīng)商和規(guī)模采購(gòu)、大幅降低交易成本打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在采購(gòu)中 ,沃爾瑪力求做到談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點(diǎn)選擇在沃爾瑪公司洽談室 ,一是作為談判主戰(zhàn)場(chǎng) ,對(duì)公司談判有利 ; 二是使談判透明度高 ,規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn) ,防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)行為 ;三是做到談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化 ,按公司規(guī)定的產(chǎn)品采購(gòu)談判格式的要求進(jìn)行談判。這是由于采購(gòu)的 “黑洞現(xiàn)象 ”是目前吞噬連鎖企業(yè)利潤(rùn)的主要原因之一 ,如果采購(gòu)過(guò)程不規(guī)范和不標(biāo)準(zhǔn) ,在采購(gòu)過(guò)程中采購(gòu)員勢(shì)必會(huì)受制于供應(yīng)商 ,不公平進(jìn)貨使采購(gòu)成本加大 ,最終反映在價(jià)格上。任何商業(yè)賄賂都將使公司營(yíng)運(yùn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。 5 （3）集中采購(gòu)集中采購(gòu)是指沃爾瑪設(shè)立專門的采購(gòu)

9、機(jī)構(gòu)和專職的采購(gòu)人員 ,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)工作。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)的管理工作 ,于商品采購(gòu) ,各門店只有建議權(quán) ,沒(méi)有決定權(quán) , 只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購(gòu)建議。集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面：首先，由于沃爾瑪實(shí)行集中采購(gòu)制度 ,大批量進(jìn)貨 ,所以在采購(gòu)中具有很強(qiáng)的壓價(jià)能力 ,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對(duì)可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷 ,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同 ,由于采購(gòu)量非凡大 ,所以能獲得異乎平常的超低價(jià)。沃爾瑪還曾一次采購(gòu)海爾冰箱萬(wàn)臺(tái) ,用集裝箱運(yùn)送到世界各國(guó)幾千個(gè)沃爾瑪門店去銷售。由于沃爾瑪商品進(jìn)價(jià)低 ,所以它的零售價(jià)往往

10、相當(dāng)于周邊商店的進(jìn)貨價(jià) ,使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法跟進(jìn)其價(jià)格。其次，集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少?gòu)行為。在分散采購(gòu)制度中 , 由于商品采購(gòu)的決定權(quán)下放到各門店 ,對(duì)各門店采購(gòu)員一一的種種不規(guī)范行為很難實(shí)施有效的約束 ,采購(gòu)人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少?gòu)行為 ,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價(jià)格低才能拿到訂單 ,暗箱操作沒(méi)有市場(chǎng) ,從而心甘情愿最后，大批量進(jìn)貨使多次采購(gòu)變成一次采購(gòu) ,大大減少物流配送的次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少?gòu)總成本腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先模式戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)營(yíng)幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標(biāo)顧客不同。但經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略卻是一致的，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)

11、施。沃爾瑪能夠取得今日的成就 , 其中一個(gè)重要原因就是成功地實(shí)施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù)表一 ,從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在成本控制方面的水平表一 沃爾瑪?shù)某杀究刂浦饕w現(xiàn)在進(jìn)貨成本的控制、物流成本的控制和其他日常費(fèi)用控制上以下從三方面看沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的具體實(shí)施過(guò)程分析1、王牌戰(zhàn)略 低價(jià)采購(gòu)銷售策略（ 1）中央集中采購(gòu)控制進(jìn)貨成本。進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn) , 尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。沃爾瑪在進(jìn)貨方面，充分利用了其規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低成本。沃爾瑪采取中央集中采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。利用其數(shù)量巨大來(lái)享受遠(yuǎn)高于同行業(yè)

12、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)惠，以形成自身的成本優(yōu)勢(shì)。（ 2）買斷進(jìn)貨 ,并固定時(shí)間結(jié)算貸款。由于零售商品風(fēng)險(xiǎn)較大 ,很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險(xiǎn) ,采取代銷方式 ,即賣不出去的商品可以向廠家退貨。（ 3）沃爾瑪與其供給商實(shí)現(xiàn)信息共享。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大 ,一般從工廠直接進(jìn)貨 ,并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系 ,通過(guò)電腦互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。2、貫徹節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念，有效的采購(gòu)人員管理機(jī)制沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念蘊(yùn)含于其“天天平價(jià)，始終如一”的經(jīng)營(yíng)策略中。12 “平價(jià) ”和 “成本 ”的意義蘊(yùn)涵在每個(gè)點(diǎn)滴的細(xì)節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見(jiàn)

13、 “打 17909 ，長(zhǎng)話可省錢 ”的提示；前臺(tái)的宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫(xiě)的 “我的平價(jià)觀 ”。 沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支，這一看似平實(shí)但實(shí)際上卻“殺傷力 ”極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏 ”，為沃爾瑪確立并成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購(gòu)、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價(jià)，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開(kāi)支的經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享降至行業(yè)最低，把商品價(jià)格保持

14、在最低價(jià)格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范。3、高效的采購(gòu)物流供應(yīng)鏈體系采購(gòu)物流的高效運(yùn)營(yíng)是該供應(yīng)鏈模式成功的關(guān)鍵。（1）基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理沃爾瑪?shù)膽T常原則是繞開(kāi)中間商 ,縮短供應(yīng)鏈 ,節(jié)約供應(yīng)鏈開(kāi)支 ,直接從工廠進(jìn)貨，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率 9 訂購(gòu)的商品送到配送中心后 ,配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。（2）存貨管理縮短交貨期 ,降低庫(kù)存是美國(guó)沃爾瑪控制物流成本的重要手段。通過(guò)強(qiáng)大的智【篇二：沃爾瑪采購(gòu)流程及管理】沃爾瑪采購(gòu)流程及采購(gòu)管理1 采購(gòu)流程：接單 排單 下訂單 跟單 結(jié)束訂單的過(guò)程。1 ）首先接單，這是采購(gòu)的前提條件。公司業(yè)務(wù)員（

15、包括外銷和內(nèi)銷）依客戶定單提供給采購(gòu)部打樣單或者備料單，這相當(dāng)于接單，而采購(gòu)部的客戶則是公司的業(yè)務(wù)處。打樣單或者備料單上業(yè)務(wù)應(yīng)注明相關(guān)要求，比如客戶訂單數(shù)量，單件成衣所需物料以耗料，物料品質(zhì)及工藝，備料完成時(shí)間等。采購(gòu)員如有不明白之處應(yīng)在打樣單或者備料單到采購(gòu)部的當(dāng)天及時(shí)告知此跟單的業(yè)務(wù)員。2）采購(gòu)員從業(yè)務(wù)處接到打樣單或者備料單，便要開(kāi)始排單。排單應(yīng)該可以說(shuō)是采購(gòu)計(jì)劃的第一步，能夠把備料單理清楚，既能縮短采購(gòu)時(shí)間，也可減少成本，達(dá)到事半功倍的效果。有的時(shí)候從業(yè)務(wù)處來(lái)的備料單不是一張兩張，而是很多張，這就須在時(shí)間上給這些單子進(jìn)行排期，遵循急單優(yōu)先的原則，先排貨期緊的單子。另外，工藝流程繁雜，供應(yīng)

16、期長(zhǎng)的物料也應(yīng)先安排采購(gòu)。同時(shí)，如果來(lái)的備料單中，多張單都需用同一種物料，要考慮一并采購(gòu)。另外，排單中還要優(yōu)先考慮到清理倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存物料，減少不必要的重復(fù)采購(gòu)工作。照顧周全一切，做個(gè)采購(gòu)計(jì)劃。3）下訂單。下訂單所指對(duì)象是供應(yīng)商。排好單后便可依照排單時(shí)做的采購(gòu)計(jì)劃著手備料。4）跟單，指的是與供應(yīng)商簽訂好購(gòu)銷合同后，在規(guī)定交貨時(shí)間內(nèi)，跟蹤物料的生產(chǎn)進(jìn)展情況。腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享5）結(jié)束訂單。大貨所需物料回到倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)應(yīng)協(xié)同進(jìn)料檢驗(yàn) qc 進(jìn)行全部產(chǎn)品的驗(yàn)貨工作，并在備料單上做好相關(guān)記錄，待所有料都o(jì)k 才算此訂單結(jié)束。2 沃爾瑪采購(gòu)流程隨后買手會(huì)和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討

17、論，定下大致的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格，由人員通知廠家就細(xì)節(jié)和價(jià)格談判，在這個(gè)過(guò)程，買手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負(fù)責(zé)跟單，整流程就基本結(jié)束了。3 沃爾瑪采購(gòu)管理1） 采購(gòu)信息管理系統(tǒng)沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單 各分店訂單匯總送出訂單 ”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺(tái)為核心，通過(guò) upc 代碼即時(shí)掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過(guò)車隊(duì)將商品運(yùn)送到目的地，整個(gè)動(dòng)作

18、過(guò)程協(xié)調(diào)有序，減少無(wú)效的程序，提高效率。 .擴(kuò)大信息溝通范圍，通過(guò)與供應(yīng)商共享信息與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時(shí)知道沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況來(lái)決定是否需要供貨。2）沃爾瑪全球采購(gòu)在沃爾瑪，全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組

19、織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國(guó)家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動(dòng)。二是按業(yè)務(wù)類別布局，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享反。結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購(gòu)的組織上采用以地理布局為主的形式。 他的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按

20、照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。3） “一站式 ”采購(gòu)社區(qū)店是沃爾瑪開(kāi)創(chuàng)的全新經(jīng)營(yíng)模式，提供 “一站式購(gòu)物 ”面包，熟食，新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品，煙酒禮品，服裝等都屬于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的大眾商品。通過(guò)“一站式購(gòu)物 ”購(gòu)物更加方便快捷。4） 本土化采購(gòu)沃爾瑪與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從供應(yīng)商出大量進(jìn)貨集中采購(gòu)，配送，既減少中間環(huán)節(jié)又降低進(jìn)貨成本?！酒何譅柆敳少?gòu)問(wèn)題分析及建議】沃爾瑪采購(gòu)問(wèn)題分析及

21、建議關(guān)鍵詞：集中采購(gòu)分散采購(gòu)配送建議一、沃爾瑪所處的環(huán)境沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià) ”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低 ”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花 ”，從而 “比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支 ”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢 ”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。二、沃爾瑪發(fā)展現(xiàn)狀與在世界其它地方一樣，

22、沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。但是沃爾瑪有時(shí)會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象，比如：因沃爾瑪在上海僅有一家購(gòu)物廣場(chǎng)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應(yīng)商在沃爾瑪?shù)牡仡^賺不了太多，一些上海本地供應(yīng)商干脆選擇退出沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。為了解決缺貨問(wèn)題，沃爾瑪對(duì)一些缺貨商品進(jìn)行本地采購(gòu)，本地采購(gòu)的產(chǎn)品，無(wú)法由

23、采購(gòu)中心負(fù)責(zé)，商品質(zhì)量也無(wú)法進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入超市，上海沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)發(fā)生采購(gòu)假光明牛奶的事件，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。本地采購(gòu)的供應(yīng)商物流效率低下，本地采購(gòu)問(wèn)題重重。三、沃爾瑪采購(gòu)問(wèn)題的分析沃爾瑪所面臨的就是在采購(gòu)模式上選擇的，沃爾瑪在中國(guó)的一貫選擇是集中采購(gòu)，這也是它實(shí)現(xiàn) “天天低價(jià) ”的手段之一。1. 集中采購(gòu)集中采購(gòu)是將有限的、分散的采購(gòu)人力、采購(gòu)資源集合起來(lái)，形成一個(gè)合力，共同應(yīng)同時(shí)獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。沃爾瑪設(shè)立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專職的采購(gòu)人員 ,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)工作。沃爾瑪所屬的各門店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)的管理工作 ,于商品采購(gòu) ,各門店只有建議權(quán)

24、 ,沒(méi)有決定權(quán) ,只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購(gòu)建議。（1）集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)由于沃爾瑪實(shí)行集中采購(gòu)制度 ,大批量進(jìn)貨 ,所以在采購(gòu)中具有很強(qiáng)的壓價(jià)能力 ,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對(duì)可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷 ,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同 ,由于采購(gòu)量非常大,所以能獲得異乎平常的超低價(jià)。集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少?gòu)行為。在分散采購(gòu)制度中 ,由于商品采購(gòu)的決定權(quán)下放到各門店 ,對(duì)各門店采購(gòu)員的種種不規(guī)范行為很難實(shí)施有效的約束 ,采購(gòu)人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購(gòu)有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少?gòu)行為 ,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價(jià)格低才能拿到訂單 ,暗箱操作沒(méi)有市場(chǎng) ,從而心甘情愿。

25、同時(shí)，大批量進(jìn)貨使多次采購(gòu)變成一次采購(gòu) ,大大減少物流配送的次數(shù) ,從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少?gòu)總成本。腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享（ 2）集中采購(gòu)的缺點(diǎn)沃爾瑪在歐美市場(chǎng)上的統(tǒng)一采購(gòu)收到了很大的成效，可在上海市場(chǎng)上卻帶來(lái)許多問(wèn)題，這是因?yàn)榻y(tǒng)一采購(gòu)是存在缺陷的，集中采購(gòu)相對(duì)于分散采購(gòu)又具有量大、過(guò)程長(zhǎng)、手續(xù)多、容易造成庫(kù)存成本增加、占用資金、采購(gòu)與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準(zhǔn)要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。這些采購(gòu)缺陷都是造成沃爾瑪出現(xiàn)問(wèn)題的原因。2. 分散采購(gòu)集中采購(gòu)需要有合適的環(huán)境才能實(shí)施，才能收到效益。中國(guó)的實(shí)際情況不能給統(tǒng)一采購(gòu)一個(gè)良好的環(huán)境。這樣的情況下

26、，沃爾瑪也開(kāi)始了考慮分散采購(gòu)，即在上海實(shí)施本地采購(gòu)，不再由設(shè)立的配送中心統(tǒng)一送貨。分散采購(gòu)優(yōu)點(diǎn)在與便于滿足內(nèi)部顧客的要求。被授權(quán)的各采購(gòu)單位對(duì)其所屬的分支機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)，有利于提升采購(gòu)績(jī)效，也更能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)內(nèi)部用戶的顧客需求導(dǎo)向。分散采購(gòu)還便與采購(gòu)部門與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)，避免差錯(cuò)的出現(xiàn)。同時(shí)，也便于與供應(yīng)商的溝通。較少的采購(gòu)環(huán)節(jié)使物品或服務(wù)的需求部門有機(jī)會(huì)緊跟市場(chǎng)變化，也可以直接地與供應(yīng)商溝通，便與供應(yīng)商更好地理解采購(gòu)需求。其劣勢(shì)也是比較明顯的：1、成本較高。同類物品采購(gòu)數(shù)量分散，不利于獲得數(shù)量上的折扣，也不利于企業(yè)獲得較好的售后服務(wù)。 2、內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大。擁有采購(gòu)權(quán)利的各部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)，無(wú)

27、法統(tǒng)一對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度，給企業(yè)自身帶來(lái)不好的社會(huì)形象。有采購(gòu)需求的不同部門需要分別做市場(chǎng)調(diào)查，而取得的數(shù)據(jù)又肯能具備一致性，浪費(fèi)采購(gòu)成本。此外，各下屬機(jī)構(gòu)可能存在不同的商業(yè)采購(gòu)條件，分散采購(gòu)不利于取廠補(bǔ)短。四、針對(duì)沃爾瑪采購(gòu)問(wèn)題的建議1. 集中采購(gòu)與部分分散采購(gòu)相結(jié)合從零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和潮流來(lái)看 ,集中采購(gòu)與部分分散采購(gòu)相結(jié)合的模式 -集中采購(gòu)前提下的部分分散采購(gòu) (即統(tǒng)一的采購(gòu)機(jī)構(gòu)下設(shè)總部和分區(qū) )是連鎖超市采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。采取這種采購(gòu)模式 ,即能發(fā)揮集中采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) ,也能充分發(fā)揮地方各店的資源優(yōu)勢(shì) ,使連鎖超市的商品結(jié)構(gòu)更加符合目標(biāo)顧客群的購(gòu)買需求。集中統(tǒng)一的商品采購(gòu)是連鎖零售業(yè)實(shí)

28、現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的前提和關(guān)鍵,只有實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu),才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算,才能真腹有詩(shī)書(shū)氣自華精品文檔你我共享正發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) ;部分分散采購(gòu)則能更好的滿足目標(biāo)顧客群的需求 ,更好地為目標(biāo)顧客服務(wù)。2. 與第三方物流公司合作沃爾瑪在中國(guó)只有深圳和天津兩個(gè)配送中心，這兩個(gè)配送中心承擔(dān)了為全國(guó) 48 個(gè)店面進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)和配送的任務(wù)，而上海的購(gòu)物廣場(chǎng)統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購(gòu)和配送。深圳到上海的距離已經(jīng)超過(guò)了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證。沃爾瑪可以選擇在深圳和上海間做專業(yè)的第三方物流公司進(jìn)行合作，讓上海沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的產(chǎn)品配送完

29、全由第三方物流公司負(fù)責(zé)，不僅可以節(jié)省由企業(yè)配送的成本，也可以及時(shí)的滿足市場(chǎng)需求。3. 增設(shè)門店，成立新的配送中心，形成規(guī)模連鎖正如一些退出沃爾瑪?shù)墓?yīng)商反映的那樣，沃爾瑪在上海僅有一家購(gòu)物廣場(chǎng)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不明顯。沃爾瑪在中國(guó)很受歡迎，其在中國(guó)再開(kāi)設(shè)門店是必然的，在上海尋找新的地址增設(shè)新店也是必然的。根據(jù)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展規(guī)劃，選擇合理的地址成立配送中心，可以為沃爾瑪在中國(guó)的進(jìn)一步發(fā)展做好鋪墊。4. 加大分散采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量控制，政府參與質(zhì)量監(jiān)督堅(jiān)持保證產(chǎn)品質(zhì)量，是沃爾瑪采購(gòu)的一貫標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)不得不進(jìn)行分散采購(gòu)的產(chǎn)品，成立相應(yīng)的質(zhì)檢部門，雖然在一定程度上加大了成本，但有利于沃爾瑪?shù)男抛u(yù)建設(shè)和在中國(guó)的進(jìn)

30、一步發(fā)展。政府對(duì)企業(yè)的采購(gòu)進(jìn)行有效的干預(yù)和監(jiān)督，在一定程度上，也能減少分散采購(gòu)的產(chǎn)品質(zhì)量控制問(wèn)題。5. 實(shí)行供應(yīng)商群管理在供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，不管是哪個(gè)國(guó)家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時(shí)，并不僅僅看重低價(jià)，它對(duì)供應(yīng)商的要求是相當(dāng)苛刻。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面都達(dá)到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國(guó)的法律，遵紀(jì)守法、信守企業(yè)道德、勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、形象陽(yáng)光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期合作伙伴。沃爾瑪在選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商后，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行集群化的集中管理，對(duì)供應(yīng)商形成一套標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，不符合條