論廣汽乘用車有限公司人才流失的原因及對策工商管理專業(yè)

1、論廣汽乘用車有限公司人才流失的原因及對策 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人才意識的增強(qiáng)， 企業(yè)之間的競爭重心日益由資本競爭、 技術(shù)競 爭轉(zhuǎn)移到人才競爭上來廣州汽車集團(tuán)乘用車有限公司（以下簡稱“廣汽乘用車”）是由廣州汽車集團(tuán)股份有限公司獨(dú)資設(shè)立的子公司，作為廣汽集團(tuán)自主品牌乘用車項(xiàng)目的實(shí)施載體，致力于生產(chǎn)銷售具有國際先進(jìn)水平的整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件及汽車用品，以及汽車工程技術(shù)的研究與開發(fā)。廣汽乘用車成立于2008年7月21日，注冊資金12億元，公司占地面積近120萬平方米，首期投資預(yù)算38億元，計(jì)劃年產(chǎn)能整車10萬輛、發(fā)動(dòng)機(jī)10萬臺，后續(xù)將分階段達(dá)到年產(chǎn)整車40萬輛、發(fā)動(dòng)機(jī)45萬臺規(guī)模。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)優(yōu)秀的

2、企業(yè), 它的人才流失率應(yīng)在控制在 10%左右，而我國類似于這樣的 汽車集團(tuán)行業(yè)的人才流失率大多接近 50%，乘用車汽車集團(tuán)人才流失率竟達(dá)到了 60%。過高的 人才流失率表明，公司對員工缺少凝聚力、感召力，員工對公司缺乏歸屬感、認(rèn)同感。隨著 各大汽車集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善， 傳統(tǒng)汽車集團(tuán)的管理模式和管理理念 受到越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。汽車集團(tuán)求人難，留人更難的局面已屢見不鮮。事實(shí)上，隨著我 國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展， 給汽車集團(tuán)發(fā)展帶來了新的機(jī)遇， 必然也對汽車集團(tuán)管理的核心問題人 力資源管理與開發(fā)，提出了新的挑戰(zhàn)。從根本上講，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就是 挑戰(zhàn)，如何面對競爭，

3、如何面對挑戰(zhàn)？這是我們必須認(rèn)真思考、深入研究的事情。 需要特別指出的是， 汽車集團(tuán)所需要或招聘的一些高學(xué)歷、 高層次的管理人才流失情況更 加嚴(yán)重。他們往往是在參加汽車集團(tuán)培訓(xùn)完后，掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了 跳槽。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來以及人們生活節(jié)奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。現(xiàn) 代汽車集團(tuán)競爭最終是人才的競爭。 員工的過度流失會給汽車集團(tuán)的經(jīng)營與管理帶來一系列的負(fù) 面影響。對此，管理者不能掉以輕心。 二、公司人才流失的影響任何事情都具有兩面性，汽車集團(tuán)員工的流失也有積極的一面。首先，如果汽車集團(tuán)流失的 是低素質(zhì)的員工，而能引入高素質(zhì)的員工，這種流失會有利于更好的發(fā)展。其

4、次，新員工的 介入能給汽車集團(tuán)注入新血液，帶來新意識和新的觀念，會增強(qiáng)員工的競爭意識，從而改進(jìn)和 提高汽車集團(tuán)的工作效率。 但如果員工流失比例過大， 會動(dòng)搖企業(yè)現(xiàn)有員工的軍心， 新人增多， -1- 會給服務(wù)質(zhì)量和汽車集團(tuán)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)帶來一定時(shí)期的不穩(wěn)定性， 給工作帶來一定的難度。 具體表 現(xiàn)為： （一）經(jīng)營費(fèi)用增加 員工的流失會給汽車集團(tuán)帶來一定的成本損失。 汽車集團(tuán)從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力 資本投資將隨著員工的跳槽而流出并注入到其他企業(yè)中； 汽車集團(tuán)為維護(hù)正常的經(jīng)營活動(dòng)， 在 原來的員工流失后，需要重新找合適的人選來頂替暫時(shí)空缺的職位，這時(shí)，汽車集團(tuán)又要為招 收新員工而支付一定的更替成本。

5、羅森汽車集團(tuán)為讓新員工盡早到店鋪工作， 每周進(jìn)行一次培 訓(xùn)，但沒到半年， 又走了一多半； 招了幾名大學(xué)生和業(yè)務(wù)骨干， 工作沒怎么干出成績，條件、 待遇要了不少，滿足不了就跳槽。由于人員流失大，汽車集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用和工資成本普遍增加。 （二）服務(wù)質(zhì)量和效率不穩(wěn)定 一般來說， 員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里， 他們對待自己手頭的工作不 會像以往一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)， 有些員工甚至由于對汽車集團(tuán)的不滿， 出于對汽車集團(tuán)的報(bào)復(fù)心理而故 意將事情做砸。若員工在這樣的心態(tài)下工作，汽車集團(tuán)的服務(wù)水平顯然會大打折扣。此外，公 司在員工離去后，需要一定的時(shí)間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不 得不幫

6、忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪， 這將間接地影響汽車集團(tuán)的服務(wù)質(zhì)量。 再 者， 由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距， 流失優(yōu)秀員工對汽車集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量的 影響將是長期的。人員的高比例流失，骨干不斷的流失，使汽車集團(tuán)服務(wù)質(zhì)量和效率下降。一 般新員工上崗經(jīng)過半年后才能熟練。 如果是中層管理人員的流失， 在服務(wù)質(zhì)量上造成的影響 就更大。 （三）客源流失 汽車集團(tuán)員工， 尤其是中高層管理人員跳槽到其他店鋪后， 有可能帶走公司的商業(yè)秘密； 汽車集團(tuán)服務(wù)人員的流失往往也意味著汽車集團(tuán)客源的流失， 員工跳槽給汽車集團(tuán)造成損失最大的 往往是服務(wù)人員，這些員工的跳槽將給汽車集團(tuán)帶來巨大的威脅。去

7、年就發(fā)生過類似的情況， 一家業(yè)績比較好的店鋪店長辭職后帶走了店鋪大半的員工， 使店鋪無法正常運(yùn)作， 給公司帶 來了很大的損失。 （四）影響團(tuán)隊(duì)的積極性和穩(wěn)定性 員工的跳槽往往會影響汽車集團(tuán)員工隊(duì)伍的整體穩(wěn)定，特別是中層干部跳槽影響更大， 往往會造成相關(guān)人員的流失。 員工的流失會極大地影響現(xiàn)有員工的士氣。 一部分員工的流失 對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。 這是因?yàn)橐徊糠謫T工的流失和可能會刺 激更大范圍的人員流失， 而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會存在。 特別是當(dāng)人們看到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)， 留在崗位上的人員就會人 -2- 心思動(dòng)， 工作

8、積極性受到影響。 也許從前從未考慮過尋找新的工作員工也會開始或準(zhǔn)備開始 尋找新的工作。 三、公司才流失的原因造成汽車集團(tuán)業(yè)員工流失率過高的原因有很多， 有汽車集團(tuán)自身方面的原因， 如員工工資福 利待遇問題，汽車集團(tuán)內(nèi)部管理制度問題，例如不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境，缺乏 對人才成長的規(guī)劃，汽車集團(tuán)形象欠佳等等。也有員工方面的原因，如對汽車集團(tuán)期望過高，受 傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)與自己的價(jià)值取向不同等等。當(dāng)然還有市場方面的原因，以及影響員工 跳槽動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的社會原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車集團(tuán)人員流失的根本原因?yàn)橹饕獮椤肮べY福利”、“個(gè) 人發(fā)展”、 “成就感”、“人際關(guān)系”等等，這些主要原因占流失原因的

9、84.32%。 (一)人才供需不平衡，導(dǎo)致工作量加大 人才供需不平衡， 目前，上海街頭大大小小、僅不同品牌的汽車集團(tuán)就已經(jīng)接近5000家，數(shù)量之龐大、 網(wǎng)點(diǎn)布局之密集， 在提升了便利性的同時(shí)， 同時(shí)也加劇了市場的競爭程度和企業(yè)自身的經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)。 現(xiàn)在面臨的最大問題便是人員的供不應(yīng)求。 1996年羅森開張時(shí)， 市內(nèi)正涌現(xiàn)大批協(xié)保、 內(nèi)退人員，并且多為紡織廠工人，一來能適應(yīng)三班制；二來能承受汽車集團(tuán)的勞動(dòng)強(qiáng)度，供大 于求。但是經(jīng)過十年的時(shí)間，上海市內(nèi)的商業(yè)形態(tài)種類越來越多，商業(yè)品牌越來越多，這就 大幅度增加了對營業(yè)員的需求， 在大大提高市民的就業(yè)崗位的同時(shí)， 給商家?guī)砹艘幌盗械?難題人員緊缺，求

10、大于供。比如：原來一家店需要10名員工保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在只 有8名員工在店工作，工作量不變，人員工作強(qiáng)度大大增加了，流失率也有了提高。 （二）汽車集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)分布不均勻，上班路途遠(yuǎn) 汽車集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)分布不均勻， 時(shí)下汽車集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)分布，實(shí)在令人不敢恭維，有些地方，一條街上，有6家到7家汽車集團(tuán)。 各大品牌汽車集團(tuán)為了圈地，占領(lǐng)市場份額，盲目擴(kuò)張，殊不知，盲目開店只會造成行業(yè)生存 環(huán)境惡化， 首當(dāng)其沖的便是人員 “分配難” 問題。 汽車集團(tuán)多集中在市中心商業(yè)設(shè)施集中， 客流大的地方，但這些地方大都離居民區(qū)較遠(yuǎn)，由于近幾年的市政改革，市中心居民大多搬 遷至郊遠(yuǎn)地方，因此，店鋪數(shù)越多，員工上班的地方越遠(yuǎn)，這

11、樣一來，一旦員工不滿意上班 地點(diǎn)，便辭職不干。無形中，流失率又提高了。 （三）市民生活水平的提高，汽車集團(tuán)的工作條件無吸引力 市民生活水平的提高， 隨著上海市民生活水平和物價(jià)的提高， 汽車集團(tuán)作為一個(gè)特殊的服務(wù)行業(yè)， 其24小時(shí)的營 業(yè)時(shí)間，高強(qiáng)度的工作，低廉的工資，都已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在市民選擇工作的條件。因此，便 利店的工作條件變得沒有吸引力。 -3- （四）同行業(yè)的不正當(dāng)競爭 羅森作為上海汽車集團(tuán)的排名第一的企業(yè)，其一流的管理理念，嚴(yán)格的規(guī)章制度，先 進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)備，培育出了一批優(yōu)秀的管理者和店員，這讓其它競爭者非常羨慕，同時(shí)也面臨 著企業(yè)員工被其他企業(yè)挖人的局面。因此，一些同行業(yè)的汽車集團(tuán)便

12、不惜血本、不擇手段的挖 墻角，導(dǎo)致員工的大量外流。 總之，汽車集團(tuán)開店數(shù)越來越多，需要的員工數(shù)和招聘新進(jìn)的人數(shù)存在著很大的缺口，導(dǎo) 致店員的工作量越來越大，流失率也隨之上升。 （五）企業(yè)人力資源管理存在問題 1、存在的誤區(qū) 存在的 由于現(xiàn)汽車集團(tuán)缺員和后備力量的明顯不足， 故公司通過各種渠道招聘應(yīng)屆畢業(yè)生和社會 人士， 對學(xué)歷的要求也不是很嚴(yán)苛， 只希望這些人能填補(bǔ)店鋪的人員缺口， 使店鋪正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 但如此一來，公司便存在著較大的人才觀念誤區(qū)：重招聘輕使用，招聘進(jìn)來的工作崗位和招 聘時(shí)的不符，往往把人才隨意變動(dòng)崗位，缺乏對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計(jì)；大材小用，對 人才的評估、培訓(xùn)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、

13、考核計(jì)劃等均沒有明確的計(jì)劃和安排，使員工看不到發(fā) 展希望，即使公司通過各種方式和手段招攬到各類人才，也沒有較好的開發(fā)好人才，最終也 沒能發(fā)揮好人才的潛能，留住人才。 2、缺乏溝通 上級和下級缺乏溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)對員工生活上不關(guān)心（尤其是外來人員），工作上不 支持，嚴(yán)重挫傷了他們的積極性，員工看不到長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展前景，導(dǎo)致了人 才的流失。 （六）員工對薪酬的不滿意 作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現(xiàn)在許多方面，但從 結(jié)果上講，都可以概括為員工的期望值與實(shí)際存在偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從 而導(dǎo)致對薪酬滿意度的下降。 通過調(diào)查和分析， 總結(jié)出引起員工對薪酬

14、不滿的原因主要有以 下方面： 1、內(nèi)部公平性不夠 薪酬內(nèi)部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。 根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論， 員工 對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平， 員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬， 更關(guān)心與 他人薪酬的比較，他（她）們會將自己的投入和所獲與他人進(jìn)行比較，來判斷薪酬是否公平 合理。事實(shí)上，即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創(chuàng)造的價(jià)值是不一 -4- 樣的， 因此當(dāng)員工認(rèn)為自己的薪酬水平與業(yè)績不相符， “干多干少都一樣， 干好干壞都一樣” ， 就會產(chǎn)生對薪酬制度的不滿。 當(dāng)員工感覺到對自己不公平時(shí)，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵 不是員工的

15、實(shí)際所得， 而是對公平的感覺。 員工在實(shí)際比較時(shí)， 往往高估、 夸大自己的付出， 低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的一種主觀感受。 2、外部不具有競爭力 員工在企業(yè)內(nèi)部比較的同時(shí)，還會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位 的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產(chǎn)生不滿情緒。 當(dāng)然， 引起員工對薪酬不滿還有其他的原因， 例如員工認(rèn)為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步 上漲，當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于效益上漲幅度時(shí)，就會引起員工的普遍不滿； 還有薪酬的分配程序、方式，都會降低員工的薪酬滿意度。 四、公司人才留取的對策實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)要控

16、制人才的流失，關(guān)鍵是企業(yè)要有實(shí)力，有發(fā)展前途，而企業(yè)管 理水平的高低， 尤其是人力資源管理的水平如何直接反映了企業(yè)是否能有效管理流失， 并使 流失的影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引人人才，提出以下避免人才流失的管理對策。 （一）控制開店數(shù)目，保持人才隊(duì)伍質(zhì)量 控制開店數(shù)目，保持人才隊(duì)伍質(zhì)量 人才 由于汽車集團(tuán)現(xiàn)面臨的人員緊缺和招聘難的問題， 希望為了公司的長遠(yuǎn)利益， 能夠控制開 店數(shù)，在緩解現(xiàn)有矛盾的同時(shí)，也能提高員工的素質(zhì)，不能“抓在籃子便是菜” ，畢竟顧客 對汽車集團(tuán)的要求比其它零售業(yè)要高，而員工則是整個(gè)汽車集團(tuán)的中心環(huán)節(jié)，商品質(zhì)量、環(huán)境清 潔、待客服務(wù)都離不開員工的努力。 （二）擴(kuò)大招

17、聘渠道，增加招聘機(jī)率 擴(kuò)大招聘渠道， 在現(xiàn)有招聘渠道枯竭的情況下，因考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展，開拓新的招聘渠道，要做先行 者，建立屬于自己的招聘網(wǎng)絡(luò)。首先，改變錄用人員性質(zhì)的限制，增招聘失業(yè)人員、外來人 員，不但能增加招聘人數(shù)，還可改善員工的老齡化現(xiàn)狀；其次，擴(kuò)大招聘渠道，不能等著別 人上門招聘，必須化被動(dòng)為主動(dòng)，除了網(wǎng)上登記招聘外，還要借助其它媒體廣告，公司要安 排專人到各街道、居委招聘，加強(qiáng)聯(lián)系把輸入口聯(lián)系起來；再次，直接到學(xué)校招聘應(yīng)屆實(shí)習(xí) 生， 一來可給學(xué)生提供實(shí)習(xí)平臺， 二來可吸收年輕員工的加入； 最后， 招聘權(quán)利發(fā)放到店鋪， 讓門店自行招聘，這樣既可以根據(jù)自店的實(shí)際需求招聘，又可以減少招聘途

18、徑；最后，改變 店鋪一成不變的工作時(shí)間， 可在高峰段安排鐘點(diǎn)工或在夜間進(jìn)貨時(shí)安排長夜班， 既可節(jié)約人 工，又可彌補(bǔ)店鋪人員不足的情況。 -5- （三）實(shí)行人本管理，提高其留用率 實(shí)行人本管理， 對新進(jìn)員工要注意指導(dǎo)的方式方法，因循序漸進(jìn)，根據(jù)每個(gè)人的承受能力安排不同工 作強(qiáng)度的工作，店長要經(jīng)常去了解新員工的工作情況，多和她們溝通，教育老店員要對新店 員細(xì)心、耐心的指導(dǎo)，決不能有“欺生、排外”的情況。 1、重視人才的培養(yǎng) 公司必須要重視人才，發(fā)揮人才的作用，營造 “人人重視人才，人才造就人才”的成 長環(huán)境，形成識人、選人、育人、用人的良好機(jī)制，這有利于公司人才的脫穎而出。 （1）用事業(yè)凝聚人才

19、優(yōu)秀人才都是有事業(yè)心的。當(dāng)今社會，是人生觀、價(jià)值觀發(fā)生深刻變化的時(shí)代。因此， 轟轟烈烈的干一番事業(yè)，淋漓盡致的展現(xiàn)人生價(jià)值，已經(jīng)成為公司人才的人生觀和價(jià)值觀。 對公司人才來說， 在新世紀(jì)里應(yīng)該在公司這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的主力部隊(duì)中找準(zhǔn)位置、 選準(zhǔn)方 向，為公司的發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，走出一條能充分施展才能、大干一番、體現(xiàn)自身價(jià)值的 成才之路。一般來說，公司人才對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長不懈的追求，超過了他對組織目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求。如果他感到自己僅僅是公司的一個(gè)“打工仔”時(shí)，就很難形成對公司的絕對 忠誠。因此，公司不僅要為人才提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái) 富，而且要充分了解人才的個(gè)人需

20、求和職業(yè)發(fā)展意愿，為人才提供合適其要求的上升道路。 也只有人才清楚的看到自己在公司的發(fā)展前途時(shí)， 他才有動(dòng)力為公司盡心盡力的貢獻(xiàn)自己的 力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。 （2）以感情培育人才 人才輩出是需要精心培育的，在這個(gè)問題上必須有戰(zhàn)略眼光和超前意識。首先，人才的 培訓(xùn)要做到經(jīng)常化、 正規(guī)化和制度化；其次，要引導(dǎo)、支持和督促人才堅(jiān)持平時(shí)學(xué)習(xí)；再來， 在實(shí)踐中鍛煉培養(yǎng)人才。人是最富于感情的，需要得到別人的信任和尊重。在人才的培育過 程中，要以滿腔的熱忱和愛心，激發(fā)人才的積極性，消除人才的消極情感，使人才保持良好 的情緒，并能夠全身心的投入到工作中去。把“以情動(dòng)人”和“以事業(yè)動(dòng)人

21、”密切結(jié)合起來， 培養(yǎng)人才就會取得很好的效果，公司人才就會健康的成長。 2、提高薪酬的滿意度 薪酬是一種非常有效的激勵(lì)工具。一個(gè)有效的薪酬體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi) 具有公正性，對員工具有激勵(lì)性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，使 員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向， 實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。 目前越來越多的管理者 關(guān)注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解 -6- 決的就是公平問題，但這不是一個(gè)簡單的事情，它需要運(yùn)用多種手段，需要企業(yè)其他制度的 配合。 （1）通過薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬的期望 通過薪酬滿意度調(diào)查， 薪酬滿意度

22、調(diào)查 企業(yè)應(yīng)該定期進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查， 通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水平、 薪酬的結(jié) 構(gòu)、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見，了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價(jià)以及期望，了 解員工最關(guān)注什么，這樣在設(shè)計(jì)或調(diào)整薪酬體系時(shí)才能做到有的放矢。 （2）通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平 通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平 薪酬市場調(diào)查 薪酬市場調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。 通過外部調(diào)查， 可以了解市場薪酬水 平及動(dòng)態(tài)， 尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平， 從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理 性，確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以 上才具有競爭力。 制定與市場水準(zhǔn)相符的薪酬水平， 將有助于公司吸引和留住企業(yè)所需要的 優(yōu)秀人才。 當(dāng)然，在確定企業(yè)的薪酬水平時(shí)，還要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，是選擇薪 酬水平領(lǐng)先策略，還是市場跟隨策略，上高下低（高層高于市場平均水平，基層低于市場平 均水平）還是上低下高，具體