總公司對(duì)子公司的有效監(jiān)控管理

1、盛年不重來，一日難再晨。及時(shí)宜自勉，歲月不待人?？偣緦?duì)子公司的有效監(jiān)控管理黃海標(biāo)因?yàn)榭偣九c各子公司之間存在著信息不對(duì)稱，在公司擴(kuò)張過程中，如何對(duì)子公司實(shí)施有效的監(jiān)控，直接關(guān)系到公司擴(kuò)張的成敗乃至總公司本身的生死存亡。總公司與子公司都是法人實(shí)體，在法律上具有平等地位?？偣静荒苤苯痈缮孀庸镜慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過損害子公司的利益來增加總公司利益。但總公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權(quán)利與義務(wù)的能力，對(duì)子公 司的經(jīng)營(yíng)行為又具有相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)，并負(fù)有組織協(xié)調(diào)的職責(zé)，有權(quán)要求子公司按集團(tuán)公司利益行事。因此，正確處理母子公司的統(tǒng)分關(guān)系，合理對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)控，是母子公司既能

2、形成規(guī)模與合力，又能充 分發(fā)揮子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的關(guān)鍵。本文結(jié)合明陽(yáng)電氣集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建母子公司體制的現(xiàn)實(shí)背景，就總公司對(duì)子公司的合理監(jiān)控談一些粗淺的想法。一、總公司對(duì)子公司的監(jiān)控內(nèi)容現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)突出標(biāo)志是具有一個(gè)完善而高效的集團(tuán)總公司，其基本職能：一是在集團(tuán)內(nèi)合理配置資源；二是評(píng)價(jià)、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?？偣臼羌瘓F(tuán)的戰(zhàn)略決策中心，對(duì)整 個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的有效配置。不承擔(dān)一般的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能，將日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的職能下放給子公司負(fù)責(zé)。從而縮小對(duì)集團(tuán)整體命運(yùn)負(fù)有責(zé)任的總公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，從根本上改變其整天忙于處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日常

3、瑣事難以脫身的局面，將自己的時(shí)間、信息甚至心理能量集中用于考慮關(guān)系集團(tuán)生存和發(fā)展、前途與命運(yùn)的重大問題的戰(zhàn)略決策。集團(tuán)總公司作為戰(zhàn)略決策中心的主要職能是集團(tuán)的戰(zhàn)略管理：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，即投資方向與領(lǐng)域的選擇；（2）選擇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑；（3）建立明確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)總公司全資、控股項(xiàng)目 以及對(duì)子公司在各個(gè)行業(yè)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)、審批與監(jiān)控。集團(tuán)總公司對(duì)子公司的功能主要體現(xiàn)在：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能，市場(chǎng)營(yíng)銷功能，資本運(yùn)營(yíng)功能，技術(shù) 創(chuàng)新功能，金融功能，干預(yù)控制功能，資源配置功能，監(jiān)督管理，關(guān)聯(lián)產(chǎn)品與服務(wù)定價(jià)功能，協(xié)調(diào)關(guān)系 功能等等。具體監(jiān)控內(nèi)容細(xì)分如下：（一）總公司對(duì)子公司的資源監(jiān)控總

4、公司的資源監(jiān)控主要憑借集團(tuán)公司對(duì)資源的整體協(xié)調(diào)與分配控制權(quán)來實(shí)現(xiàn)，其中包括人力資源監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識(shí)信息資源監(jiān)控及物資資源的監(jiān)控。1 人力資源監(jiān)控人力資源監(jiān)控是總公司憑借對(duì)人力資源的培育能力與對(duì)關(guān)鍵崗位人員的聘任、解聘、監(jiān)督、和考核權(quán)而對(duì)子公司實(shí)施監(jiān)控，是總公司對(duì)子公司最直接的控制與管理手段。人力資源監(jiān)控可通過三種方式， 即建立集團(tuán)公司人力資源培育與引進(jìn)制度；對(duì)子公司高層管理人員的選拔、聘用與考核；建立統(tǒng)一的集團(tuán)公司內(nèi)部的人才交流市場(chǎng)。（1）集團(tuán)公司對(duì)人力資源引進(jìn)與培育的管理。集團(tuán)公司可通過兩個(gè)層面引進(jìn)人才：一是由集團(tuán)公 司根據(jù)總體需求，結(jié)合子公司的具體情況， 以集團(tuán)公司的名義引進(jìn)人才，

5、包括吸納大中專畢業(yè)生和對(duì)外公開招聘人才，通過培養(yǎng)后分配到各子公司；二是由各子公司直接引進(jìn)人才?？偣究梢酝ㄟ^引進(jìn)人才的第一層面控制，直接行使職能。對(duì)第二層監(jiān)控主要是通過制定相應(yīng)的人才引進(jìn)制度來實(shí)現(xiàn)。如人才招聘程序制度、崗位聘任標(biāo)準(zhǔn)制度、人事檔案管理制度等。這樣可以通過對(duì)子公司人才引進(jìn)來監(jiān)控子公司的人事管理；也可以充分發(fā)揮集團(tuán)公司的整體形象優(yōu)勢(shì)，吸引優(yōu)秀人才；通過集團(tuán)公司大規(guī)模集中性人才招聘，降低人才引進(jìn)成本。為此總公司需要集團(tuán)公司中人才管理數(shù)據(jù)庫(kù)的動(dòng)態(tài)管理能力、人力資源培育能力不斷加以提高和完善。(2) 對(duì)子公司關(guān)鍵崗位人員的考核管理子公司的高層管理人員，一般都是由總公司直接派遣或任 命。子公

6、司高層管理人員包括董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，這些人員不但由總公司派遣與指定，而且對(duì)這些人員的考核、報(bào)酬與獎(jiǎng)懲也應(yīng)由總公司作出統(tǒng)一規(guī)定。2. 財(cái)務(wù)監(jiān)控總公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控集中體現(xiàn)在對(duì)子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制及過程和結(jié)果的監(jiān)控?？偣纠秘?cái)務(wù)結(jié)算中心實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)間資金的拆借，最大程度地發(fā)揮集團(tuán)資金效益。借助結(jié)算中心對(duì)子公司資金往來情況的管理，及時(shí)了解子公司資金運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)中的問題，并予以糾正處理?？偣緫{借自身的信譽(yù)與實(shí)力，為子公司的貸款提供擔(dān)保， 對(duì)涉及到集團(tuán)公司整體發(fā)展的重大產(chǎn)品開發(fā)或技術(shù)改造，進(jìn)行資金的統(tǒng)一籌集，然后再合理分配到有關(guān)子公司。

7、比如在美國(guó)，很多跨國(guó)公司都 直接控制海外子公司的投資計(jì)劃，對(duì)資金調(diào)撥、利潤(rùn)分配等重大決策都直接掌握在總公司的手中。在日本主銀行制企業(yè)集團(tuán)中，總公司直接監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。由于直接監(jiān)督的特殊地位，總公司能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的問題，并視情況采取不同形式的救援行動(dòng)?？偣驹诶媒Y(jié)算中心對(duì)子公司日常財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控的同時(shí)，還可制定營(yíng)運(yùn)監(jiān)控指標(biāo)體系和分析制度，定期檢查子公司的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)及狀況。3. 信息資源監(jiān)控總公司可以憑借其自身的信息集中優(yōu)勢(shì)與人力資源集中的特長(zhǎng)，通過對(duì)外部信息的不斷收集與擁 有，可以使總公司及時(shí)掌握子公司運(yùn)營(yíng)情況，大大提高對(duì)子公司控制的效率和效果，并將其傳播到子公司，從而增強(qiáng)子公司

8、對(duì)總公司的依賴性?？偣緦?shí)施信息資源的控制，具體要做好以下幾點(diǎn)：建立與完善集團(tuán)公司信息管理網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建信息平臺(tái)，廣泛收集、處理各種有效信息資源，包括市場(chǎng) 信息、社會(huì)信息的分析處理，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將信息轉(zhuǎn)化為效益。強(qiáng)化與高校、科研院所、政府有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)，與集團(tuán)外部相關(guān)專家建立起密切聯(lián)系并進(jìn)行定期交 流與合作，以此增強(qiáng)集團(tuán)公司的開發(fā)創(chuàng)新能力及重大投資的決策能力。建立與完善集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)部計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)部教育培訓(xùn)系統(tǒng)等。4物質(zhì)資源監(jiān)控物質(zhì)資源監(jiān)督是指總公司憑借對(duì)子公司產(chǎn)品生產(chǎn)中關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵部件、關(guān)鍵設(shè)備及關(guān)鍵原材料的擁有，以此達(dá)到控制子公司的目的，從

9、公司的情況看，所屬子公司和下一步擬成立的子公司雖然產(chǎn)品不同，不屬縱向一體化發(fā)展的子公司，但生產(chǎn)過程存在著千絲萬縷的聯(lián)系，物質(zhì)資源的關(guān)聯(lián)度很大。比如 動(dòng)力能源的供應(yīng)，關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵制造技術(shù)的擁有，都可以在較大程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的控制。(二) 總公司對(duì)子公司的流程監(jiān)控總公司的流程監(jiān)控主要是指對(duì)子公司“供銷產(chǎn)”等縱向功能環(huán)節(jié)進(jìn)行控制管理。1 “產(chǎn)”控制“產(chǎn)”控制就是對(duì)子公司生產(chǎn)流程與能力的監(jiān)控管理，主要是對(duì)產(chǎn)品核心部件、生產(chǎn)工藝、關(guān)鍵生 產(chǎn)技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)人員以及產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)與品質(zhì)等方面的控制管理?？偣緦?duì)子公司實(shí)施“產(chǎn)”控制的 主要內(nèi)容有：(1) 制定產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)與品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以及成本標(biāo)準(zhǔn)等。(2) 總

10、公司直接把握集團(tuán)拳頭產(chǎn)品的核心部件生產(chǎn)與技術(shù)，將通用性高、技術(shù)難度低，標(biāo)準(zhǔn)性好、 易于生產(chǎn)組織及對(duì)整體產(chǎn)品相對(duì)不特別重要的部件、配件則可以由子公司生產(chǎn)，搞專業(yè)化生產(chǎn)協(xié)作。(3) 總公司組建集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)中心或直接控制產(chǎn)品開發(fā)職能，直接負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)。直接負(fù)責(zé)對(duì)核 心技術(shù)人員與工程人員的培訓(xùn)與管理，并直接派遣技術(shù)人員到各子公司指導(dǎo)生產(chǎn)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)縱向一體化發(fā)展的協(xié)作管理，有效組織與協(xié)調(diào)各子公司的合作生產(chǎn)能力。2“銷”控制“銷”控制是指總公司對(duì)子公司產(chǎn)品市場(chǎng)行為的監(jiān)管，主要是對(duì)其產(chǎn)品的銷售渠道、重要客戶、市 場(chǎng)信息、售后服務(wù)以及品牌與商標(biāo)的統(tǒng)一管理。(1) 營(yíng)建集團(tuán)營(yíng)銷綜合管理中心，總公司對(duì)該中

11、心直接管理。(2) 建立統(tǒng)一的集團(tuán)形象與產(chǎn)品品牌。這就需要總公司統(tǒng)一制定集團(tuán)營(yíng)銷策略，并與子公司共同承 擔(dān)產(chǎn)品營(yíng)銷宣傳工作與費(fèi)用。(3) 構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一服務(wù)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)工作。(4) 建立與完善集團(tuán)市場(chǎng)調(diào)研與信息中心，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)所有產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研工作與市場(chǎng)信息收集、 處理與反饋工作。(5) 構(gòu)建大集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并允許子公司對(duì)這一網(wǎng)絡(luò)的共享利用，總公司負(fù)責(zé)對(duì)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一 管理與維護(hù)，并向子公司按比例分?jǐn)傁鄳?yīng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)與管理費(fèi)用。(6) 統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理子公司營(yíng)銷活動(dòng)，對(duì)重大營(yíng)銷活動(dòng)保留審批權(quán)。(7) 協(xié)助子公司制定與實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略。以上所論及的監(jiān)控手段，總公司都可加以組合運(yùn)用。但考慮

12、到不同類型的監(jiān)控手段，對(duì)總公司的資源與能力條件以及子公司類型特征要求是有所差異與側(cè)重的，為了充分發(fā)揮總公司的核心優(yōu)勢(shì)與能力， 強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)控的有效性，應(yīng)該根據(jù)自身與子公司的具體情況選擇最為適宜的監(jiān)控手段與不同監(jiān)控手段的組合。二、堅(jiān)持“有效監(jiān)管控制的分權(quán)”原則，落實(shí)子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)(一) 堅(jiān)持“有效監(jiān)管控制的分權(quán)”的根本原則，改革總公司對(duì)子公司的管理體制和 管理方式，確保對(duì)子公司“管而不死”、“分而不亂”要形成“管而不死”、“分而不亂”、經(jīng)營(yíng)靈活、充滿活力的集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，最根本的是堅(jiān)持“有效 監(jiān)管控制的分權(quán)”原則：一是明確界定總公司與子公司的職責(zé)權(quán)限，向子公司充分放權(quán)，尊重子公司獨(dú) 立從

13、事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司面向市場(chǎng)自主、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的積極性、主動(dòng)性，提高子公司市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)能力；二是總公司要堅(jiān)決維護(hù)出資者的重大決策、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有 股權(quán)性控股權(quán)和契約性支配權(quán)，確保對(duì)子公司的有效監(jiān)管與控制，特別是分權(quán)越大要求總公司管理者的素質(zhì)越高，監(jiān)管與控制能力越強(qiáng)。總公司對(duì)子公司的管理體制要從“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、以集權(quán)為主”逐步向“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、 以分權(quán)為主”轉(zhuǎn)變。將日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放子公司，使子公司成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體 和市場(chǎng)主體。總公司對(duì)子公司“斷奶”，不再對(duì)子公司的虧損承擔(dān)補(bǔ)貼責(zé)任，使子公司再不能吃總公司的大鍋飯?？偣緦?duì)子公司的管理

14、方式要逐步由以行政方式為主向以經(jīng)濟(jì)方式為主轉(zhuǎn)變，由直接管理為主向間接管理為主轉(zhuǎn)變，由管過程為重點(diǎn)向管結(jié)果為重點(diǎn)轉(zhuǎn)變。(二) 落實(shí)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，保證子公司能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，激發(fā)其提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 的積極性、主動(dòng)性1 根據(jù)各子公司的特殊情況，對(duì)不同類型子公司實(shí)行不同職能的放權(quán)除總公司對(duì)子公司在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、資本運(yùn)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng)新、金融、干部控制、資源配置、監(jiān)督管理、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品定價(jià)、協(xié)調(diào)等方面的管理與監(jiān)督控制職能外，其他的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能和權(quán)利都應(yīng)該下放給子公司，關(guān)鍵是保證其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)子公司占領(lǐng)市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的積極性、主動(dòng)性。2根據(jù)各子公司的特殊情況，對(duì)不同類型子公司實(shí)行不同程度的放權(quán)

15、。（1）對(duì)為集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)保產(chǎn)或服務(wù)任務(wù)少、關(guān)聯(lián)度小或者沒有關(guān)聯(lián)、主要面向外部市場(chǎng)銷 售產(chǎn)品或承擔(dān)勞務(wù)的子公司，放權(quán)程度應(yīng)該盡可能更大一些，以有利于其開拓和占領(lǐng)外部市場(chǎng)，擴(kuò)大對(duì)外銷售收入的積極性、主動(dòng)性。（2）對(duì)為集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)保產(chǎn)或服務(wù)任務(wù)多、關(guān)聯(lián)度大、主要面向集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)銷售產(chǎn)品或承 擔(dān)勞務(wù)的子公司，放權(quán)程度應(yīng)該小一些，以確保其對(duì)外經(jīng)營(yíng)不影響集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品的正常生產(chǎn)。3 對(duì)子公司下放經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，該放的權(quán)要放夠。子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)主要包括： （1）日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)； （2）外銷產(chǎn)品、勞務(wù)定價(jià)權(quán)；（3）物資、 設(shè)備及備品備件采購(gòu)權(quán)；（4）限額投資決策權(quán)；（5）留用資金支配權(quán)；（6）設(shè)立

16、銀行賬戶和貸款權(quán)；（7） 工資獎(jiǎng)金分配權(quán)；（8）勞動(dòng)用工及機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；（9）人事管理與干部任免權(quán)； （10）拒絕攤派權(quán)。三、強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)控的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保對(duì)子公司的有效監(jiān)管，保證總公 司利益和子公司健康發(fā)展放權(quán)后子公司的自主權(quán)擴(kuò)大， 其經(jīng)營(yíng)者擁有較大的權(quán)利和決策空間。 總公司作為投資主體， 對(duì)子公 司的經(jīng)營(yíng)行為具有相應(yīng)的監(jiān)督管理與控制權(quán)， 應(yīng)建立對(duì)子公司強(qiáng)有力的監(jiān)督控制評(píng)價(jià)機(jī)制， 強(qiáng)化對(duì)子公 司的有效監(jiān)控。由于流程監(jiān)控需要花費(fèi)大量的人力、時(shí)間，監(jiān)控成本很高，而指標(biāo)監(jiān)控成本相對(duì)較低，同時(shí)，總公 司監(jiān)控的對(duì)象往往不是一個(gè)，而是多個(gè)子公司， 不可能對(duì)各個(gè)子公司監(jiān)控得過多過細(xì)。這就要求總公

17、司制定出一個(gè)對(duì)每個(gè)子公司都能適用的監(jiān)控方案。指標(biāo)監(jiān)控可以達(dá)到此目的。 但指標(biāo)監(jiān)控存在如何制定指標(biāo)，以及如何對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化的問題。以下用指標(biāo)監(jiān)控的方法對(duì)子公司的監(jiān)控進(jìn)行探討。（一）對(duì)子公司用人權(quán)的監(jiān)控指標(biāo)對(duì)子公司用人權(quán)的監(jiān)控， 除了總公司依法對(duì)子公司高層管理人員的委派、推薦、提名權(quán)外，事實(shí)上還應(yīng)包括子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，以及對(duì)高層管理人員的獎(jiǎng)懲權(quán)。子公司高層管理人員包括子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理（尤其是財(cái)務(wù)副總經(jīng)理）以及重要部門的經(jīng)理。對(duì)這些高層管理人員，總公司除了對(duì)其應(yīng)擁有派遣和聘用權(quán)外，還應(yīng)制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)子公司高層管理人員監(jiān)控的指標(biāo)主要有以下幾個(gè)：（1）子公司的盈利能力。（2）子公司

18、的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力。（3）子公司的償債能力。（4）子公司的發(fā)展能力等。由于上述四個(gè)指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)涉及到財(cái)務(wù)問題，因此將其 放在財(cái)務(wù)權(quán)的監(jiān)控部分討論。對(duì)子公司高層管理人員的獎(jiǎng)懲涉及到對(duì)其的激勵(lì)機(jī)制，即如何使子公司的高層管理人員的利益同總公司整體利益協(xié)調(diào)一致起來，達(dá)到所謂的“動(dòng)力一致”。賦予子公司高層管理人員部分“剩余索取權(quán)”是達(dá)到“動(dòng)力一致”的有效途徑。現(xiàn)代公司制度中高層管理人員的報(bào)酬一般由底薪、獎(jiǎng)金和股票收人構(gòu) 成。工資相對(duì)穩(wěn)定，與高層管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系較小，難以對(duì)其提供較強(qiáng)的激勵(lì)，但工資相對(duì)穩(wěn)定，可 以部分消除高層管理者對(duì)收人的不確定性預(yù)期；獎(jiǎng)金與高層管理者一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系， 激勵(lì)作用較

19、強(qiáng)，但由于僅同一定時(shí)期的業(yè)績(jī)有關(guān)，容易引發(fā)高層管理者的短期行為。股票收人可以使高層管理者享有部分剩余索取權(quán)， 并且股票價(jià)值會(huì)隨公司的發(fā)展而升值，這就將高層管理者的利益與其經(jīng)營(yíng)的子公司的利益結(jié)合一致， 是一種長(zhǎng)期的制度安排。 因此，總公司若對(duì)其子公司的高層管理人員僅以工資和 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)為主，就顯得不夠充分。可以嘗試對(duì)子公司的高層管理人員實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。明陽(yáng)公司現(xiàn)在實(shí)施的“ 3+2”政策就是很好地利用了股權(quán)的激勵(lì)作用。在高層管理者的報(bào)酬中，國(guó)際大企業(yè)的通常做法是：工資和獎(jiǎng)金的比重逐步下降，股票收人比重逐步上升。（二）對(duì)子公司財(cái)務(wù)權(quán)的監(jiān)控指標(biāo)子公司高層管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。對(duì)子公司

20、財(cái)務(wù)權(quán)的監(jiān)控主要由四個(gè)指反映了標(biāo)：（1）資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況。它反映子公司資產(chǎn)管理水平和使用效率。其二級(jí)指標(biāo)有：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)了子公司經(jīng)營(yíng)期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出周而復(fù)始的流轉(zhuǎn)速度，子公司全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了子公司流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，從流動(dòng)資產(chǎn)角度反映了子公司資產(chǎn)的利用效率。（2 ）償債能力。它反映了子公司負(fù)債比例是否適度，經(jīng)營(yíng)是否穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)是否過大。其二級(jí)指標(biāo)是資產(chǎn)負(fù)債率， 它是子公司負(fù)債水平以及風(fēng)險(xiǎn)程度的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)。 （資 產(chǎn)負(fù)債率比較保守的經(jīng)驗(yàn)判斷為不高于50%，國(guó)際一般公認(rèn) 60%比較好。）（3）發(fā)展能力。子公司的發(fā)展能力主要依

21、托于子公司不斷增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)收人、開支的節(jié)約和創(chuàng)造的利潤(rùn)。其二級(jí)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率和資本積累率。營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率是衡量子公司經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)占有能力、預(yù)測(cè)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要標(biāo)志。資本積累率是子公司當(dāng)前所有者權(quán)益總的增長(zhǎng)率，它反映了子公司的所有者權(quán)益在當(dāng)年的變動(dòng)水平，反映了總公司投入到企業(yè)資本的保全性與增長(zhǎng)性。（4）財(cái)務(wù)效益狀況，即盈利能力。它反映了總公司對(duì)子公司投資的收益，這是一個(gè)比較核心的指標(biāo)。其二級(jí)指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率。凈資產(chǎn)收益率充分體現(xiàn)了總公司投入到子公司的資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報(bào)酬的關(guān) 系，是評(píng)價(jià)子公司資本經(jīng)營(yíng)效益的核心指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率表示子公司包括凈資產(chǎn)和負(fù)債在內(nèi)的全部資產(chǎn)的總體獲利能力和投入產(chǎn)出狀況。（三）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的監(jiān)控指標(biāo)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的“硬約束”是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核評(píng) 價(jià)指標(biāo)過分重視短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果和短期收益，忽視長(zhǎng)期收益和整體利益。將財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)（短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或短期利益）與戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)（中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)或長(zhǎng)期利益）的考核評(píng) 價(jià)相結(jié)合，將經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)（主要指標(biāo)是社會(huì)平均投資報(bào)酬率）與管理性業(yè)績(jī)（行業(yè)平均報(bào)酬率）的考